傅成玉：機制紅利推動中石化40萬人改革

張延陶

傅成玉被冠以“改革勇者”。

這一稱號背后是對其操刀中海油、中石化改革的認可，也是對貫穿其領導人生涯的改革破阻決心的肯定。十多年間，傅成玉用樸素的方式，解開了看似繁冗的諸多難題。

在中國企業(yè)世界500強數(shù)量與日俱增、大企業(yè)卻不斷遭遇困境的當下。曾執(zhí)掌2家世界500強企業(yè)的傅成玉又能給發(fā)展中的中國企業(yè)帶來怎樣的啟示？

“海歸”領導人

2020年，世界500強企業(yè)榜單中，中國企業(yè)入圍數(shù)量首次超過美國，成為世界第一。在中國上榜企業(yè)中，排名首位的是中國石油化工集團。根據(jù)其2019年度業(yè)績報告顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)額及其他經(jīng)營收入為人民幣2.97萬億元，同比增長2.6%，創(chuàng)歷史新高。全年實現(xiàn)稅費3122億元。

中石化如今的成就無疑令人矚目，但與之相襯的也是曾經(jīng)作為央企“龐然大物”的艱辛改革。而這背后始終繞不開的一個名字就是——傅成玉。

談及中石化改革之前，傅成玉在中海油的經(jīng)歷不得不提，1982年，中國海洋石油總公司成立。基于對外合作的需要，傅成玉成為第一批參加對外合作的人員之一，后又到美國留學，成為我國改革開放后在企業(yè)管理和對外合作上放眼看世界的第一批人之一。直至1999年，傅成玉經(jīng)歷了對外合作、留學歸來、從擔任對外合作的中方首席代表到擔任外國石油公司的亞洲副總裁，成為國際能源企業(yè)的中國總經(jīng)理的不凡歷程。

1999年傅成玉告別美國菲利普斯石油公司，投身到了培養(yǎng)其成長的中海油改革浪潮中，彼時的中海油正在著手重組謀求上市。而兼具專業(yè)性、國際性的傅成玉無疑成為參與上市重組的有力人選。

在接受《英才》記者專訪時，傅成玉在談及中海油與中石化的異同時表示，兩家企業(yè)有著這樣的相同點，第一，都是國家能源和化工公司;第二，都在貫徹執(zhí)行國家的發(fā)展戰(zhàn)略，服務于國家對人民、對社會的責任，同時參與國際市場競爭，滿足國內(nèi)市場對能源和化工產(chǎn)品的需求和供應。

然而相較于中石化，中海油的規(guī)模太小，對國家的貢獻也小。因此創(chuàng)造資產(chǎn)規(guī)模和價值，提升對國家的貢獻能力是傅成玉掌舵中海油時的主要任務。

世紀之交后的十年間，中海油股份有限公司分別在紐約證券交易所、香港聯(lián)合交易所上市;隨后又相繼重組了中海化學股份有限公司，海洋石油工程股份公司、中海油田服務股份有限公司分別在上交所、港交所上市。

在傅成玉的帶領下，中海油從一家上游公司成長為上下游綜合型企業(yè)，市值也增長了20倍，從60億美元增長到1200億美元。與此同時，國企改革也從制度創(chuàng)新階段走向了股份制改革階段。

帶著這份亮眼的成績單，傅成玉于2011年“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”中石化。

“要重視體制機制紅利”

在接受《英才》記者專訪時，傅成玉表示：“在中海油的時候，為了開辟新業(yè)務，我們努力干了多少年，累積出來一小塊資產(chǎn)就很高興;然而到了中石化，比中海油辛勞多年所得還要大得多的資產(chǎn)卻被稱為‘負擔?！?/p>

作為國企梯隊中的“龐然大物”，中石化較之中海油而言業(yè)務更為龐雜且根系錯綜。在回顧操刀中石化改革歷程時，傅成玉表示：“企業(yè)規(guī)模不一樣，打法也不一樣。企業(yè)的發(fā)展階段決定了企業(yè)能做啥不能做啥。首先，要清楚歷史給企業(yè)積累了哪些硬實力和軟實力，又遺留了什么樣的包袱。這是決定企業(yè)能做什么，不能做什么的基本前提。

