國(guó)際總承包項(xiàng)目的人力資源管理

中國(guó)電建集團(tuán)華東勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司 浙江 杭州 311122

一、中企國(guó)際工程總承包市場(chǎng)前景廣闊

近年來(lái)，隨著國(guó)家“走出去”、“一帶一路”、“去庫(kù)存、去產(chǎn)能”和“轉(zhuǎn)型升級(jí)，創(chuàng)新發(fā)展”等重大戰(zhàn)略決策的逐步展開和落實(shí)，我國(guó)對(duì)外工程總承包行業(yè)保持了較高增速，國(guó)際工程總承包市場(chǎng)占有率得到較大幅度增加。根據(jù)“2019年度ENR國(guó)際承包商250強(qiáng)”數(shù)據(jù)來(lái)看，共有74家中國(guó)企業(yè)上榜，上榜中國(guó)企業(yè)2019年國(guó)際營(yíng)業(yè)額為1200.05億美元，占250家上榜企業(yè)國(guó)際營(yíng)業(yè)總額的25.4%，展現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在國(guó)際總承包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、當(dāng)前對(duì)國(guó)際人力資源管理的認(rèn)知和現(xiàn)狀

歐美、日韓等國(guó)家在多年的實(shí)踐探索中，已總結(jié)出一套成熟的面向國(guó)際總承包項(xiàng)目的人力資源管理體系。從我國(guó)實(shí)際來(lái)看，雖然經(jīng)歷了改革開放近四十年的穩(wěn)定增長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際總承包市場(chǎng)的份額也越來(lái)越大，但國(guó)際化發(fā)展步子仍然較慢，尤其是面向國(guó)際總承包項(xiàng)目的人力資源管理正處于艱辛的摸索階段，主要體現(xiàn)在:

(一)部分總承包工程從業(yè)者的思維仍停留在國(guó)內(nèi)“施工隊(duì)”思維，認(rèn)為做國(guó)際總承包項(xiàng)目就是帶著中國(guó)施工隊(duì)伍走出國(guó)門完成施工建設(shè)工作，理念單一，不夠系統(tǒng)化和完整。

(二)國(guó)際總承包的管理人員大多由技術(shù)人員兼任，缺乏系統(tǒng)的管理學(xué)思維和管理手段，從而使人力資源管理活動(dòng)的效果打折扣。

(三)在進(jìn)行人力資源管理過程中，不顧當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，生搬硬套國(guó)內(nèi)做法，容易水土不服，帶來(lái)較多問題。

(四)在執(zhí)行國(guó)際項(xiàng)目過程中，堅(jiān)持所有員工從中國(guó)派人，成本高昂。另外，因項(xiàng)目屬地國(guó)大都環(huán)境較差，中國(guó)員工離職率較高，不得不頻繁招聘補(bǔ)員，但新聘員工辦理簽證周期較長(zhǎng)，嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度建設(shè)。

(五)員工出發(fā)前缺乏對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的了解。到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，面對(duì)枯燥的項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，員工容易受到文化和環(huán)境沖擊，無(wú)法感受項(xiàng)目部的情感關(guān)懷，歸屬感較差，進(jìn)而造成離職等現(xiàn)象出現(xiàn)。

(六)項(xiàng)目部部分成員是從其他單位借調(diào)人員，因項(xiàng)目部是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，借調(diào)人員擔(dān)心在項(xiàng)目部借調(diào)結(jié)束回到原單位后，在項(xiàng)目部工作期間的成果不被原單位認(rèn)可，進(jìn)而影響晉升和待遇，職業(yè)生涯缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。

(七)國(guó)內(nèi)派出的項(xiàng)目部成員休假間隔期較長(zhǎng)，休假制度得不到落實(shí)，員工家庭和親屬無(wú)法得到照顧關(guān)懷，容易導(dǎo)致員工離職。

基于上述現(xiàn)象，中資企業(yè)面向國(guó)際總承包項(xiàng)目的人力資源管理工作基本處于起步階段，如果在項(xiàng)目執(zhí)行過程中不能有效解決這些問題，用工視野仍局限于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)做法，項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目質(zhì)量會(huì)受到嚴(yán)重影響，進(jìn)而進(jìn)一步阻礙我國(guó)中資企業(yè)總承包項(xiàng)目的人力資源管理水平提升。

三、做好國(guó)際總承包項(xiàng)目人力資源管理工作的建議

針對(duì)當(dāng)前我國(guó)國(guó)際總承包項(xiàng)目人力資源管理工作現(xiàn)狀，并結(jié)合巴基斯坦風(fēng)電總承包項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐，對(duì)如何做好相關(guān)工作，思考和建議如下:

