連續(xù)性規(guī)劃能有效應對疫情嗎？

Ryan Faas

現(xiàn)在形勢穩(wěn)定下來了，是時候評估一下企業(yè)的業(yè)務連續(xù)性計劃應對新冠病毒的情況，以及需要在哪里進行改進。

業(yè)務連續(xù)性計劃通常類似于洪水保險單或者預先醫(yī)療保健指示之類的東西——你知道這些很重要，把它們和其他重要的東西放在抽屜里，希望（甚至假設）永遠不會用到它們。2020年就像是500年一遇的洪水或者急診住院——這一年，你打開了抽屜，需要用到里面的東西了。

在疫情進入第九個月之際，我們已經研究并利用了這些計劃。隨著疫情的蔓延，很多重大的過渡危機已經過去了，或者至少已經暫停。今天，關于這些業(yè)務連續(xù)性計劃最大的問題是它們的工作效果如何——是否保證了IT服務的連續(xù)性，主要業(yè)務是否能夠繼續(xù)進行，是否提供了有用的指導？或者，根本沒有想到在隔離狀態(tài)下被迫開展遠程工作，因此也沒有做好計劃——這是否需要在工作推進過程中逐步改進呢？

盡管在我們達到下一次常態(tài)（例如，廣泛接種疫苗或者完全平坦的疫情曲線）之前，對這些計劃及其有效性進行評估可能會很有吸引力，但這并不完全現(xiàn)實。很多人估計，我們要到2021年年中才能真正繞開疫情曲線。

在耐心等待時會有兩個問題：在疫情結束之前我們可能需要新的突發(fā)事件進行驗證，而我們可能會忘記部分經驗;我們等待這項任務的時間越長，我們失去的關鍵性的投入和洞見可能就越多。如果我們想在2020年的經驗基礎上制訂切實可行的計劃，我們就不能再等了，以免當回頭時才發(fā)現(xiàn)失去的太多了。

你相信自己的連續(xù)性計劃嗎？效果如何？

在判斷企業(yè)現(xiàn)有的連續(xù)性計劃時，最基本的問題似乎很簡單：它們是否有效。在高層可能很容易給出一個簡單的“是”或者“不是”，除非企業(yè)有針對疫情隔離的具體計劃，否則2020年早春你不得不迅速做出決策并依靠一些創(chuàng)造性思維的時候——那只能是憑運氣了。與任何類型的預先計劃一樣，你只能為預期的事件和結果做計劃。

如果你對結果很滿意——盡管需要制訂計劃，現(xiàn)實中也遇到了困難，那么也要想一想計劃得以成功的因素是什么？計劃中的哪些部分不需要實施——可能是由于恐怖襲擊之類的突發(fā)事件，或者與高管和其他管理人員失去聯(lián)系，也可能是企業(yè)的數(shù)據中心/托管站點的災難響應，或者與關鍵云提供商的連接完全中斷？

在檢查連續(xù)性計劃是否成功時，重要的是要記錄下在哪些地方可以按章實施，哪些地方可以跳出劇本即興發(fā)揮。對于不需要的計劃組成部分，還應注意的是，從中獲得的任何洞見是否可以應用于其他情形，例如，是否需要遠程部署設備，以及應用典型的遠程內網訪問和管理，等等。

如果沒有，為什么？

當然，最大的問題是沒起作用的組成部分。這也不是一個簡單的問題。如果計劃總體上是失敗的，要么沒有提供任何有用的指導，要么因為指導基本上是錯誤的——這意味著計劃不僅沒有幫助，而且是有害的，并且?guī)砹祟~外的問題，那么你就需要做一些深入的研究，摸清問題，以便今后緩解這些問題。

如果僅僅是沒有指導，則可以根據過去幾個月的經驗以及一年中不斷發(fā)展的最佳實踐，從頭開始制訂計劃，找一找所在行業(yè)中其他更成功的人士，問問他們計劃取得成功的要點是什么。

執(zhí)行在案計劃時，如果產生了問題，那么第一步是記錄每一個問題，而不管問題有多么不重要，并找出其中的共同點。每個問題不太可能都是由完全相同的原因引起的，但是你可能會看到導致不同故障點的一系列模式。有了這些信息，就可以模擬或者進行角色扮演，如果某些關鍵變量不同，那么可能會有不同的結果。