彼時，中石化有106萬職員，其中，上市公司職工66萬，存續(xù)企業(yè)職工40萬。而同一發(fā)展階段，中海油的存續(xù)部分只有2萬多人。更為不同的是，在2000年上市后的11年間，中石化的這40萬職工的存續(xù)企業(yè)仍然是“養(yǎng)人”機制，加上設置在全國各地的生活基地，總部每年要投入200多億元來維持其生存。而中海油的2萬多存續(xù)職工卻在“改革紅利”中實現(xiàn)了3年“發(fā)家致富”。

傅成玉不禁發(fā)問：“這40萬人越養(yǎng)包袱越重，越養(yǎng)越?jīng)]有創(chuàng)造性。既然有技術隊伍、工程隊伍，他還虧損，為何不推行專業(yè)重組走專業(yè)化的改革呢？”得到的答案是，搞了2次，但最終沒有推行下去。為什么改不下去？主要原因是：人們認為一說改革就必須裁人。為什么要裁人呢？一是因為人數(shù)總量過多;二是很多資產(chǎn)已經(jīng)成為“壞資產(chǎn)”。不裁人無法實現(xiàn)效益。當時的大環(huán)境，發(fā)展是硬道理，穩(wěn)定是硬責任。裁人就不穩(wěn)定，誰還敢改呢？

對此，傅成玉并不認同，他表示：“把人當包袱看，這是認識上的錯誤，人是勞動要素里最活躍的要素。人是資源，資源能創(chuàng)造價值。因此不能把人當包袱。關鍵是要給他們一個創(chuàng)造價值的平臺。現(xiàn)在的問題是因為資產(chǎn)‘壞了，原有的平臺不能發(fā)揮作用了，所以在這個平臺上工作的員工沒有出路了。這就帶出兩個問題：一是，原來的項目投資決策是誰做的？當然是領導干部決策的;二是項目投產(chǎn)后誰負責管理的？當然也是領導干部管理的。那為什么要裁員時只裁無辜的員工，而不裁領導干部呢？另外，對于資產(chǎn)好與壞也要轉(zhuǎn)變認識?！际欠佩e了位置的資源，為什么好好的設備、裝備就成了壞資產(chǎn)呢？國有資產(chǎn)沒有壞資產(chǎn)，只有沒用好的資產(chǎn)”。

談及改革，思想觀念的轉(zhuǎn)變往往是最難的、也是最重要的。對此，傅成玉深以為然。基于上面的認識，傅成玉隨即推行的改革把理清觀念作為重中之重。

“首先，是立足把全部資產(chǎn)搞活。資產(chǎn)搞活了和資產(chǎn)綁在一起的人就活了，就有出路了;第二，立足全體員工共同發(fā)展。不把裁員作為改革的內(nèi)容。讓員工放心，讓領導干部轉(zhuǎn)變思路。不談裁人，聚焦改革體制機制提升效率;最后是立足集團價值最大化，大家要有一盤棋思想，各子企業(yè)要立足全局而不搞‘小團體意識”。傅成玉向《英才》記者回憶道。

