平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的問題與對策研究

熊斌 四川工商學(xué)院

平衡計(jì)分卡最早在20 世紀(jì)90 年代提出的，曾被《哈佛商業(yè)評論》評委“75 年來最有影響力的管理工具?！苯陙?，平衡記分卡已經(jīng)廣泛應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)體制中。企業(yè)可借助平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略管理。同時(shí)，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)將戰(zhàn)略謀劃轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐行動(dòng)的過程，平衡記分卡在企業(yè)的績效管理中也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，為績效管理提供了更多便利。

一、平衡記分卡的內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡是以平衡為目的，尋求企業(yè)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)度量績效與非財(cái)務(wù)度量績效之間、落后指標(biāo)與先進(jìn)指標(biāo)之間、企業(yè)內(nèi)部成長與企業(yè)外部滿足顧客需求之間的衡狀態(tài)，是全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略管理績效，進(jìn)行戰(zhàn)略控制的重要工具和方法。所以，平衡計(jì)分卡是一種常見的績效考核方式?？梢酝ㄟ^財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將戰(zhàn)略落實(shí)到具體可操作的指標(biāo)和目標(biāo)中。

二、績效管理概念及突出問題

（一）績效管理概念

績效管理也等同于企業(yè)的績效評估。企業(yè)管理者可通過績效管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐行動(dòng)。績效管理的根據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過有序溝通明確員工工作任務(wù)和目標(biāo)。通過評估衡量員工行為能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的績效目標(biāo)，同時(shí)不斷推動(dòng)員工的可持續(xù)發(fā)展。

（二）傳統(tǒng)績效管理突出問題

傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)中的突出問題表現(xiàn)為：評價(jià)指標(biāo)的局限性、反應(yīng)程度的局限性無形資產(chǎn)的把控不足以及競爭優(yōu)勢的局限性。首先，評價(jià)指標(biāo)的局限性主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)較注重歷史，缺乏對未來業(yè)績的預(yù)測評估。對于短期目標(biāo)較為注重，而忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。而這種傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系助長了管理者急功近利的思想，而錯(cuò)失了較多有利于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。突出表現(xiàn)為短期業(yè)績較多，長期投資較少。其次，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能真實(shí)反映客觀事實(shí)，表現(xiàn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能按照物價(jià)水平和通貨膨脹的程度來調(diào)整，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)賬面值和實(shí)際值不符。同時(shí)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)不能把控?zé)o形資產(chǎn)的問題表現(xiàn)為，企業(yè)擁有無形資產(chǎn)利于提升長期競爭力，但對于歷史遺留的財(cái)務(wù)模式不能進(jìn)行突破，導(dǎo)致按部就班的財(cái)務(wù)評價(jià)方式不能推動(dòng)無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化。最后，在傳統(tǒng)績效管理體系中對于競爭優(yōu)勢存在局限性，體現(xiàn)為傳統(tǒng)績效管理體系較注重企業(yè)內(nèi)部管理，而忽視外部市場競爭。

三、平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)在績效考核中運(yùn)用平衡記分卡思想。如上海復(fù)興實(shí)業(yè)、人?？萍嫉鹊?。部分企業(yè)在采用平衡計(jì)分發(fā)的同時(shí)還開發(fā)了新的軟件產(chǎn)品。山東魯能科技集團(tuán)在應(yīng)用平衡記分卡的基礎(chǔ)上創(chuàng)新績效管理軟件?？梢?，平衡記分卡的運(yùn)用對企業(yè)發(fā)展有積極作用。但平衡記分卡的實(shí)施效果并不理想，平衡計(jì)分卡在實(shí)際中的應(yīng)用還存在一些問題，具體如下。

（一）非財(cái)務(wù)指標(biāo)不能量化

客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等方面的指標(biāo)屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，在平衡記分卡中實(shí)現(xiàn)對這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化較為困難。由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改革不能以貨幣進(jìn)行衡量，因此，非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)的改革較難把握。管理人員在非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的努力不能直接凸顯出來。其次，非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)性，易引發(fā)部門之間的沖突。所以，不能過于注重非財(cái)務(wù)業(yè)績。

（二）效益成本時(shí)間不一致

平衡記分卡中的各個(gè)層面之間都存在著必然關(guān)系，要達(dá)到財(cái)務(wù)層面要求應(yīng)改善其他幾個(gè)方面的管理。因此，在應(yīng)用平衡記分卡時(shí)能夠體現(xiàn)出成本增加，短期財(cái)務(wù)成果減少或利潤增長滯后的問題。這就體現(xiàn)了投入與產(chǎn)出、成本與效益都出現(xiàn)了時(shí)間差。這種情況下客戶滿意度和員工滿意度提升了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻沒能下降。這種現(xiàn)象對整個(gè)平衡計(jì)分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑，導(dǎo)致企業(yè)對決策猶豫不決，從而降低平衡計(jì)分卡的實(shí)用性。

