集團(tuán)企業(yè)資金管理研究

企業(yè)集團(tuán)作為一個大型的經(jīng)濟體，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要分為母子公司，通過資本的連接進(jìn)而讓人，財，物，信息技術(shù)等要素有機結(jié)合。集團(tuán)企業(yè)在法人體系中屬于多法人企業(yè)，其核心是具有雄厚的經(jīng)濟實力的大企業(yè)，成員企業(yè)分別獨立并與核心企業(yè)相聯(lián)系。在經(jīng)營范圍中集團(tuán)企業(yè)按照總的經(jīng)營目標(biāo)和管理方針來從事跨國，跨區(qū)域，跨部門的業(yè)務(wù)活動，是一個新型的組織形式。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，對資金管理工作實施存在著一些問題，文章將具體進(jìn)行分析。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理概述

資金管理工作，顧名思義是對集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)過程中，所得到的貨幣資金以及非貨幣資金進(jìn)行計劃管理，控制監(jiān)督等工作內(nèi)容的總稱，具體的資金管理活動通過對企業(yè)的資金進(jìn)行如預(yù)算管理，融資計劃，現(xiàn)金籌措以及控制資金流量等工作。作為財務(wù)管理工作的核心內(nèi)容，資金管理是集團(tuán)企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，能夠有效的幫助集團(tuán)企業(yè)細(xì)化財務(wù)管理職能并支撐企業(yè)的核心戰(zhàn)略布局。

資金管理并不只包含貨幣資金的管理工作，其范疇相當(dāng)廣泛。資金管理工作從企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以及戰(zhàn)略布局出發(fā)，對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)工作進(jìn)行預(yù)算控制，監(jiān)督以及考核等具體工作?？梢钥刂破髽I(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流量以及面臨的風(fēng)險，其功能滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。

資金管理工作中比較常見的是資金集中管理，在集團(tuán)企業(yè)中，資金集中管理是指集團(tuán)內(nèi)部的資金統(tǒng)一由集團(tuán)總部管理，總部通過對各分公司的協(xié)調(diào)與分配，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金使用最優(yōu)化。資金的集中管理可以讓集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源得到有效整合，減少資金使用率低的情況，通過對財務(wù)成本的降低提高企業(yè)規(guī)避資金風(fēng)險的能力。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理

(一)復(fù)雜性。集團(tuán)企業(yè)是有多個內(nèi)部企業(yè)組成的，它們存在著資金和技術(shù)關(guān)聯(lián)，由于集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域給資金的集中化管理帶來了難度。其中涉及多種業(yè)務(wù)的特點以及收入類型的多樣性、不同區(qū)域和行業(yè)間的多變性，都給集團(tuán)企業(yè)帶來了資金集中管理的難度。

（二）高度集中性。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理最大的特點就是高度集中化，對集團(tuán)企業(yè)中的核心企業(yè)以及下屬各企業(yè)等資金管理，都高度集中在總部企業(yè)管理，不管核心成員是否為緊密型的企業(yè)，都要聽從總部的統(tǒng)一安排規(guī)劃并受總部監(jiān)督。

（三）經(jīng)濟效益最大化。集團(tuán)企業(yè)所具有的特點是不同于單獨某一個企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)中成員企業(yè)眾多，在具體的管理過程中，如果采取分散型管理，會導(dǎo)致成本提高，資源浪費等現(xiàn)象，加大整個企業(yè)財務(wù)管理工作的難度。而采用集中化的資金管理，總部可以依據(jù)各分公司的不同特點以及總體資源來進(jìn)行更加科學(xué)合理的規(guī)劃，提高閑置資金的使用效率，減少財務(wù)工作的成本，保證各成員企業(yè)和核心企業(yè)之間良好的溝通與銜接。資金集中管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益有效手段。

（四）規(guī)?；?。在集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)中，融資活動需要依據(jù)各自企業(yè)的實際情況來進(jìn)行。在多企業(yè)融資過程中所需要支付的融資成本不斷增加，通過集中管理，集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配各個分公司的融資活動，能夠讓多企業(yè)融資成本和企業(yè)財務(wù)風(fēng)險降低。通過集中管理，采取更加科學(xué)有效的預(yù)測方法以及規(guī)劃體系，讓資源的利用率有效提高，進(jìn)一步實現(xiàn)財務(wù)工作的專業(yè)化。

