汽車(chē)零部件企業(yè)推行全面預(yù)算管理的探討

槐 影

（沈陽(yáng)瑞克汽車(chē)零部件有限公司，遼寧 沈陽(yáng) 110000）

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，汽車(chē)市場(chǎng)增速放緩，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈。面對(duì)這樣的市場(chǎng)環(huán)境，汽車(chē)零部件企業(yè)要想占據(jù)更加有利的地位，擴(kuò)大自身市場(chǎng)份額，則必須結(jié)合實(shí)際情況，推行全面預(yù)算管理，要求各部門(mén)積極配合、共同參與，將其貫穿于各個(gè)環(huán)節(jié)，全面覆蓋風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、戰(zhàn)略管理等，為各項(xiàng)活動(dòng)的順利開(kāi)展提供切實(shí)保障，并逐步增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但目前部分汽車(chē)零部件企業(yè)還未引進(jìn)全面預(yù)算管理，以傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式為主，具體的工作中還存在較多問(wèn)題，成為阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要因素，因此必須要從問(wèn)題出發(fā)探索優(yōu)化策略，以進(jìn)一步貫徹實(shí)施全面預(yù)算管理。本文就此展開(kāi)分析與論述。

一、汽車(chē)零部件企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

我國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)正在面臨轉(zhuǎn)型與升級(jí)，汽車(chē)零部件企業(yè)在這一背景下以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。不同車(chē)型對(duì)零部件的配置有著不同的需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)訂單排產(chǎn)、配貨并提供售后服務(wù)，推行全面預(yù)算管理對(duì)汽車(chē)零部件企業(yè)而言十分重要。通過(guò)展開(kāi)預(yù)算工作全方位掌控研發(fā)開(kāi)支、產(chǎn)品利潤(rùn)變化等，嚴(yán)格控制成本支出，提高資金利用效率，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。盡管全面預(yù)算管理已經(jīng)在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域得以廣泛應(yīng)用，然而汽車(chē)零部件企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀還是不容樂(lè)觀，仍舊存在較多問(wèn)題。

1.缺失預(yù)算管理，無(wú)法統(tǒng)籌安排各項(xiàng)資金

汽車(chē)零部件企業(yè)缺失預(yù)算管理，未能制定可行的資金預(yù)算計(jì)劃，無(wú)法根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)際所需統(tǒng)籌安排資金，就會(huì)面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)預(yù)算管理，預(yù)算人員可將企業(yè)有限的資源進(jìn)行整合，根據(jù)各部門(mén)以業(yè)務(wù)項(xiàng)目的需求而遞交的預(yù)算申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌安排，優(yōu)化資源配置，合理劃撥資金。反之若是沒(méi)有預(yù)算管理，必然會(huì)引發(fā)部分資源閑置、隨意使用資金、大量流動(dòng)資金被占用等問(wèn)題，企業(yè)資金使用效率不佳。預(yù)算是企業(yè)的基本保障，只有加強(qiáng)預(yù)算管理才能?chē)?yán)格控制各項(xiàng)成本，由此可知若是企業(yè)沒(méi)有預(yù)算管理，或者預(yù)算管理流于形式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本居高不下，利潤(rùn)空間逐漸緊縮。

2.對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知有偏差

有的汽車(chē)零部件企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知有偏差，將其與基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算工作相對(duì)等，認(rèn)為只要有財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)即可，未能強(qiáng)調(diào)其他部門(mén)的積極配合與參與。企業(yè)財(cái)務(wù)人員在全面預(yù)算方面的知識(shí)儲(chǔ)備不足，加上缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)意識(shí)或者學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)偏少，無(wú)法滿足新時(shí)期全面預(yù)算提出的新要求[1]。其他部門(mén)人員嚴(yán)重欠缺參與預(yù)算的積極性，甚至持有抵觸情緒，認(rèn)為全面預(yù)算管理只會(huì)增加工作壓力，難以產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的積極作用。

3.未能建立完善的預(yù)算編制體系

科學(xué)的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審查、協(xié)調(diào)，由財(cái)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)，其他業(yè)務(wù)部門(mén)配合并輔助，按時(shí)遞交部門(mén)預(yù)算，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)流程。但是目前多數(shù)汽車(chē)零部件企業(yè)還未能建立完善的預(yù)算編制體系，對(duì)預(yù)算編制的了解不夠深入，一般沒(méi)有設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，編制工作往往由財(cái)務(wù)人員完成，且以固定預(yù)算法為主，只考慮簡(jiǎn)單易行，依賴于歷史數(shù)據(jù)，常會(huì)陷入預(yù)算松弛或者預(yù)算彈性不足的困境中，不利于優(yōu)化資源配置，長(zhǎng)時(shí)間下去必然會(huì)形成惡性循環(huán)，影響企業(yè)的發(fā)展。

