工程公司并購(gòu)整合中的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策

強(qiáng)宇(神華工程技術(shù)有限公司，北京 100010)

0 引言

企業(yè)并購(gòu)整合一直以來(lái)都屬于管理界的一個(gè)重要課題。有數(shù)據(jù)表明，大部分企業(yè)并購(gòu)整合結(jié)果并不完全盡人意，一旦無(wú)法處理好各個(gè)并購(gòu)整合環(huán)節(jié)，則容易降低收購(gòu)效益[1]。而工程公司由于涉及資質(zhì)、人員、業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)等多重因素，并購(gòu)整合行為更加復(fù)雜，并購(gòu)整合過程所面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)也更加多元化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)的資本運(yùn)作行為，只有規(guī)避控制好這些風(fēng)險(xiǎn)，才能有效提升工程公司并購(gòu)整合的效益。因此更應(yīng)該深刻探析并購(gòu)整合中可能會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并通過積極有效地應(yīng)對(duì)解決，最終降低風(fēng)險(xiǎn)，促使公司能夠通過并購(gòu)整合切實(shí)得到核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和良好發(fā)展。

1 工程公司并購(gòu)前期和實(shí)施階段主要風(fēng)險(xiǎn)

1.1 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是工程公司并購(gòu)中應(yīng)考慮的首要風(fēng)險(xiǎn)因素，一個(gè)行業(yè)是否景氣，也直接影響并購(gòu)的成敗。目標(biāo)公司若處于朝陽(yáng)行業(yè)，具有上升發(fā)展的趨勢(shì)，或者處于穩(wěn)定時(shí)期，或在自身行業(yè)中掌握一定的核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)便相對(duì)較小[2]。反之，若屬于夕陽(yáng)行業(yè)，市場(chǎng)發(fā)展已處于飽和狀態(tài)，或缺少核心技術(shù)、難以跟同行競(jìng)爭(zhēng)，最終則容易導(dǎo)致并購(gòu)失敗，使公司面臨更大的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指工程公司在并購(gòu)整合前未能根據(jù)自身的資本結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展需求、資源及財(cái)務(wù)情況等方面進(jìn)行綜合分析，盲目選擇不合適的目標(biāo)公司完成收購(gòu)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，屬于一種戰(zhàn)略性錯(cuò)誤行為，會(huì)增加并購(gòu)失敗風(fēng)險(xiǎn)[3]。工程公司必須綜合考量自身的總體戰(zhàn)略發(fā)展和各方因素來(lái)選擇適合的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如具有公司所需的核心技術(shù)產(chǎn)品、與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配的資質(zhì)資源以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)渠道等公司，審慎做出戰(zhàn)略決策。在自身戰(zhàn)略不明晰的情況下，盡量避免輕易開展并購(gòu)行為，否則可能從開始就會(huì)注定失敗，甚至還會(huì)危及公司自身發(fā)展。

1.3 信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)整合前，并購(gòu)雙方所掌握信息往往不對(duì)稱，雖然并購(gòu)方可以通過盡職調(diào)查獲取到大量的信息，但很難逐一對(duì)其真實(shí)有效性進(jìn)行鑒別，因此較難在短時(shí)間內(nèi)完全掌握目標(biāo)公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，對(duì)其公司運(yùn)營(yíng)的合法合規(guī)、涉訴情況也尚無(wú)法了如指掌。信息的不對(duì)稱給工程公司并購(gòu)帶來(lái)更多潛在風(fēng)險(xiǎn)，不僅會(huì)使公司難以正確評(píng)估目標(biāo)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)狀況以及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，導(dǎo)致決策偏差，增加并購(gòu)失敗風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可能影響后續(xù)并購(gòu)交易談判定價(jià)。

1.4 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)階段還可能面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是指在定價(jià)、支付等環(huán)節(jié)的決策可能導(dǎo)致公司自身財(cái)務(wù)狀況惡化或者造成損失，從根本上說(shuō)是并購(gòu)價(jià)值預(yù)期和實(shí)際價(jià)值出現(xiàn)嚴(yán)重現(xiàn)實(shí)偏差所致的財(cái)務(wù)危機(jī)[4]。首先是定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)時(shí)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是合理確定交易價(jià)格，以正確評(píng)估目標(biāo)公司的實(shí)際價(jià)值。而由于目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表缺乏一定公允性和真實(shí)性，或者是評(píng)估方法錯(cuò)誤可能導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果發(fā)生偏離。若對(duì)目標(biāo)公司的評(píng)估過高，則會(huì)增加并購(gòu)整合成本，不利公司自身發(fā)展。其次是支付風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)?fù)ǔ０殡S大量資金交易，支付交易時(shí)大量資金流出對(duì)公司自有資金或融資能力提出較高要求。若公司自有資金寬?；蛉谫Y能力較強(qiáng)，便能降低并購(gòu)整合的支付風(fēng)險(xiǎn)；若資金流動(dòng)并不充足，一旦交易過程各個(gè)環(huán)節(jié)銜接不好出現(xiàn)問題，便可能導(dǎo)致公司自身財(cái)務(wù)損失，甚至容易導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