三、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的過程中，不斷提高內(nèi)部的管理水平，完善管理體系，取得了一定的成果。但是在市場化的快速發(fā)展中集團(tuán)企業(yè)也遇到了不少的管理問題，具體表現(xiàn)在以下六個方面。

（一）缺乏資金使用過程的管控。財務(wù)管理中對資金管理的方向大概分為三個部分，分別是事前管理，事中管理和事后管理。一般來說，集團(tuán)企業(yè)在資金流動前，都會進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，來指導(dǎo)資金如何使用。也會在項目完成之后，對自己的使用情況進(jìn)行分析總結(jié)。但通常都會忽略了資金使用過程中的管理控制工作，在過程中如果出現(xiàn)問題，不能及時發(fā)現(xiàn)，通常都需要在事后進(jìn)行調(diào)整和挽救。對資金使用過程中的管理控制缺乏，導(dǎo)致了資金的浪費現(xiàn)象。

（二）存在違規(guī)操作。企業(yè)的經(jīng)營活動中需要對資金的管理非常重視，會計工作中要把資金的流向詳細(xì)記錄，做到分毫不差。但在實際工作中，許多集團(tuán)企業(yè)的資金流向不夠清晰，由于企業(yè)的管理模式不完整導(dǎo)致資金管理活動中經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)操作的行為，經(jīng)常發(fā)生設(shè)備的采購和員工報銷程序不合規(guī)的情況，為企業(yè)內(nèi)部管理工作增添了難度。

（三）缺乏監(jiān)管。集團(tuán)企業(yè)的核心成員有必要對下屬各個企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督管理，來保障集團(tuán)企業(yè)的有效運行。部分集團(tuán)企業(yè)的管理層對于下屬公司的資金活動缺乏足夠的監(jiān)管力度，許多數(shù)據(jù)和信息都存在不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。由于信息的失真，經(jīng)常會導(dǎo)致管理層決策失誤，對下屬企業(yè)不正確的判斷制約了集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。同時，監(jiān)管工作的缺失導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)中各企業(yè)的信息流通受阻，容易出現(xiàn)信息共享難和信息不對稱等情況，許多一線工作者在了解具體情況之后，由于沒有相應(yīng)的制度規(guī)定，便不知道該向哪個部門報告。讓管理層因為信息的延誤，而錯失了良好的時機，對所出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決，在無形之中增加了企業(yè)的財務(wù)成本。

（四）人員專業(yè)化水平低。從事財務(wù)管理工作的人員應(yīng)該具備相關(guān)的知識。在招聘資金集中管理工作人員的過程中，應(yīng)該要求應(yīng)聘人員具有多個領(lǐng)域的知識。在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中，由于缺少專業(yè)化的工作人員，讓財務(wù)管理工作達(dá)不到理想的效果。

（五）內(nèi)部交易成本過高。集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)過多，在業(yè)務(wù)的往來中內(nèi)部交易量比較大，而由于規(guī)章制度的繁瑣讓這些往來業(yè)務(wù)不能馬上解決，長此以往，各下屬企業(yè)的資金不能及時回到企業(yè)內(nèi)部，而是滯留在集團(tuán)企業(yè)中的其他公司，造成了資金的閑置，許多企業(yè)在面臨資金需求時，資金周轉(zhuǎn)緩慢。對于內(nèi)部交易所產(chǎn)生的多角債務(wù)，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行清理的過程中，需要利用更多的人力和物力，還會產(chǎn)生多項手續(xù)費用和匯兌費用。內(nèi)部交易成本過高的現(xiàn)象導(dǎo)致資金利用率降低。

（六）預(yù)算管理不能有效落實。資金集中管理過程中預(yù)算管理是首要環(huán)節(jié)，但對于多企業(yè)形式的集團(tuán)企業(yè)來說，預(yù)算管理要涉及到的行業(yè)以及區(qū)域廣泛，因此，在預(yù)算管理的工作中，存在相應(yīng)的難度。這讓集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算工作容易出現(xiàn)片面預(yù)算的情況，片面預(yù)算又會讓具體項目在執(zhí)行過程中難以有效落實。