4.預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核嚴(yán)重不足

在資金限制、制度不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算時(shí)間緊缺等因素的作用下，汽車(chē)零部件企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與考核嚴(yán)重不足。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程缺失分析監(jiān)控，管理者無(wú)法掌握資金使用情況、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)際開(kāi)展情況等，即使預(yù)算與實(shí)際出現(xiàn)偏差，也很難第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)，對(duì)于預(yù)算調(diào)整過(guò)于隨意，未經(jīng)審批流程，最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效力不佳。預(yù)算考核僅以執(zhí)行結(jié)果為主，沒(méi)有對(duì)整個(gè)過(guò)程加以考核，設(shè)置的考核指標(biāo)過(guò)于單一，難以體現(xiàn)出不同工作的特性。企業(yè)員工的利益與預(yù)算績(jī)效考核相脫節(jié)，致使考核的激勵(lì)作用無(wú)法體現(xiàn)。

二、汽車(chē)零部件企業(yè)推行全面預(yù)算管理的意義

1.有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

一般情況下，汽車(chē)零部件企業(yè)需要根據(jù)訂單情況排產(chǎn)、配貨，按照先后順序有序完成，此類企業(yè)普遍具有的特點(diǎn)為成本控制難、存貨數(shù)量多、資金鏈緊繃等，在市場(chǎng)行情變動(dòng)以及國(guó)家政策調(diào)整下，企業(yè)盈利空間也受到眾多不定性因素的影響。推進(jìn)全面預(yù)算管理，事前制定統(tǒng)一且完整的計(jì)劃，深入挖掘企業(yè)自身的潛力，針對(duì)性地分配有限資源，提高其利用率，并將現(xiàn)金流用到刀刃上，有利于保證資金鏈穩(wěn)健且靈活，同時(shí)有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2.有利于協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理局限在財(cái)務(wù)層面，由財(cái)務(wù)人員完成相應(yīng)的預(yù)算工作，覆蓋范圍狹窄，產(chǎn)生的積極作用也并不明顯。而全面預(yù)算涉及財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算，不再限制于企業(yè)財(cái)務(wù)，更是注重企業(yè)各部門(mén)的互相溝通聯(lián)系與協(xié)調(diào)配合。推行全面預(yù)算管理，必須在各部門(mén)的共同參與下完成預(yù)算工作，如預(yù)算編制需要由財(cái)務(wù)人員指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)情況編制部門(mén)預(yù)算，強(qiáng)化內(nèi)部有效溝通，最大限度實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息等信息資源的高效傳遞與高度共享，有利于進(jìn)一步協(xié)調(diào)各部門(mén)，加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)作。

3.有利于完善績(jī)效考核工作

預(yù)算績(jī)效管理屬于全面預(yù)算管理范疇，是其最主要的環(huán)節(jié)之一。企業(yè)管理層以流程為準(zhǔn)將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)至各部門(mén)，作為預(yù)算績(jī)效考核的根本依據(jù)，將預(yù)算目標(biāo)的完成情況視為衡量績(jī)效考核的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。但不僅僅關(guān)注于最終的結(jié)果，而是偏向整個(gè)執(zhí)行過(guò)程，通過(guò)加大預(yù)算制定控制與監(jiān)督，在績(jī)效考核機(jī)制的作用下促使企業(yè)員工約束個(gè)人行為、端正工作態(tài)度、提升工作效率，盡可能避免預(yù)算與實(shí)際出現(xiàn)明顯偏差。汽車(chē)零部件企業(yè)將預(yù)算績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效考核相結(jié)合，將預(yù)算目標(biāo)納入考核體系當(dāng)中，有利于完成績(jī)效考核工作[2]。

