論財務共享模式在國有企業(yè)的運用與實踐

羅玲 湖州市交通投資集團有限公司

國有企業(yè)內(nèi)部需要充分認識到財務創(chuàng)新、共享等重大意義，從而踴躍嘗試建設財務共享服務中心模式。不僅要對其進行科學合理的規(guī)劃，解決遇到的困難和阻礙，還需要從全局對實際情況進行分析考慮，結合自身實際情況和發(fā)展需求，建設最為適合的財務共享服務中心，借此提高國有企業(yè)的核心競爭力，為我國國民經(jīng)濟的健康可持續(xù)發(fā)展提供保障。

一、財務共享理論概述

財務共享主要是依托信息技術，針對國有企業(yè)內(nèi)部的財務業(yè)務流程進行全面優(yōu)化，通過優(yōu)化組織結構，規(guī)范財務流程，提升整個流程效果，并降低國有企業(yè)運營成本，實現(xiàn)國有企業(yè)財務管理全面提升的一種有效方式。財務共享服務把國有企業(yè)的財務活動與運營活動、管理活動緊密地結合在一起。通過實施標準化的服務職能實現(xiàn)最大的規(guī)模效應，提升共享性，幫助國有企業(yè)全面地開展財務管理活動。財務共享是以信息技術為基礎，以業(yè)務流程作為核心，通過多樣化的實施動機，從市場的角度進行財務分析、財務處理以及財務核算。

二、財務共享服務模式的主要組成部分

（一）財務信息管理系統(tǒng)

財務共享服務模式的核心是財務共享服務中心，它是財務共享服務模式實現(xiàn)一體化財務管理的關鍵，能夠高效準確地對財務數(shù)據(jù)進行處理的信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)?；ヂ?lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的時代信息技術快速發(fā)展，為集團企業(yè)建立信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)提供了技術支持。集團企業(yè)建立財務共享服務模式的目標是能夠更好協(xié)調(diào)各子公司的財務管理工作，提高集團財務管理的工作效率，提升財務管理水平。財務信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)幫助財務共享服務中心更好地為企業(yè)財務管理服務，是財務共享服務中心不可或缺的部分。目前常見的信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)有全球價值信息系統(tǒng)、員工費用核銷系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)等，任何必需的財務信息都可在信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)中找到。財務共享服務中心的信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)并不是單一的，它主要是由一個主系統(tǒng)和眾多子系統(tǒng)組成，主系統(tǒng)中有許多連接端口接收來自子系統(tǒng)的信息，主系統(tǒng)起到統(tǒng)籌的作用將所有來自子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息整合起來，子系統(tǒng)起到收集的作用將所收集的數(shù)據(jù)輸送至主系統(tǒng)。財務共享服務中心通過這樣密集的數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)，提高了企業(yè)數(shù)據(jù)處理的準確性和及時性，避免因滯后且錯誤數(shù)據(jù)分析結果而阻礙了企業(yè)財務管理的發(fā)展，實現(xiàn)了財務共享服務模式的協(xié)同效應。這樣細化分類的數(shù)據(jù)信息處理子系統(tǒng)，和統(tǒng)籌整合的主系統(tǒng)，使得企業(yè)數(shù)據(jù)信息處理更加規(guī)范化、精確化、高效化，企業(yè)管理層能夠通過主系統(tǒng)全面掌握企業(yè)的財務狀況，及時做出效益最大化的決策。財務共享服務中心的數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)使得企業(yè)數(shù)據(jù)實時共享成為現(xiàn)實，有利于企業(yè)高層管理者及時對市場中的變化做出有效的反應。

（二）財務組織架構

財務共享服務中心的財務組織架構不是等級分明的結構，而是二維結構，所謂的二維結構也就是財務的流程維度和職能維度的結合。二維結構就是將財務管理的流程細化，對財務管理流程的各個環(huán)節(jié)都匹配相應的財務人才進行管理，這樣將財務流程維度與職能維度相結合的二維結構，能夠克服傳統(tǒng)金字塔結構的弊端，使得財務管理工作更加規(guī)范化，職責明確、流程清晰。在二維結構的基礎上，企業(yè)內(nèi)部的財務管理工作在財務共享服務中心進行一體化管理，這種方式結合了集約型管理和分權型管理的優(yōu)點，提升了企業(yè)的財務管理水平。同時，財務共享服務中心的內(nèi)部只由會計平臺和資金平臺構成，兩個平臺在各自的領域內(nèi)獨立工作各司其職，保障企業(yè)財務管理工作的有序進行。財務共享服務中心的會計平臺主要負責企業(yè)的會計核算、會計處理、財務報表分析等財務會計方面的工作，而資金平臺主要負責企業(yè)的投融資管理、現(xiàn)金流管理、財務風險管理等，兩個平臺相互合作共同完成企業(yè)的財務管理工作，將財務管理的效能發(fā)揮至最大化。財務共享服務中心的每個財務模塊都在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求下進行，保障企業(yè)在實現(xiàn)財務目標時，也能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（三）財務會計處理流程