四、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的建議

（一）培養(yǎng)專業(yè)化人才。集團(tuán)企業(yè)的核心成員企業(yè)可以為下屬企業(yè)招聘在相關(guān)行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化人才來幫助下屬企業(yè)提高員工的專業(yè)化水平，還可以對下屬企業(yè)內(nèi)部工作人員進(jìn)行統(tǒng)一定期培訓(xùn)，通過對人員培訓(xùn)，來提高已有員工的專業(yè)水平并合理的調(diào)配下屬企業(yè)的人力資源，推動企業(yè)內(nèi)部建立更加專業(yè)化的資金管理團(tuán)隊。在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中，人才是第一要素。只有具備了專業(yè)化的人員以及資金管理團(tuán)隊，才能夠讓企業(yè)的資金管理工作保持在高水平，高專業(yè)化的層面。專業(yè)化的資金管理團(tuán)隊能夠有效識別企業(yè)內(nèi)部資金管理存在的問題，并及時對外部風(fēng)險進(jìn)行識別和調(diào)控，為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策提供有效的依據(jù)，以達(dá)到企業(yè)提高資金使用效率，規(guī)避風(fēng)險的目的。

（二）加強監(jiān)督管理工作。由于對現(xiàn)金流量的管理存在不透明的現(xiàn)象，為了有效防止企業(yè)的管理人員和權(quán)力人員對集團(tuán)企業(yè)資金的不合規(guī)使用，及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)在資金管理工作中存在的問題。集團(tuán)企業(yè)的集中化資金管理應(yīng)該采用更加嚴(yán)格的雙簽制度，在資金使用前需要通過成員企業(yè)的負(fù)責(zé)人和核心企業(yè)的負(fù)責(zé)人一起簽字才能夠生效。在具體的工作實施中要求資金管理的負(fù)責(zé)人員避免介入企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)活動中，實現(xiàn)對資金管理和業(yè)務(wù)管理的分權(quán)制度。通過對資金管理加強監(jiān)督并實施分權(quán)管理制度，可以讓企業(yè)內(nèi)部的資金流向更加透明，保障資金的有效使用，避免內(nèi)部工作人員出現(xiàn)貪污，瀆職的現(xiàn)象。

（三）完善資金信息體系。集團(tuán)企業(yè)的銀行賬戶數(shù)量多，內(nèi)部的資金流量巨大，每天的資金流水有成百上千條，面對這樣巨大的資金流量，傳統(tǒng)的手工操控效率低，而且非常容易出錯，已跟不上集團(tuán)資金管理的步伐。在信息化發(fā)展的時代，應(yīng)該有效利用計算機信息技術(shù)來進(jìn)行資金的集中管理工作，例如通過OA工作流程來控制付款審批、開通銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)，并使其與ERP財務(wù)軟件實現(xiàn)無縫對接，真正實現(xiàn)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的資金管理新模式，通過信息技術(shù)來完善資金體系可以有效避免因人工錯誤導(dǎo)致的不必要問題和成本支出，高效率的資金運作體系能夠有效的幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

（四）采取有效方法落實資金管理工作。資金管理工作主要通過計劃管理、操作管理、付款管理、應(yīng)收款管理以及財務(wù)預(yù)算等途徑進(jìn)行，同時有效利用商業(yè)銀行資金池業(yè)務(wù)。通過對資金管理信息體系的建設(shè)，可以結(jié)合企業(yè)內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)內(nèi)的相關(guān)規(guī)定制定適合集團(tuán)企業(yè)的資金管理方法并開始實施具體工作。

（五）加強財務(wù)風(fēng)險控制。集團(tuán)融資相對于單一企業(yè)融資具有明顯的優(yōu)勢，但負(fù)債能力放大的同時財務(wù)風(fēng)險也相應(yīng)放大，此外，母子公司、子公司之間的相互擔(dān)保也會給集團(tuán)財務(wù)帶來隱患，擔(dān)保鏈中任何一個環(huán)節(jié)的斷裂，都可能產(chǎn)生嚴(yán)重的連鎖反應(yīng)，所以，集團(tuán)資金管理必須抓住財務(wù)風(fēng)險控制重點，在資產(chǎn)負(fù)債率和提供擔(dān)保上劃風(fēng)險控制線，并嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度。

五、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)資金管理工作是一個非常復(fù)雜的工作，涉及到企業(yè)內(nèi)部的各個管理細(xì)節(jié)，因為集團(tuán)企業(yè)中，下屬企業(yè)眾多，存在著差異性和信息的不對等。需要集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中，嚴(yán)格依照相關(guān)的法律法規(guī)以及市場發(fā)展規(guī)律，建立適合自身發(fā)展目標(biāo)與特點的資金管理體系，要及時吸收其他集團(tuán)企業(yè)的資金管理經(jīng)驗，不斷完善自身的資金管理模式，實現(xiàn)資金管理工作的優(yōu)化。