造一家好公司

陳春花

20世紀(jì)80年代早期，郭思達(dá)接手可口可樂(lè)時(shí)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的占有率大約為35%，當(dāng)時(shí)所有人都認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)足夠成熟。

但郭思達(dá)有一個(gè)簡(jiǎn)單而震撼的見(jiàn)解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？即“在世界上每個(gè)人都要消費(fèi)的液體飲料市場(chǎng)中所占的份額?！贝蠹一腥淮笪?，在這個(gè)市場(chǎng)，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額簡(jiǎn)直少到可以忽略不計(jì)。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么，最關(guān)鍵的是需要有一個(gè)明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略所能回答的問(wèn)題就是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的根源。所以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有根本意義，根本意義是企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)性。

企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)是衡量一個(gè)企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長(zhǎng)的條件只有一個(gè)，那就是顧客價(jià)值成長(zhǎng)。

因此價(jià)值型企業(yè)會(huì)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，它的戰(zhàn)略邏輯是長(zhǎng)期的，并深植于顧客價(jià)值之中，對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別，而是顧客價(jià)值取向的判斷。

我們看到微軟，推動(dòng)微軟的是給世人一個(gè)“看世界的窗口”，我們也看到華為，成就華為的是“科技造福人類”。他們最重要的是選擇的顧客價(jià)值取向的戰(zhàn)略邏輯。

只要是顧客價(jià)值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功；因?yàn)椴皇菍I(yè)化或者多元化取得成功，而是顧客價(jià)值取得成功。

在德魯克看來(lái)，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過(guò)改變產(chǎn)品或者服務(wù)，為顧客提供價(jià)值，帶來(lái)更高的滿意度。

所以，僅僅創(chuàng)辦了企業(yè)還不夠。德魯克舉例子說(shuō)，一個(gè)人開(kāi)了一家餐館，但他不能算是企業(yè)家，因?yàn)樗葲](méi)有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒(méi)有創(chuàng)造出新的消費(fèi)訴求。但麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克羅克卻是企業(yè)家，因?yàn)樗対h堡包這一普遍的產(chǎn)品通過(guò)連鎖的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，大大提高了資源的產(chǎn)出，增加了新的消費(fèi)需求，影響了人們的生活。

創(chuàng)新不僅僅是今天市場(chǎng)環(huán)境的條件，更重要的是，創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價(jià)值型企業(yè)的能力所在。成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開(kāi)辟了新的領(lǐng)域。

創(chuàng)新表現(xiàn)在五個(gè)領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場(chǎng)、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。創(chuàng)新會(huì)依賴于技術(shù)、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到這五個(gè)方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)。

正如熊彼特所言，“創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。

“在非洲，每天早晨羚羊醒來(lái)，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會(huì)被獅子吃掉；每天早晨獅子醒來(lái)，獅子也明白它必須賽過(guò)跑得最慢的羚羊，不然它會(huì)活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開(kāi)始奔跑！”

這段話就掛在沃爾瑪前任 CEO 大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）辦公桌對(duì)面的墻上。沃爾瑪能一直保持世界 500 強(qiáng)的領(lǐng)先者，很重要的一個(gè)因素就是它能夠一直保持和環(huán)境的匹配。

企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能順應(yīng)環(huán)境變化、不能與環(huán)境互動(dòng)，企業(yè)就不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力。

我花了 10 年時(shí)間關(guān)注中國(guó)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并將其稱為“英雄領(lǐng)袖”。成為“英雄領(lǐng)袖”有兩個(gè)必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感”。

天賦并不是衡量“英雄領(lǐng)袖”的客觀依據(jù)，“英雄領(lǐng)袖”也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；“英雄領(lǐng)袖”不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過(guò)自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)組織和管理的理解，更注重組織和管理對(duì)人才能力發(fā)揮的作用。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力，為將來(lái)培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點(diǎn)。

一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵(lì)相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)；另一方面，投入時(shí)間及精力為組織未來(lái)的經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)技能。

他們不會(huì)局限于達(dá)到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來(lái)目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來(lái)的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的經(jīng)驗(yàn)，尋求對(duì)完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時(shí)推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個(gè)人的好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。

對(duì)于一個(gè)能夠持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)而言，“領(lǐng)導(dǎo)力”是至關(guān)重要的因素。