財務共享服務中心在財務數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)的基礎上，還要對財務管理流程進行規(guī)范化，使得財務共享服務中心能夠進行一體化的管理，更好地服務于企業(yè)的發(fā)展。財務共享服務中心有一個一體化的財務會計處理流程，該流程中的各個環(huán)節(jié)集中化處理各部門或各子公司財務會計處理的相對應環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)企業(yè)財務會計處理的閉環(huán)。財務共享服務中心的財務會計處理流程的設立，是為了縮減財務會計處理過程中的審核或?qū)徟湥瑢崿F(xiàn)企業(yè)的賬面和實際情況的一致性，防止在審批過程中出現(xiàn)的虛假信息。財務會計處理流程的設立企業(yè)或集團企業(yè)能夠高效率、高質(zhì)量，優(yōu)化了企業(yè)的資金往來鏈，提高了企業(yè)內(nèi)部會計核算的流程效率，企業(yè)實現(xiàn)會計核算的集約性和規(guī)范性，是財務會計管理不斷改革優(yōu)化的表現(xiàn)。

（四）內(nèi)部控制建設

財務共享服務中心的構建最主要是為了提升企業(yè)的核心競爭力，占據(jù)更多的市場資源。為了實現(xiàn)這一目標，財務共享服務中心還建立了內(nèi)部控制系統(tǒng)，以有效避免企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的各種風險挑戰(zhàn)。財務共享服務中心的內(nèi)部控制由四個模塊組成，分別是財務處理流程、財務會計信息質(zhì)量、全面預算管理、財務風險防范與預警。這四大模塊相輔相成，分別從四個方面對企業(yè)進行有效的內(nèi)部控制工作。財務處理流程板塊工作主要是不斷優(yōu)化企業(yè)的財務管理工作流程，保障企業(yè)的財務管理工作能夠在公開透明的情況下有效開展。財務會計信息質(zhì)量板塊工作是確保企業(yè)的財務會計信息的真實客觀性和安全性，真實的財務信息是財務管理工作的基礎，財務管理工作的依據(jù)是財務信息，只有基于真實的財務信息，財務管理工作才能夠有序進行，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值。同時，信息的安全性又是財務管理工作有效進行的重要保障，企業(yè)必須保證信息的安全性，不可在經(jīng)營過程中出現(xiàn)信息泄露的情況，避免財務管理工作受到攻擊。全面預算板塊工作是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展狀況，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的預算編制，以及對企業(yè)和企業(yè)各子公司的預算執(zhí)行、結果反饋等，預算全過程的管理。財務風險識別和預警板塊工作，是對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中潛在的風險的預警，以及存在的風險的識別，該模塊工作貫穿于整個財務管理全過程。風險的識別和預警板塊是最重要的板塊，它影響著企業(yè)高層管理層的決策方向。

三、國有企業(yè)集團財務共享服務中心模式構建中存在的問題

（一）財務共享服務中心模式構建執(zhí)行力薄弱

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)集團受行政化管理觀念的影響，在構建財務共享服務中心模式時，經(jīng)常發(fā)生注重規(guī)劃、忽略執(zhí)行的現(xiàn)象[1]。雖然財務共享的積極作用在國有企業(yè)管理負責人以及相關工作人員方面得到了充分認同，且一些大型國有企業(yè)在面對財務共享時也表現(xiàn)出非常開放的態(tài)度，尤其是在思想意識方面對財務共享服務中心模式構建給予了很高的關注，但是事實上，其執(zhí)行力度卻遠遠不夠。因為行政化管理色彩依然十分濃重，多個審批和會議的舉辦都是在為財務共享服務中心模式構建規(guī)劃的明確提供服務，而執(zhí)行方面的引導、監(jiān)督力度相對來說都缺乏強度，執(zhí)行方面的資金、人才等資源得不到保障，極易增加財務共享服務中心模式構建的周期，而且也會提高財務共享服務中心模式構建流于表面的風險。若是這些問題不能及時解決處理，那么財務共享服務中心模式構建的內(nèi)部環(huán)境就不能獲得改善優(yōu)化。