（三）高層主管不支持實(shí)施

平衡計(jì)分卡是由高層主管制定的，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為環(huán)環(huán)相扣的績效衡量系統(tǒng)的戰(zhàn)役中指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡能夠確保員工達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡是由高層主管主導(dǎo)實(shí)施的，在實(shí)施過程中，部分企業(yè)的高層主管不夠重視，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡的推進(jìn)受阻。所以，得不到企業(yè)高層主導(dǎo)人員的支持，是影響平衡計(jì)分卡在績效管理中實(shí)施的較大阻礙。

（四）溝通共識產(chǎn)生障礙

員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略部署，對平衡計(jì)分卡的實(shí)施有直接影響。大部分公司中只有少部分員工能夠明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。而只有員工認(rèn)真了解公司戰(zhàn)略才能夠保證戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確實(shí)施。所以，這就需要公司將自身戰(zhàn)略目標(biāo)正確分解為經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)，進(jìn)而利于員工精準(zhǔn)認(rèn)知并落實(shí)?？梢?，企業(yè)高層與員工溝通與共識上存在著一定障礙，致使平衡記分卡不能充分發(fā)揮其功能。同時(shí)，高層主管應(yīng)充分把握戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標(biāo)，將戰(zhàn)略劃分為績效衡量指標(biāo)當(dāng)中，進(jìn)而使方案都能夠發(fā)揮不同功能。

四、平衡記分卡在績效管理中的改進(jìn)措施及建議

平衡計(jì)分卡在實(shí)際運(yùn)用中仍存在一定問題，企業(yè)不應(yīng)照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)針對自身發(fā)展需求改進(jìn)績效管理系統(tǒng)。具體改進(jìn)建議如下：

（一）加強(qiáng)內(nèi)部管理與培訓(xùn)溝通

員工的整體素質(zhì)對于平衡計(jì)分卡的成效有直接影響。所以，在企業(yè)績效管理中應(yīng)注重對員工的選用，激發(fā)員工在各自崗位中發(fā)揮所長，并提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和工作熱情。同時(shí)，強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)，提升員工整體素質(zhì)，通過有效的溝通滿足員工精神需求，提升企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

（二）注重指導(dǎo)管理模式的創(chuàng)新

在企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程中為消除管理者的抵觸情緒，應(yīng)善用指導(dǎo)性的管理方式。通過有效指導(dǎo)正確看待績效管理結(jié)果，提升績效管理效率。如將以往的考核重點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移。以往的考核重點(diǎn)多是放在績效上，以提升績效為主要目標(biāo)，完不成績效目標(biāo)則需要承受公司責(zé)備。而新的績效管理模式是以指導(dǎo)為主，針對績效完成效率分析原因，并提出針對性地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移策略。根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)和戰(zhàn)略調(diào)整，以充分保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）組建平衡計(jì)分卡項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，首先確定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的重要因素。其次，依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求將特定KPI 指標(biāo)進(jìn)行篩選和組合建立因果關(guān)系。同時(shí)，在績效評價(jià)體系的創(chuàng)新設(shè)計(jì)中針對企業(yè)績效評價(jià)情況向長性指標(biāo)傾斜，禁燒維持性指標(biāo)設(shè)計(jì)。不斷促進(jìn)各個(gè)指標(biāo)之間的協(xié)同發(fā)展，以充分保障企業(yè)核心指標(biāo)的增長。最后，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程中應(yīng)注重尋找企業(yè)各層面之間的平衡點(diǎn)，不斷完善信息系統(tǒng)。借助新技術(shù)加快開發(fā)能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的平衡計(jì)分卡軟件。依據(jù)信息系統(tǒng)的便利性和共享性提升平衡計(jì)分卡的應(yīng)用效率，增加信息的提交速度和準(zhǔn)確性。

（四）定位市場建立完善績效系統(tǒng)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)立足企業(yè)整體發(fā)展對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)行模式和發(fā)展策略進(jìn)行把控。在平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)中以戰(zhàn)略為中心確立戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，可通過信息收集或問卷調(diào)查的方式確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)在運(yùn)用時(shí)應(yīng)不斷對其進(jìn)行創(chuàng)新和完善。緊密結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況和績效管理的實(shí)際需求，對平衡計(jì)分卡進(jìn)行增減，設(shè)定關(guān)鍵的績效指標(biāo)，建立完善的績效管理系統(tǒng)。通過將各指標(biāo)之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)，進(jìn)而突出企業(yè)的戰(zhàn)略。

五、結(jié)語

總之，平衡計(jì)分卡是一種新型的戰(zhàn)略管理模式，在我國企業(yè)應(yīng)用中成功經(jīng)驗(yàn)較少。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的重要意義。緊密結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展需求和績效管理問題，改革戰(zhàn)略目標(biāo)，使平衡計(jì)分卡在績效管理系統(tǒng)中充分發(fā)揮其指導(dǎo)作用。