2 工程公司重組整合階段主要風(fēng)險(xiǎn)

2.1 資質(zhì)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

工程公司通常擁有設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理或咨詢服務(wù)等一種或多種工程建設(shè)相關(guān)資質(zhì)，這既是其承攬業(yè)務(wù)的門檻，也是開展業(yè)務(wù)的基石。若重組整合是采取轉(zhuǎn)移資質(zhì)交易模式，依照我國(guó)法律法規(guī)規(guī)定，重組整合后的公司所涉及資質(zhì)還需要根據(jù)人員、業(yè)務(wù)等因素重新進(jìn)行核定。此外，不同類型、等級(jí)的工程建設(shè)資質(zhì)管理機(jī)構(gòu)和層級(jí)往往不同，若重組整合涉及資質(zhì)的跨省遷移，還應(yīng)結(jié)合具體資質(zhì)的類型綜合考量，如甲級(jí)或國(guó)家級(jí)的資質(zhì)一般是可以辦理跨省遷移的，但一些歸屬地方管理的資質(zhì)，如乙級(jí)以下資質(zhì)，通常無(wú)法遷移、只能重新申請(qǐng)。所以相較一般公司而言，工程類公司的重組整合更復(fù)雜、要考慮的因素更多、難度也更大，需要統(tǒng)籌兼顧資質(zhì)人員、業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)等多重需要，處理不好可能會(huì)面臨資質(zhì)重新核定不通過導(dǎo)致無(wú)法延續(xù)或保留風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 資源整合風(fēng)險(xiǎn)

資源整合的質(zhì)量一定程度上決定了重組整合的成敗。資源的整合最重要的就是業(yè)務(wù)和人員的整合。業(yè)務(wù)是支撐公司可持續(xù)發(fā)展的核心和關(guān)鍵。整合階段若沒有制訂明確的業(yè)務(wù)整合策略或方案，或是業(yè)務(wù)整合方案無(wú)法準(zhǔn)確匹配公司并購(gòu)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、資質(zhì)需要等，不僅從根本上影響并購(gòu)整合效果，甚至?xí)?yán)重制約公司未來(lái)持續(xù)發(fā)展。而人員則是支撐工程公司資質(zhì)和業(yè)務(wù)的根本保障。在重組整合階段，有效的人力資源整合對(duì)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要。如果不能根據(jù)業(yè)務(wù)、資質(zhì)需要合理整合人力資源、沒能妥善安置目標(biāo)公司員工特別是專業(yè)技術(shù)人員，或是在薪酬、崗位方面與原先有較大差異，可能造成核心技術(shù)人員或關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干流失，致使公司喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力，影響公司的正常運(yùn)行，從而增加工程公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 企業(yè)文化融合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是一個(gè)公司特有的物質(zhì)形態(tài)、精神財(cái)富和靈魂所在，能有效推動(dòng)公司的快速發(fā)展，并為公司發(fā)展輸送不竭的動(dòng)力?？梢哉f(shuō)，文化融合既是并購(gòu)整合的重點(diǎn)、難點(diǎn)，也是影響并購(gòu)結(jié)果和公司未來(lái)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。工程公司并購(gòu)整合后，若不重視企業(yè)文化的融合，可能導(dǎo)致雙方公司企業(yè)文化差異過大導(dǎo)致員工無(wú)法相容。一旦文化無(wú)法有效融合，便容易增加客戶和技術(shù)人員的流失，影響公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的部署與實(shí)施，增加整合難度，降低工程公司的創(chuàng)造力，導(dǎo)致并購(gòu)整合無(wú)法充分發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)，也讓并購(gòu)預(yù)期難以獲得實(shí)現(xiàn)。