“一個不下崗，一個不待業(yè)，一個不買斷”，“工作不受影響，工資不受影響級別不受影響”，成為了彼時中石化穩(wěn)定隊伍，推行改革的配套政策。

傅成玉坦言，那時候資產(chǎn)證券化不是最主要的目的，資產(chǎn)重組最重要的是改變企業(yè)既有的體制機制

很多公司表面上總賬不虧，但是攤開來看虧損情況其實很嚴重。虧損企業(yè)如何上市？

傅成玉舉例說明。在中石化油田技術服務公司成立之前，十來個地方局各自為戰(zhàn)，形成了大而全、小而全的企業(yè)辦社會機制，各家都發(fā)展同樣的專業(yè)技術、工程和服務承包隊伍。在中石化集團內(nèi)部，形成了同業(yè)競爭，同質(zhì)發(fā)展的局面。其結果是大家都有活干又都吃不飽，并且連年虧損。針對這種情況，第一步是改體制。按專業(yè)化要求進行跨區(qū)域性專業(yè)化重組，打破原有地方局的結構，成立了隸屬于集團的二級專業(yè)化公司——中石化油田技術服務股份有限公司，準備用三年時間籌備在資本市場上市;第二步是解決機制問題。就是在企業(yè)內(nèi)部推行按市場化運營，專業(yè)化發(fā)展，差異化競爭相適應的、市場化的企業(yè)內(nèi)部管理機制。這兩步改革的結果，是使原來靠補貼生活的虧損企業(yè)盈利了。以重組后的三級企業(yè)——鉆井公司為例，當年按照油田公司每年最大工作量計算只需要700臺鉆機，而重組后發(fā)現(xiàn)該公司共有800臺鉆機。過去這800臺鉆機分散在各個地方局的鉆井公司中，總部并不完全清楚，而且每年還要至少投資10億元左右的設備改造的資本投資。從重組后才發(fā)現(xiàn)這10億元的資本開支不需要再投了，可以節(jié)省下來了，節(jié)省的部分就變成了利潤。重組前，各石油局的鉆井公司都要到上市公司的油田去提供鉆機服務。這些鉆井公司都是上市石油公司的關聯(lián)公司，也是同一集團的兄弟公司，因此上市的油田公司都要多少給這些兄弟公司一點工作量。這樣就出現(xiàn)了每一個油田都有多家不同的鉆井公司在從事同樣的工作。每一家鉆機公司都吃不飽，沒有足夠的工作量，有的公司一年只能干3、4個月。但只要你干一個月，也必須有全套完整的設備和裝備，也必須建立一套完整的物流供應和保障體系。從重組后，所有鉆井工作變成一家公司管理，一個物流體系，一個組織體系，一個管理標準。僅此一項，當年全集團的運營成本就節(jié)省十多個億。一個虧損企業(yè)就變成了盈利企業(yè)。三年后一個14萬人的油田技術服務公司實現(xiàn)了整體A股上市。一個人沒裁，企業(yè)還是那個企業(yè)，資產(chǎn)還是那些資產(chǎn)，人員還是那些人員，只是企業(yè)內(nèi)部的體制機制變了，虧損企業(yè)就變成了盈利企業(yè)。所以，我們千萬不要小看企業(yè)體制機制改革所能釋放的紅利。

“其他各個專業(yè)的道理是一樣的，賺錢其實并不難，讓體制機制釋放生產(chǎn)力，讓體制機制產(chǎn)生紅利。”傅成玉通過簡單的加減法解答了看似繁冗的改革難題。

自此之后，中石化的改革打破了局部利益格局，在集團層面形成了市場化運營，專業(yè)化發(fā)展，差異化競爭，集團化管理的改革模式。

中石化煉化工程股份有限公司、中石化石油工程技術服務有限公司相繼揭牌成立并赴港上市;之后，中石化銷售業(yè)務的重組，更是具有前瞻性的引入社會和民營資本，成為了混合所有制改革的先行者。

大企業(yè)“盲目致死”

2020年世界500強排行榜中最引人注目的變化無疑是中國企業(yè)實現(xiàn)了歷史性跨越。當年，中國內(nèi)地和香港上榜公司數(shù)量達到124家，歷史上第一次超過美國（121家）。加上臺灣地區(qū)企業(yè)，中國共有133家公司上榜。

回首往昔，1995年中國只有3家企業(yè)上榜;2001年中國上榜企業(yè)12家，數(shù)量超過韓國;2008年中國上榜企業(yè)35家，數(shù)量超過英國;2011年中國上榜企業(yè)69家，數(shù)量超過日本。

作為曾經(jīng)執(zhí)掌中石化、中海油的央企領導人，傅成玉對熨平產(chǎn)業(yè)周期有著更為深刻的理解。如今中國依然處在發(fā)展的快車道，但大量的企業(yè)卻出師未捷身先死。