4.有利于加強(qiáng)控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

全面預(yù)算管理的特殊性體現(xiàn)在“全面”二字，對(duì)企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)展開(kāi)事前、事中、事后全過(guò)程監(jiān)控，嚴(yán)格控制預(yù)算。全面預(yù)算管理在信息技術(shù)的加持下，實(shí)現(xiàn)信息資源的高效傳遞，利用信息技術(shù)提高預(yù)算分析的準(zhǔn)確性，在全面監(jiān)控下及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際是否出現(xiàn)偏差，第一時(shí)間做出反應(yīng)，采取相應(yīng)的措施加以調(diào)整，有利于提高預(yù)算執(zhí)行效力，加強(qiáng)控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

5.可為企業(yè)的戰(zhàn)略提供依據(jù)

全面預(yù)算管理屬于現(xiàn)代化管理手段，具有綜合性、市場(chǎng)適應(yīng)性的特點(diǎn)，由預(yù)算編制到預(yù)算考核形成價(jià)值鏈閉環(huán)，對(duì)內(nèi)可增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)與活力；對(duì)外可增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，快速適應(yīng)不斷變化的外部市場(chǎng)環(huán)境，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，為戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

三、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過(guò)程——以Z企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為例

1.路徑模式

Z企業(yè)從成立至今，一直都在探索與企業(yè)實(shí)際情況、未來(lái)發(fā)展相匹配的全面預(yù)算，在多年的實(shí)踐中已經(jīng)初步搭建完整的體系，并循序漸進(jìn)、持續(xù)完善。Z企業(yè)全面預(yù)算管理體系覆蓋各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括預(yù)算規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算分析等，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃緊密銜接，具體的路徑模式如下：第一步，構(gòu)建基本框架，實(shí)行簡(jiǎn)單預(yù)算，逐步推進(jìn)；第二步，明確統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，重新梳理并優(yōu)化管理流程，建立模型，規(guī)范具體的執(zhí)行階段；第三步，合理選擇預(yù)算方法，實(shí)行精細(xì)化管理，體現(xiàn)全面預(yù)算的價(jià)值，深化其作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

2.構(gòu)建過(guò)程

（1）簡(jiǎn)單預(yù)算階段

由于企業(yè)在成立初期，人力資源匱乏、業(yè)務(wù)量偏少、資金不充沛、會(huì)計(jì)核算簡(jiǎn)單，全面預(yù)算管理的推行與企業(yè)實(shí)際存在一定矛盾，而面臨的一項(xiàng)主要問(wèn)題為如何確定預(yù)算的規(guī)模。根據(jù)這一時(shí)期企業(yè)自身特點(diǎn)，將全面預(yù)算的重心放在了銷售利潤(rùn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等層面，引入簡(jiǎn)易預(yù)算績(jī)效考核，全面預(yù)算管理應(yīng)確定基本目標(biāo)同時(shí)滿足考核需求。

（2）規(guī)范執(zhí)行階段

Z企業(yè)牢牢把握市場(chǎng)機(jī)遇，拓展業(yè)務(wù)范圍，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)日益險(xiǎn)峻的外部環(huán)境，必須制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，不再實(shí)行粗放式管理，而是向體系化管理邁進(jìn)。此時(shí)，簡(jiǎn)單預(yù)算顯然難以滿足各項(xiàng)需求，遵循著上下結(jié)合的原則，從流程、責(zé)任人、企業(yè)戰(zhàn)略等著手，搭建全面預(yù)算管理體系，制定相應(yīng)的實(shí)施方案。一要準(zhǔn)確界定目標(biāo)，細(xì)化分解關(guān)鍵任務(wù)，加大預(yù)算執(zhí)行控制力度，以預(yù)算績(jī)效考核達(dá)到激勵(lì)、督促企業(yè)援用的目的，形成剛?cè)岵?jì)的預(yù)算模板；二要梳理全面預(yù)算工作過(guò)程，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)規(guī)劃方案，確定預(yù)算目標(biāo)，開(kāi)始預(yù)算編制工作，嚴(yán)格審批，將分解后的預(yù)算層層下達(dá)至各個(gè)部門(mén)，嚴(yán)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行組織評(píng)估與考核工作，保障全面預(yù)算管理的最終效果；三要對(duì)預(yù)算過(guò)程進(jìn)行再次優(yōu)化調(diào)整，確定具體的流程。Z公司注重各部門(mén)間的溝通與協(xié)調(diào)，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，建立崗位責(zé)任制度，制定KPI指標(biāo)，形成由預(yù)算編制管理、預(yù)算分析監(jiān)控與預(yù)算考核管理三大環(huán)節(jié)所構(gòu)建的整體框架。