(一)基于項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型，精心考察確定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子。根據(jù)中建發(fā)展公司工程項(xiàng)目經(jīng)理勝任力模型，在決定項(xiàng)目成敗的因素中，項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理能力和專業(yè)技術(shù)能力是最為關(guān)鍵的，分別占比為0.4和0.4。因此，在承接國(guó)際總承包項(xiàng)目并確定領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，應(yīng)該比對(duì)單位人才庫(kù)，按照勝任力模型，選拔匹配度較高的人員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理角色，繼而確定項(xiàng)目班子成員。項(xiàng)目經(jīng)理和班子組建成功，是決定項(xiàng)目成功的首要考量因素。此外，針對(duì)國(guó)際項(xiàng)目還需注重對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和班子外語(yǔ)能力進(jìn)行考察。

(二)建立適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)。一般來(lái)講，針對(duì)中小型總承包項(xiàng)目，采取直線職能式組織結(jié)構(gòu)會(huì)取得較高的溝通和執(zhí)行效率。按照巴基斯坦一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的50MW風(fēng)電場(chǎng)來(lái)計(jì)算，中方總包方投入人員約在10-15人左右，采取直線職能式組織結(jié)構(gòu)，溝通層級(jí)較少，便于項(xiàng)目開展實(shí)施。同時(shí)，如同時(shí)開展好幾個(gè)項(xiàng)目，為避免每個(gè)項(xiàng)目配備相應(yīng)職能部門，可采取項(xiàng)目群的管理模式，實(shí)現(xiàn)職能部門統(tǒng)一共享，避免重復(fù)配置人員。相關(guān)組織結(jié)構(gòu)示意圖如下:

圖1 巴基斯坦風(fēng)電總承包項(xiàng)目群

人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、物資采購(gòu)部、電網(wǎng)對(duì)接部、電腦技術(shù)部五個(gè)職能部門在項(xiàng)目群統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下，對(duì)各項(xiàng)目提供職能服務(wù)支撐，實(shí)現(xiàn)了職能部門的集中配置，確保項(xiàng)目之間管理服務(wù)的內(nèi)部平衡，實(shí)現(xiàn)了同一套人力資源管理等體系在所有項(xiàng)目的覆蓋實(shí)施，有助于統(tǒng)一政策。

(三)加強(qiáng)系統(tǒng)規(guī)劃，建立中方外派員工的管理體系。按照外派前、外派中、外派后三個(gè)時(shí)間階段區(qū)分，不同階段應(yīng)該加強(qiáng)統(tǒng)籌規(guī)劃，建立面向外派員工的人力資源管理體系:

1.在外派前，應(yīng)建立外派員工的人員名單庫(kù)、甄選程序和測(cè)試體系。針對(duì)確定的外派人員，開展行前培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括跨文化培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等內(nèi)容。此外，應(yīng)加強(qiáng)外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃和設(shè)計(jì)，明確外派使命，建立外派發(fā)展職業(yè)通道，對(duì)于保證外派效果、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期外派有較強(qiáng)促進(jìn)作用。

2.外派中，重點(diǎn)考慮面向海外現(xiàn)場(chǎng)人員的薪酬制度體系。在保證國(guó)內(nèi)崗位薪酬水平前提下，通過提供地域補(bǔ)貼、出差津貼、工會(huì)適時(shí)對(duì)員工親屬慰問等形式，激發(fā)工作積極性，提高員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度。在外派項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工作中，黨政工團(tuán)等項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)和組織建設(shè)，減輕員工離開中國(guó)、遠(yuǎn)離家庭的疏離感，讓員工盡可能感受到國(guó)外工作的關(guān)懷。外派休假政策也比較重要，項(xiàng)目群或項(xiàng)目部制定靈活有吸引力的休假政策，對(duì)于穩(wěn)定員工有較強(qiáng)吸引力。

3.外派回國(guó)后，重點(diǎn)關(guān)注外派員工的工作安置、職業(yè)生涯的落實(shí)和外派期間的考核以及外派員工歸國(guó)以后的心理重適應(yīng)等方面。

(四)提升國(guó)際化水平，推進(jìn)屬地化用工。隨著人民幣升值和國(guó)內(nèi)工資待遇的提高，從國(guó)內(nèi)直接派駐員工的優(yōu)勢(shì)正在逐步喪失，在項(xiàng)目屬地國(guó)開展海外員工本土化已成為大勢(shì)所趨。根據(jù)巴基斯坦實(shí)踐來(lái)看，當(dāng)?shù)毓こ處煶苏Z(yǔ)言溝通暢通以外，他們對(duì)于本國(guó)或本地區(qū)的政治環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣、客戶感知等多個(gè)方面有天然的優(yōu)勢(shì)，并且熟悉歐美技術(shù)規(guī)范，與當(dāng)?shù)貥I(yè)主、政府等溝通效率較高且用工成本低廉，對(duì)于項(xiàng)目正常履約提供了可貴的人力資源支持，發(fā)揮了不可替代的作用。同時(shí)，屬地國(guó)對(duì)外資企業(yè)一般會(huì)有雇傭當(dāng)?shù)貑T工一定數(shù)量或者比例要求，通過用工屬地化，可以進(jìn)一步融洽和屬地國(guó)、當(dāng)?shù)卣P(guān)系，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展樹立良好的雇主口碑。