這類檢查的一個重要方面是要盡可能詳細地進行記錄。詳細的文檔可能會讓人很累，感到很麻煩，但細節(jié)決定成敗，這意味著必須要這樣做。

如果一開始沒有計劃呢？

盡管大部分大企業(yè)會制訂深入的工作計劃，但很多小企業(yè)可能只有非常小的計劃，甚至沒有計劃。結果是完全憑感覺進行管理，如果最終成功了，那么任何參與計劃的人都應該受到獎勵。

理想情況下，應該在執(zhí)行過程中記錄實現(xiàn)的流程和舉措。這意味著你將能夠建立一個針對疫情挑戰(zhàn)的具體計劃，反推回去開展工作，明確自己想要得到什么。這也能為典型的辦公或者網絡訪問中斷的其他情形提供參考起點。可以從每一個點向后和向前開展工作。要想成功，你應該在本文基礎上更深入地研究連續(xù)性計劃，會發(fā)現(xiàn)在這個過程中聘請外部顧問或者服務是非常有幫助的。

我們目前的情況并非常態(tài)

這種說法似乎是顯而易見的，但記住這一點很重要。我們現(xiàn)在的日常體驗常常讓人覺得這是一種新常態(tài)——可能是在很長一段時間內變來變去，但最終會發(fā)展為終極常態(tài)。而目前還看不清會怎樣。

由于連續(xù)性計劃是要識別正常運營，確定怎樣根據業(yè)務、運營和其他環(huán)境中的極端變化而變革運營，因此，我們現(xiàn)在正處于一個灰色地帶，既不是過去的正常做事方式，也不是即將到來的最終環(huán)境。不管我們的生活和工作變得多么的例行公事，我們在很多方面仍然處于危機之中。

這并不是說我們不需要檢查過去幾個月的情況，而是應該增加深度分析，做出必要的改變。這樣做是我們現(xiàn)在為保持穩(wěn)定所能開展的最佳舉措。但是，我們在完成這項任務的時候要注意，事情不是一成不變的，總有一天我們需要重新評估我們現(xiàn)在所做的變革。

不要做好計劃便將其束之高閣了

連續(xù)性計劃或者災難恢復計劃決不應是靜態(tài)的，也不應成為掛在架子上滿是灰塵的活頁夾。它應該是一個活生生的文檔，隨著業(yè)務和技術的實際變化而變化。很多企業(yè)都強制要求定期進行更新，而其他企業(yè)則在重要的新技術（例如，從內部部署到云計算）得以應用后進行變革。無論情形如何，你怎樣實施計劃，2020年都展示了這些任務的關鍵特性——即使它們在正常運營中很容易被忘記或者忽略。

輸入，輸入，輸入

不管你現(xiàn)在處于什么位置，也不管你今后采用什么方法，我最強烈的建議就是一定要非常重視在最廣泛的業(yè)務基礎上獲取輸入。這包括IT員工（所有IT員工，因為每個人都有自己的深刻見解，每個人都可以被視為某項工作的專家）和高管，也包括業(yè)務經理和每個工人?？雌饋韺T有用的東西，對零售人員、項目團隊或者任何其他業(yè)務部門可能都不太奏效。關鍵是你要知道這一點，這樣你才可能有一個最魯棒和最有效的連續(xù)性計劃。

接下來會發(fā)生什么？

我不會對今年或者以后做出預測。如果說2020年給了我們什么教訓的話，那就是預測在某一天可能會絲毫不起作用，第二天就被徹底顛覆。這就是為什么這個檢查過程現(xiàn)在如此重要，以及為什么從現(xiàn)在起幾個月后，甚至再過幾個月后重復進行檢查是非常重要的。我們參加的是馬拉松而不是短跑。然而，我們可以盡我們所能讓一切都保持運轉——這就要求我們意識到我們今天的處境，以及明天可能發(fā)生什么。

Ryan Faas是《計算機世界》的特約撰稿人，也是一名科技記者和作家，多年來其寫作主題包括蘋果、商業(yè)和企業(yè)IT和移動行業(yè)。

原文網址

https：//www.idginsiderpro.com/article/3586143/how-did-your-continuity-plan-stack-up-against-covid.html