（二）信息系統(tǒng)整合程度不夠

國有企業(yè)集團在構建財務共享服務中心時經(jīng)常會遇到系統(tǒng)風險，重點是系統(tǒng)的研發(fā)有無充分滿足國有企業(yè)集團對財務管理在用途和時間上的實際需求。一般情況下，在開啟共享服務中心之后，應當在較短周期內(nèi)根據(jù)相關準則需要對企業(yè)傳統(tǒng)系統(tǒng)展開更新升級，因為時間太短，還需要開展大批量的系統(tǒng)調(diào)試評估、選型、需求分析等操作，極易拖延信息系統(tǒng)上線時間，從而對財務共享服務的構建效率產(chǎn)生一定影響。不僅如此，系統(tǒng)的供應商對企業(yè)各項要求理解不正確，也會令項目出現(xiàn)問題而拖延建設周期。所以，國有企業(yè)集團在建立財務共享服務中心前，應當準確有效的估算信息系統(tǒng)的規(guī)模大小以及相應功能，及早判斷選擇合適的系統(tǒng)供應商，反復確定訂購事宜，還需要對構建環(huán)節(jié)加強互動交流，確保雙方在功能要求、交貨時間以及后續(xù)維修護理等方面沒有盲區(qū)或者是誤差，進而提升信息系統(tǒng)的整 合度。

（三）財務崗位設置不夠合理

國有企業(yè)在進行財務崗位設置的過程中，主要是依靠傳統(tǒng)的財務崗位設置經(jīng)驗設置了基本的財務職能，一個具體職能的工作人員負責多個賬戶的管理，這種情況導致財務共享模式下的財務人員工作強度進一步增加，而且財務崗位工作人員針對不同地區(qū)的財務情況不是很了解。工作人員工作量大，工作難度增強，不利于財務共享模式下財務管理工作的開展。很多財務人員在工作的過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題，但是根本發(fā)現(xiàn)不了問題出現(xiàn)的具體原因，工作人員也沒有時間去追究最終的原因。很多財務人員在熟悉了具體工作業(yè)務后，利用工作之便進行財務造假，這些問題的出現(xiàn)都成為影響新財務共享模式下國有企業(yè)財務管理工作效果的重要因素。

四、基于財務共享服務模式的國有企業(yè)財務管理體系構建策略

（一）加快財務共享服務中心的建設

財務共享服務中心是財務共享服務模式的關鍵因素，也是財務共享服務模式實現(xiàn)協(xié)同效應和規(guī)模效應的基礎。首先，國有企業(yè)應合理科學設計財務共享服務模式，以符合企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展狀況來設計。企業(yè)應基于所規(guī)劃的財務共享服務模式，構建財務共享服務中心。第二是國有企業(yè)應構建以財務流程維度和職能維度相結合的二維財務組織架構，完成財務管理組織架構的轉(zhuǎn)型升級，使其符合財務共享服務中心的運行機制。第三是集團應建立財務共享服務中心等會計平臺和資金平臺，使得集團能夠在財務共享服務中心實現(xiàn)一體化的財務管理。會計平臺和資金平臺的設立要符合集團的財務業(yè)務的規(guī)劃，以及集團的發(fā)展需求和集團經(jīng)營特點，才能將理論與實踐相結合，真正實現(xiàn)集團財務管理的一體化。

（二）搭建智能化的財務信息管理系統(tǒng)

財務共享服務模式必須具備智能化的財務信息管理系統(tǒng)，為集團高層管理者決策提供參考依據(jù)。財務共享服務模式下的財務信息管理是對集團財務信息進行集約化處理，對各子公司的財務信息進行科學規(guī)范的整合。國有企業(yè)應根據(jù)集團財務共享服務中心的財務管理模塊所需的財務信息，開發(fā)相應的財務信息管理子系統(tǒng)，最終的統(tǒng)籌工作在集團的母系統(tǒng)中進行，并且在母系統(tǒng)中設置標準的連接端口與子系統(tǒng)對接。這樣做規(guī)范化了財務管理體系，全面覆蓋了整個企業(yè)集團的財務信息，提升了國有企業(yè)財務管理水平。

