基于NC系統(tǒng)以及銀企直聯(lián)下的企業(yè)資金集中管控思路探討

張小妹 安徽建工集團(tuán)財務(wù)公司

一、企業(yè)資金集中管控現(xiàn)狀

當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)普遍存在經(jīng)營范圍廣、業(yè)務(wù)板塊多、下屬分支機(jī)構(gòu)分布區(qū)域廣的情況，給企業(yè)資金管理帶來較大挑戰(zhàn)。首先，在資金集中管控效果欠佳的情況下，所屬子分公司在銀行融資時，受自身規(guī)模因素在融資規(guī)模和資金價格空間上難以形成資源優(yōu)勢；其次，由于經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)周期存在差異，集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)的資金使用周期不盡相同，極易導(dǎo)致存貸雙高的現(xiàn)象，造成企業(yè)財務(wù)成本居高不下；最后，由于下屬機(jī)構(gòu)多且分布區(qū)域廣，集團(tuán)很難監(jiān)測各機(jī)構(gòu)的資金管理政策的落實情況，資金管理風(fēng)險不可控。依托信息化系統(tǒng)的資金集中管理成為大型集團(tuán)企業(yè)資金管控的一種重要方式，不僅可以盤活企業(yè)沉淀資金，發(fā)揮資金“蓄水池”功能，增強(qiáng)企業(yè)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的談判籌碼，還可以有效調(diào)劑余缺，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，同時可以有效控制資金管理風(fēng)險。

二、資金集中管控的模式及應(yīng)用分析

（一）結(jié)算中心模式

在結(jié)算中心模式下企業(yè)總部需要設(shè)置相應(yīng)財務(wù)職能機(jī)構(gòu)，用于處理企業(yè)內(nèi)各子分公司的部分資金管理業(yè)務(wù)。與企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能部門相比而言，結(jié)算中心是獨立運行的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)子分公司的結(jié)算、籌資及投資等業(yè)務(wù)，同時對資金的使用負(fù)有監(jiān)督職責(zé)。采用資金結(jié)算中心模式需要企業(yè)總部對所屬子分公司進(jìn)行適度的放權(quán)，所屬子分公司需要有適當(dāng)?shù)慕?jīng)營決策權(quán)。通過公司總部的對口職能管理機(jī)構(gòu)，各子分公司在其內(nèi)部進(jìn)行資金結(jié)算、預(yù)算及投融資等，并按照管控程序及流程規(guī)范，向公司總部報告結(jié)算中心賬戶資金情況。企業(yè)資金依托銀企直聯(lián)系統(tǒng)進(jìn)行上收及撥付，一般銀行賬戶采取收支兩條線的方式進(jìn)行管理。

（二）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是企業(yè)因資金運營及管控需要，經(jīng)人行依規(guī)批準(zhǔn)設(shè)立的企業(yè)內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)。目前，財務(wù)公司一種是由法人機(jī)構(gòu)的運營模式，另一種是未取得經(jīng)營拍照的企業(yè)內(nèi)部資金運營機(jī)構(gòu)。與其他資金集中管控方式相比，財務(wù)公司管控模式可以進(jìn)行最有效且最為經(jīng)濟(jì)的資金管控，并在一定程度上還可以承擔(dān)企業(yè)總部的財務(wù)管理職能。一是通過企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，可以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金運營效率，還可以通過融資租賃等形式來降低資金需求量。二是財務(wù)公司可以通過資金拆借優(yōu)勢，拓寬短期融資渠道，從而降低資金借款成本。三是財務(wù)公司可以發(fā)揮投資中心的作用，將企業(yè)總部的閑置資金進(jìn)行投資以獲取資金收益，或者依托企業(yè)總部提高資金的使用效率。

（三）資金池模式

資金池模式是指企業(yè)與銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作，依托銀行金融機(jī)構(gòu)的資金系統(tǒng)對企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理的一種方式。在資金池操作模式下，企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一對所屬子分公司銀行賬戶資金余額進(jìn)行管理，所屬子分公司用款時，需在企業(yè)集團(tuán)總部在授權(quán)的額度內(nèi)在其賬戶進(jìn)行對外支付。采用資金池對資金的管理鏈條相對較短，資金的使用效率相對較高，可有效的對所屬單位各子賬戶進(jìn)行管控。資金池可以對企業(yè)的資金進(jìn)行隱性歸集、分配及使用，依托賬戶設(shè)置的靈活性，可以更為有效的對企業(yè)集團(tuán)的資金資源進(jìn)行調(diào)劑使用，資金池模式當(dāng)前被多數(shù)企業(yè)集團(tuán)所采用。