2.4 財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)公司整合到新公司，對(duì)公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置等并不了解，在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，容易出現(xiàn)各種沖突。一旦在整合過程中雙方財(cái)務(wù)無(wú)法有效溝通、協(xié)調(diào)，則會(huì)降低協(xié)同效益，造成財(cái)務(wù)損失，甚至影響工程公司的經(jīng)濟(jì)效益，促使其自身出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。財(cái)務(wù)關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展，財(cái)務(wù)管理制度的有效運(yùn)行，才能讓公司獲得良性發(fā)展。因此，重組整合過程中，還應(yīng)充分分析財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，采取有效措施保證并購(gòu)整合的成功。

3 工程公司并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)中的應(yīng)對(duì)措施

3.1 加強(qiáng)盡調(diào)評(píng)估，全面充分掌握信息

工程公司在并購(gòu)整合前，首先應(yīng)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行深入調(diào)查。可以聘請(qǐng)專業(yè)的審計(jì)評(píng)估機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行綜合調(diào)查、評(píng)估，盡可能掌握更多目標(biāo)公司真實(shí)發(fā)展?fàn)顩r，特別是對(duì)其企業(yè)文化、歷史沿革、行業(yè)地位和優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)發(fā)展模式、資質(zhì)和人員狀況、技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)、市場(chǎng)開拓、經(jīng)營(yíng)合法性、資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、完稅情況、以及合同簽署履行、涉訴情況及其他債權(quán)債務(wù)等情況進(jìn)行全面細(xì)致調(diào)查了解。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)審計(jì)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行估值時(shí)，應(yīng)多方面評(píng)估其無(wú)形、有形資產(chǎn)，挖掘公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，可以選取多種方法挖掘其在并購(gòu)整合過程中有可能會(huì)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，合理評(píng)估市場(chǎng)價(jià)值，最大限度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證目標(biāo)公司估值定價(jià)的有效性、真實(shí)性，為并購(gòu)整合決策行動(dòng)以及后續(xù)談判定價(jià)提供更充分的依據(jù)，從而降低并購(gòu)損失，進(jìn)一步提升并購(gòu)的成功率。

3.2 制定合理并購(gòu)戰(zhàn)略，有效明確整合目標(biāo)

并購(gòu)整合前，應(yīng)該全面了解公司自身的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況、未來(lái)發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位、資質(zhì)和人員情況等，對(duì)并購(gòu)整合行動(dòng)制定一份完整、合理、有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，明確并購(gòu)整合目標(biāo)，才能在市場(chǎng)中找到更符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)公司[5]。首先，在篩選目標(biāo)公司時(shí)，應(yīng)盡量選擇具有一定核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力、處于行業(yè)上升期、協(xié)同性較強(qiáng)、資質(zhì)資源以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)渠道能夠與公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展定位相匹配的公司，了解其發(fā)展定位，再根據(jù)自身的發(fā)展需求為后續(xù)的并購(gòu)整合行動(dòng)創(chuàng)造更多條件，爭(zhēng)取最大化發(fā)揮并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)和價(jià)值。其次，制訂并購(gòu)方案時(shí)，應(yīng)同步明確并購(gòu)整合目標(biāo)和路徑，充分考慮目標(biāo)公司企業(yè)文化、資質(zhì)和人員狀況、業(yè)務(wù)模式等多重因素，提前制訂配套的業(yè)務(wù)整合、資質(zhì)轉(zhuǎn)移、員工整合安置等具體計(jì)劃，也為公司并購(gòu)決策提供充分依據(jù)和支撐，也為后續(xù)整合融合提供明確的目標(biāo)和指引。

3.3 建立有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制

工程公司并購(gòu)整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為此，應(yīng)結(jié)合并購(gòu)雙方實(shí)際，全面識(shí)別各個(gè)階段風(fēng)險(xiǎn)，并建立有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制降低風(fēng)險(xiǎn)，保障并購(gòu)目標(biāo)能夠順利達(dá)成。例如，在并購(gòu)準(zhǔn)備階段，以充分調(diào)研為基礎(chǔ)，降低戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)，確保并購(gòu)整合決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。在談判階段，以信息博弈為手段，根據(jù)所了解的情況不斷降低談判過程中所存在的信息不對(duì)稱和定價(jià)偏差風(fēng)險(xiǎn)，保證定價(jià)公允、符合估值。在合同簽訂階段，以合理設(shè)置商務(wù)安排為前提，可根據(jù)資質(zhì)轉(zhuǎn)移情況合理設(shè)置支付節(jié)點(diǎn)、或?qū)诵娜藛T安排提前做出相應(yīng)的法律約定，從而降低資質(zhì)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和人員流失風(fēng)險(xiǎn)，保障并購(gòu)核心目的。在實(shí)際交割階段，還應(yīng)該監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提前制定嚴(yán)格的并購(gòu)資金需求預(yù)算，確保資金能夠及時(shí)到位，保證并購(gòu)的有效性。