“我要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝”“我必須追求我的目標(biāo)市場(chǎng)”“同行是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。這些看似正確的觀點(diǎn)卻掩蓋著非常大的錯(cuò)誤，反映在市場(chǎng)上就是我們沒(méi)能看到可以持續(xù)存活的企業(yè)，沒(méi)能看到忠誠(chéng)的顧客群體，沒(méi)能看到顧客價(jià)值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)需要的是真正可以滿足市場(chǎng)要求的能力。因此，我們需要好好理解“什么才是當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)”。

當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是共享價(jià)值鏈。如果我們不明白價(jià)值鏈?zhǔn)墙裉旄?jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，那么市場(chǎng)將會(huì)淘汰我們。

我們需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變，我在很多場(chǎng)合下堅(jiān)持：其他同行不是我們的對(duì)手，某種意義上是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴(kuò)展產(chǎn)品的使用范圍；致力于服務(wù)對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)，致力于是否能夠帶動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的營(yíng)銷服務(wù)；服務(wù)營(yíng)銷的目的是創(chuàng)造價(jià)值分享的可能；要有能力完成始終如一的交付水平；從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價(jià)這一完整的業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)必須關(guān)注在產(chǎn)品交付過(guò)程中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于企業(yè)而言，只有把分享價(jià)值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不斷地超越自己，才能夠真正地服務(wù)目標(biāo)顧客，也才真正具有競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠回到經(jīng)營(yíng)的根本目的上，即為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

全球化已經(jīng)成為企業(yè)面臨的基本環(huán)境。在信息技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，全球化的速度越來(lái)越快，中國(guó)市場(chǎng)已不再是專屬于中國(guó)企業(yè)的本土市場(chǎng)，它已經(jīng)是世界市場(chǎng)的一個(gè)重要組成部分。

所以，中國(guó)企業(yè)因?yàn)楦咚俚氖袌?chǎng)發(fā)展所帶來(lái)的一切成功，我們都要學(xué)會(huì)適時(shí)放下，我們更需要沉靜下來(lái)思考：在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒(méi)有做什么？

我們應(yīng)當(dāng)用全球化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷企業(yè)所需面對(duì)的問(wèn)題，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于所有消費(fèi)者和市場(chǎng)細(xì)分的深刻理解，也許中國(guó)企業(yè)通過(guò)這些更容易明白什么是全球化能力。

我常引用達(dá)爾文在《物種起源》中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的?！比蚧芰褪俏覀儽仨氝m應(yīng)變化環(huán)境的變化能力。

自20世紀(jì)70年代起，英特爾公司的核心能力一直是生產(chǎn)最有效存儲(chǔ)器的技術(shù)和能力。但是，到了1984年，日本人用質(zhì)量更好同時(shí)更便宜的產(chǎn)品替代了英特爾所生產(chǎn)的產(chǎn)品。

一天下午，當(dāng)格魯夫和摩爾討論公司進(jìn)退維谷的困境時(shí)，格魯夫問(wèn)：“如果我們被趕出了公司，而董事會(huì)又派一個(gè)新的首席執(zhí)行官來(lái)，你認(rèn)為他會(huì)做什么呢？”摩爾毫不猶豫地說(shuō)：“他會(huì)把我們帶出存儲(chǔ)器業(yè)。”格魯夫說(shuō)：“你和我為什么不走到門(mén)外之后再回來(lái)呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個(gè)產(chǎn)品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)而言，既是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的前提條件，又是企業(yè)存活于市場(chǎng)的根本原因；如果沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)就沒(méi)有了與顧客交流的平臺(tái)，沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒(méi)有了在市場(chǎng)中存在的理由。

我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時(shí)，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)），因此能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競(jìng)爭(zhēng)的第一個(gè)選擇方向，就是專注于產(chǎn)品生命力。

只有偉大的董事會(huì)才能造就偉大的企業(yè)?，F(xiàn)在，大企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)正重新被一些資本集團(tuán)所控制，這些資本集團(tuán)被稱為“共同基金”。董事會(huì)的組成原則發(fā)生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和大學(xué)教授擔(dān)任。

所以，整個(gè)董事會(huì)實(shí)際上是個(gè)專家集團(tuán)，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)，這些無(wú)形資產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人?？纯匆恍┏晒Φ亩聲?huì)構(gòu)成，各企業(yè)內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國(guó)運(yùn)通 2∶14，英特爾4∶7；可見(jiàn)外聘董事在董事會(huì)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)的決策理性。

以上是我認(rèn)為價(jià)值型企業(yè)所應(yīng)具有的八個(gè)共同特質(zhì)，只有具備了這樣的共同特質(zhì)才是可以冠以“冠軍”之稱的價(jià)值型企業(yè)。