三、資金集中管控的思路舉措

（一）強(qiáng)化資金集中管控制度建設(shè)

為更好地對企業(yè)資金進(jìn)行集中管控，企業(yè)必須在制度上規(guī)范其實施的內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)可通過制定資金集中管理辦法或資金管理中心收付結(jié)算辦法等相應(yīng)制度，并結(jié)合企業(yè)實際編制資金管理模塊的使用手冊，明確相關(guān)操作規(guī)程。同時，企業(yè)總部也要積極組織所屬子分公司財務(wù)人員進(jìn)行集中系統(tǒng)測試，并就測試過程中出現(xiàn)的問題及時征集相關(guān)使用意見或建議。另在系統(tǒng)最終上線的前期，一是要加強(qiáng)制度宣貫，使所屬子分公司財務(wù)人員熟悉資金集中管控制度要求，以便后期更好地配合集團(tuán)工作；二是加強(qiáng)系統(tǒng)操作培訓(xùn)，以便熟練掌握系統(tǒng)操作方法。

（二）注重規(guī)范銀行賬戶管理工作

企業(yè)總部要將賬戶管理作為資金集中的關(guān)鍵抓手，首先，企業(yè)總部需綜合考慮銀行的資金管理系統(tǒng)成熟度及各子分公司的業(yè)務(wù)需求，選擇合適的合作銀行。在資金集中的實際操作中會發(fā)現(xiàn)各家銀行的資金管理系統(tǒng)差異較大，有些地方性商業(yè)銀行系統(tǒng)建設(shè)較落后，給后期的資金集中工作帶來較多麻煩。這要求我們在選擇合作銀行時，需就資金業(yè)務(wù)需求與銀行仔細(xì)商討，再做決策；其次，劃定合作銀行后，需建立賬戶清理小組對現(xiàn)有賬戶進(jìn)行梳理和清查，重點關(guān)注非合作銀行賬戶的清理工作；最后，依據(jù)相關(guān)資金管理辦法，在NC系統(tǒng)上啟用賬戶開立和注銷流程，嚴(yán)格控制企業(yè)子分公司在非合作銀行的開戶行為。

（三）強(qiáng)化資金集中全過程管控

一是，要做好月度資金計劃。資金計劃管理在整個資金集中管控過程中尤為重要，在該管控方式下企業(yè)所屬子分公司需在每月底前在NC系統(tǒng)申報下個月的資金使用計劃。資金管理中心對資金使用計劃進(jìn)行合理、合規(guī)性審核，并進(jìn)行統(tǒng)籌合理的安排所屬單位的月度資金使用計劃。同時，依托NC系統(tǒng)將審批的資金使用計劃發(fā)至所屬子分公司，子分公司將審批后的資金使用計劃作為其月度資金支出的依據(jù)。二是，要做好資金周計劃。各子分公司按照企業(yè)總部核定的資金使用計劃，然后編制所在單位的周資金使用計劃。每周五之前需將所屬單位的周資金計劃報送至資金管理中心，資金管理中心依據(jù)審批的月度資金計劃在下周一將所需資金轉(zhuǎn)入到所屬單位的支出賬戶。此時，每個月總的資金周計劃不得超出月度資金計劃，對于超出部分需提供資金使用用途，并按照程序履行審批手續(xù)。三是做好資金中心的管控。企業(yè)總部所屬的資金中心要實時的對子分公司的收入賬戶進(jìn)行歸集，在歸集后通過在NC系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)置，對有關(guān)支付結(jié)算單據(jù)進(jìn)行操作，以達(dá)到對子分公司日常資金的流出進(jìn)行控制。當(dāng)出現(xiàn)一筆資金支付時，NC系統(tǒng)對資金計劃進(jìn)行聯(lián)動，在月底時系統(tǒng)自動生成當(dāng)月的資金使用情況。