開展屬地化用工建設(shè)的重點(diǎn)是根據(jù)屬地國(guó)法律法規(guī)等文件，建立面向?qū)俚貒?guó)員工的人力資源管理政策，重點(diǎn)明確合同簽訂模式、薪酬政策、職業(yè)通道和休假福利等管理制度，并持續(xù)跟蹤完善。

(五)把握項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。相對(duì)于一般組織存在的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性，項(xiàng)目具有臨時(shí)性、短期性和突發(fā)性的特點(diǎn)。為了保證項(xiàng)目順利實(shí)施，在從事人力資源管理工作中，應(yīng)該做到:

1.從整體管理方式上，首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，人力資源管理活動(dòng)應(yīng)該服務(wù)于項(xiàng)目經(jīng)理整體工作部署，項(xiàng)目經(jīng)理在人力資源管理活動(dòng)中的管理權(quán)限、調(diào)配調(diào)整權(quán)力比一般組織中的角色要進(jìn)一步強(qiáng)化，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.因?yàn)閱T工來(lái)自單位不同部門，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的，在管理過程中，要強(qiáng)調(diào)團(tuán)體文化，避免各位成員只負(fù)責(zé)職責(zé)內(nèi)的工作和任務(wù)，陷入“各自為戰(zhàn)”的局面。同時(shí)，因項(xiàng)目部成員部分屬于跨部門調(diào)用，所有政策需強(qiáng)調(diào)公平公正，避免管理層因?yàn)椴皇煜て渌块T而產(chǎn)生評(píng)價(jià)偏頗，尤其是對(duì)應(yīng)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展的項(xiàng)目群機(jī)構(gòu)，要主動(dòng)發(fā)揮統(tǒng)籌管理的角色，確保各項(xiàng)目政策統(tǒng)一。

3.針對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的人員激勵(lì)，要注重向物質(zhì)方面傾斜。對(duì)于工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施來(lái)講，一般除了國(guó)內(nèi)派駐員工以外，現(xiàn)場(chǎng)較多為勞務(wù)派遣用工、臨時(shí)用工，缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，因此物質(zhì)激勵(lì)的效果最為直接有效，尤其是巴基斯坦生活環(huán)境大都比較惡劣，更應(yīng)該提供較高的物質(zhì)激勵(lì)，彌補(bǔ)員工心靈損失。

4.在國(guó)際項(xiàng)目人力資源管理活動(dòng)中，要側(cè)重對(duì)人員進(jìn)行短期考評(píng)，縮短考核周期，按照按月或按季度考核的方式，考核評(píng)價(jià)指標(biāo)也主要以月度績(jī)效目標(biāo)、能力、態(tài)度為因素為主，無(wú)需設(shè)置繁瑣復(fù)雜的考核指標(biāo)。

(六)人力資源管理活動(dòng)需尊重屬地國(guó)文化因素，并針對(duì)性開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.巴基斯坦是一個(gè)伊斯蘭教教規(guī)極嚴(yán)的國(guó)家，因此，在從事國(guó)際化工程項(xiàng)目人力資源管理時(shí)，要充分遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，并尊重飲食和風(fēng)俗習(xí)慣等，尤其是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有部分員工為當(dāng)?shù)貑T工時(shí)，要做好跨文化的沖突管理，加強(qiáng)溝通和交流，打造和諧的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在日常工作之外，可以考慮以“青年論壇”、“周末大講堂”、英語(yǔ)演講比賽、項(xiàng)目某領(lǐng)域?qū)ｎ}分享等內(nèi)容，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合和知識(shí)共享，凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和向心力。

綜上，雖然中資企業(yè)面向海外總承包現(xiàn)場(chǎng)的人力資源管理工作仍然處于起步階段，但經(jīng)過以上幾個(gè)方面的統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)思考，相信必然會(huì)促進(jìn)中資企業(yè)國(guó)際總包現(xiàn)場(chǎng)的人力資源管理水平進(jìn)一步提升，為中資企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造國(guó)際型工程公司奠定較好的人力資源支撐基礎(chǔ)。