3.4 抓住關(guān)鍵期，全面有效整合融合

著名管理學(xué)家彼得·德魯克曾說(shuō)過：“企業(yè)并購(gòu)只有在整合中獲得成功，才能成為一個(gè)成功的并購(gòu)，否則只是財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗?！笨梢?，并購(gòu)后的整合可以說(shuō)是并購(gòu)成功的最重要的保障，直接關(guān)系到整合后的公司能否充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)1+1大于2的價(jià)值。

一是要抓住并購(gòu)后的整合關(guān)鍵期，及早規(guī)劃、推進(jìn)整合工作。若在并購(gòu)前已明確了整合目標(biāo)路徑，這一階段重點(diǎn)工作就是在重組整合目標(biāo)路徑基礎(chǔ)上，細(xì)化確定涉及組織、業(yè)務(wù)、人員、制度、文化等各個(gè)方面的具體整合計(jì)劃，并在最短時(shí)間迅速完成整合大部分工作，以爭(zhēng)取整合主動(dòng)權(quán)，避免長(zhǎng)時(shí)間等待觀望導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)、管理無(wú)序、業(yè)務(wù)停擺，以便更好促進(jìn)雙方了解、融合和發(fā)揮協(xié)同效益。

二是從組織、制度、資源和業(yè)務(wù)融合角度全面推進(jìn)重組整合。首先，以組織整合融合為先導(dǎo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)下確定與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)匹配的管理模式和組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)，為公司搭建科學(xué)有效的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。其次，以制度整合融合為基礎(chǔ)，明晰運(yùn)行機(jī)制、職責(zé)界面、業(yè)務(wù)和管理流程，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，確保規(guī)范運(yùn)營(yíng)。特別應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)制度的整合。最后，以資源整合融合為重點(diǎn)，圍繞公司戰(zhàn)略定位，整合明確業(yè)務(wù)模式和需求，在此基礎(chǔ)上統(tǒng)籌人員資質(zhì)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、業(yè)績(jī)支撐等多重因素考慮公司資質(zhì)的轉(zhuǎn)移、整合和新增，做好資質(zhì)維護(hù)，著力打造自身核心品牌和競(jìng)爭(zhēng)力；整合財(cái)務(wù)資源，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，通過財(cái)務(wù)統(tǒng)一管控加強(qiáng)對(duì)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的引導(dǎo)和控制，從而最大限度地保障公司內(nèi)部資源配置的效率；同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，合理整合調(diào)配人力資源。避免僅僅派駐少量管理人員的所謂“輕整合”，應(yīng)及時(shí)找到雙方的差異化優(yōu)勢(shì)，通過人員輪崗交流、交叉任職，統(tǒng)一調(diào)配雙方人力資源，一方面充分發(fā)揮每一位員工的優(yōu)勢(shì)、調(diào)動(dòng)其積極性，避免員工缺乏歸屬感，而影響員工的工作效益，同時(shí)也促使雙方員工融洽相處，減少人才流失，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)共同為公司的發(fā)展努力。

三是以文化整合融合為核心。深入了解雙方文化特性、共同點(diǎn)和差異，有效調(diào)整確定企業(yè)文化融合方案，讓企業(yè)文化更符合并購(gòu)之后的企業(yè)發(fā)展需求。加強(qiáng)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃宣傳，提升員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)。暢通溝通機(jī)制，促進(jìn)公司與員工、領(lǐng)導(dǎo)與員工以及員工之間交流溝通。從價(jià)值觀、管理和情感等多層面增進(jìn)員工對(duì)公司文化認(rèn)同感，營(yíng)造和諧氛圍，促使新老員工快速適應(yīng)融入新公司，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，有效推動(dòng)公司的發(fā)展。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，通過有效的并購(gòu)整合，能對(duì)工程公司戰(zhàn)略布局、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、品牌形象產(chǎn)生積極影響，實(shí)現(xiàn)資源有效協(xié)同，提升核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，使公司獲得更長(zhǎng)久的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。工程公司的并購(gòu)整合是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工程，諸多風(fēng)險(xiǎn)因素貫穿并購(gòu)準(zhǔn)備、并購(gòu)實(shí)施和后續(xù)重組整合全過程，因此，需要用系統(tǒng)思維，全面分析各種風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)籌制訂應(yīng)對(duì)策略并采用有效方式降低和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，才能真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的，獲得并購(gòu)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)性增長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。