他認為，中國的發(fā)展階段決定了中國的企業(yè)能夠持續(xù)上升，所以要理性看待中國企業(yè)世界500強與日俱增，其他發(fā)達國家500強企業(yè)數(shù)量額的下降。

“中國的500強數(shù)量還會繼續(xù)增加，因為未來15-20年中國經(jīng)濟仍然處在上升期，這是發(fā)展階段決定的。歐洲、美國早已經(jīng)進入成熟的經(jīng)濟發(fā)展階段，它的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)到了平臺期，所以他們發(fā)展速度比較慢，再往上每走一步都比較難?！?/p>

為何中國還能夠保持發(fā)展？傅成玉給出了他的思考，西方發(fā)達國家已經(jīng)完成了工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和后工業(yè)化階段，目前正處在數(shù)字經(jīng)濟和智能化經(jīng)濟的發(fā)展階段;而中國的工業(yè)化進程還沒結束、后工業(yè)化還沒開始，城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化才剛剛開始，同時又面臨數(shù)字經(jīng)濟和智能經(jīng)濟發(fā)展階段。如果按照五個發(fā)展階段劃分，西方發(fā)達國家已經(jīng)完成了四個發(fā)展階段，他們是按串聯(lián)電路的方式完成的。目前只有數(shù)字經(jīng)濟和智能經(jīng)濟這個階段的發(fā)展機遇。中國則不同，中國的工業(yè)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、城鎮(zhèn)化和后工業(yè)化及數(shù)字經(jīng)濟智能經(jīng)濟五個階段，五個發(fā)展機遇正按照并聯(lián)電路的方式同時進行。

因此在他看來，中國經(jīng)濟發(fā)展仍然存在巨大機會：工業(yè)化的機遇仍然存在、后工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化與數(shù)字經(jīng)濟與智能經(jīng)濟相結合，將為中國創(chuàng)造持續(xù)10-20年的發(fā)展期。

然而面對機會與挑戰(zhàn)，傅成玉直言：“為什么很多企業(yè)，其中包括一些大企業(yè)紛紛倒下？中國在快速發(fā)展的道路上，過去是賣方市場。而當供求關系變化后，企業(yè)的發(fā)展思維沒變，它就開始跨界掙快錢，很多大企業(yè)并非死在傳統(tǒng)領域，而是死在跨領域盲目擴張上。比如一些公司放棄主業(yè)去搞金融，搞房地產(chǎn)。貸款買地、通過抵押、再抵押實現(xiàn)貸款再貸款，杠桿不斷提高，貸款規(guī)模不斷增大，負債率不斷增加，風險也不斷累積。雖然資產(chǎn)擴大了，但這些擴大的資產(chǎn)大都是負債，一旦新的投入產(chǎn)生的現(xiàn)金流不足以支付債務利息或全部債務，或一旦監(jiān)管環(huán)境和政策發(fā)生變化，很容易導致資金鏈斷裂，政策上稍稍一去杠桿，風險就凸顯了。就像我們?nèi)艘粯?，咱們的身體要隨24節(jié)氣的變化而適時調(diào)整。那國家管理的宏觀環(huán)境變了，你卻沒有感知，你仍然按照原來的方式從事企業(yè)經(jīng)營和管理，等你感知到了已經(jīng)來不及了。所以說無論大企業(yè)、小企業(yè)，邏輯道理是一樣的。都要懂政治，都要有政治敏感性，才能在國家宏觀政策調(diào)整上見微知著，才能看清企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的風向標”。

最后，傅成玉表示，兼并重組確實是企業(yè)發(fā)展的重要來源，但企業(yè)文化的整合是最難的，是更值得重視和花精力的。很多企業(yè)并沒有真正體會到這一點;因此，要做一個清醒的領導者是很難的，對自己能力和外界環(huán)境的判斷是對企業(yè)家很高的要求。一個優(yōu)秀的企業(yè)領導者要見微知著，要學會如何把握大趨勢和判斷時機。