（三）在內(nèi)部控制制度建設過程中融入財務共享服務模式

集團的內(nèi)部控制機制為集團的可持續(xù)發(fā)展提供了保障，維護企業(yè)健康有序的發(fā)展。一是國有企業(yè)應建立標準化的財務處理流程，并規(guī)范企業(yè)集團財務會計處理方式，在企業(yè)集團不斷發(fā)展的過程不斷優(yōu)化與升級財務處理流程，減少因財務會計處理不當造成的財務風險。二是國有企業(yè)應加強財務風險識別和預警機制的建立，加強財務風險人員的專業(yè)素質(zhì)，提升企業(yè)財務風險管理水平。同時，根據(jù)智能化的財務信息管理系統(tǒng)對財務管理工作進行全面客觀地評估，企業(yè)集團管理層能夠及時掌握集團的經(jīng)營狀況和財務狀況，制定相應的應對措施。

（四）優(yōu)化組織結構

國有企業(yè)要構建并落實財務共享模式，首先就要從內(nèi)部的組織結構入手，根據(jù)財務共享模式的建立要求改進組織結構設置，提高組織結構的工作效率。部分大型國有企業(yè)在發(fā)展過程中往往采用矩陣形的管理模式，分公司或者子公司需要根據(jù)上級財務部門或者所在地域的財務主管部門的要求開展財務管理工作，財務部門的組織結構需要根據(jù)上級部門的要求來設置，其組織結構不能根據(jù)分公司或者子公司的實際需求和業(yè)務情況進行優(yōu)化，雖然財務組織結構基本上可以完成業(yè)務所需的財務管理職能，但是在特殊業(yè)務的處理方面存在著財務數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、財務處理方式不規(guī)范等諸多的問題。國有企業(yè)開展財務共享模式之后，要求財務管理工作職責將由財務共享中心擔任，提高了財務共享中心對國有企業(yè)母分公司和母子公司的財務控制力度，財務管理與財務共享中心共同承擔財務職能，協(xié)同管控財務預算、財務決算、稅收籌劃和合規(guī)控制等工作，有助于提高國有企業(yè)的內(nèi)控管理工作質(zhì)量。

（五）優(yōu)化管理流程

國有企業(yè)應用財務共享模式不僅要優(yōu)化組織結構，還要重視管理流程的優(yōu)化。管理流程主要分為費用報銷和應收賬款流程，國有企業(yè)要優(yōu)化費用報銷流程，根據(jù)業(yè)務開展過程中的實際需求構建統(tǒng)一的核銷體系，明確費用報銷的范圍，把控費用的使用方向，并要基于成本效益原則對費用的使用效率進行評估。財務共享模式要求嚴格執(zhí)行核銷體系制度，重視費用報銷的單據(jù)管理，明確核心報銷主體和報銷內(nèi)容，并要求費用報銷填寫合理規(guī)范，降低費用報銷的隨意性。同時，費用報銷流程優(yōu)化工作要重視報銷數(shù)據(jù)的整理和分析，要求負責人及時將費用報銷數(shù)據(jù)錄入財務共享中心并進行審核，了解費用的使用情況。財務共享模式要求費用報銷工作與財務預算工作之間的統(tǒng)一性，費用報銷工作要基于財務預算的基礎，財務預算人員要仔細審核費用報銷的合理性，審核通過之后再由會計人員進行批復和出納人員完成支付，從而有效防控財務風險。

（六）改善優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務流程

財務共享服務中心是統(tǒng)一化核算、處理國有企業(yè)集團的全部業(yè)務，其中財務核算的基本前提是采集整合業(yè)務信息。在國有企業(yè)構建財務共享服務中心模式之前，集團下屬的子公司都是獨立的財務核算模式，所以針對相同的業(yè)務活動，可能會出現(xiàn)多種不同的業(yè)務流程以及信息處理結果，如果集團應用財務共享服務中心對其財務進行核算，那么就必須要對集團內(nèi)部的業(yè)務流程予以改善優(yōu)化。同時還應當對集團內(nèi)部的業(yè)務活動予以歸集整理，將相同類型的業(yè)務活動流程予以統(tǒng)籌一致。同時，為顯著提升財務共享服務中心的核算效率，企業(yè)需要對現(xiàn)有業(yè)務流程進行嚴格檢驗，加強其有效性和科學性，從而提升財務共享服務中心的工作效率。

五、結束語

財務共享體系能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享，對于提升財務管理水平具有積極意義。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，需要進一步提升內(nèi)部管理綜合水平，這樣才能在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得更好的發(fā)展機會。然而，目前我國國有企業(yè)在新的財務共享模式下的管理水平有待進一步提升。國有企業(yè)需要進一步優(yōu)化財務管理，通過全面的提升財務管理的控制綜合水平來最大限度地發(fā)揮新財務共享模式的應用優(yōu)勢。