（3）深化完善階段

多變的市場(chǎng)行情與國(guó)家政策調(diào)整，使得Z企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，企業(yè)逐步深化完善全面預(yù)算管理，增強(qiáng)企業(yè)快速反應(yīng)能力與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。經(jīng)過(guò)總結(jié)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)不同環(huán)節(jié)的預(yù)算工作提出改進(jìn)方案，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。例如，預(yù)算編制環(huán)節(jié)引入滾動(dòng)預(yù)算編制法，將不同編制方法相結(jié)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不再過(guò)于依賴歷史數(shù)據(jù)，提高預(yù)算編制效率，確保預(yù)算編制的科學(xué)性；預(yù)算分析監(jiān)控環(huán)節(jié)，充分利用信息化手段，展開(kāi)全過(guò)程、全方位的監(jiān)控，并提高數(shù)據(jù)處理效率；預(yù)算考核管理環(huán)節(jié)，健全考核指標(biāo)體系，合理運(yùn)用考核結(jié)果，加強(qiáng)反思，將考核結(jié)果作為下一年度預(yù)算管理工作的參考依據(jù)。

3.實(shí)踐特點(diǎn)

Z企業(yè)“三步走”的實(shí)施方案，緊密銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算，建立跟進(jìn)反饋機(jī)制，通過(guò)預(yù)算分解并落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)到各部門(mén)、各崗位，在全體員工共同參與下搭建全面預(yù)算管理體系。由簡(jiǎn)單預(yù)算到深化完善，全面預(yù)算管理逐步貫徹實(shí)施，為企業(yè)指明未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向，解決了運(yùn)營(yíng)管理中的種種難題，成為支撐企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基本保障，并促使企業(yè)利潤(rùn)空間的擴(kuò)張與業(yè)績(jī)水平的提升[3]。

四、汽車(chē)零部件企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理體系的有效策略

經(jīng)過(guò)深入分析Z企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從中得到啟示，結(jié)合汽車(chē)零部件企業(yè)的特殊屬性，提出以下策略。

1.重視預(yù)算管理，構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系

全面預(yù)算管理的推行需要企業(yè)由上至下真正地重視預(yù)算管理，汽車(chē)零部件企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于實(shí)際，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀，構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系。首先，盡可能設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、部門(mén)負(fù)責(zé)人等組成，主要的工作職能為結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度工作目標(biāo)、協(xié)調(diào)部門(mén)間的矛盾、審核預(yù)算管理制度、評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告等；其次，設(shè)立預(yù)算管理小組，一般由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人主持，各部門(mén)設(shè)置專門(mén)的對(duì)接崗位，指派專人負(fù)責(zé)與上級(jí)、財(cái)務(wù)部門(mén)的對(duì)接工作；最后，根據(jù)業(yè)務(wù)特性以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利開(kāi)展的需求，劃分預(yù)算執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組、召開(kāi)會(huì)議，分析上一年度或者季度的預(yù)算管理工作，部署接下來(lái)的預(yù)算執(zhí)行相關(guān)工作，明確崗位責(zé)任。

2.正確認(rèn)知全面預(yù)算，逐步夯實(shí)預(yù)算理論基礎(chǔ)

針對(duì)認(rèn)知偏差的問(wèn)題，汽車(chē)零部件企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)加大宣傳力度、組織培訓(xùn)活動(dòng)等方式，引導(dǎo)企業(yè)全員正確認(rèn)知全面預(yù)算，逐步夯實(shí)預(yù)算理論基礎(chǔ)。一方面，宣傳新時(shí)期關(guān)于全面預(yù)算的新思想，強(qiáng)化企業(yè)全員的預(yù)算意識(shí)，深刻認(rèn)識(shí)到預(yù)算工作與本職工作的關(guān)系，由領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理帶動(dòng)員工，實(shí)現(xiàn)全員預(yù)算；另一方面，定期組織專業(yè)培訓(xùn)課程，創(chuàng)新培訓(xùn)形式，如專家講座、崗位調(diào)換交流學(xué)習(xí)、外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)等。通過(guò)培訓(xùn)豐富企業(yè)員工的知識(shí)儲(chǔ)備，積累與全面預(yù)算管理相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，將學(xué)習(xí)到的知識(shí)應(yīng)用到具體工作當(dāng)中，提高工作完成質(zhì)量。

3.科學(xué)選擇預(yù)算編制方法，完善預(yù)算編制體系

汽車(chē)零部件企業(yè)全面預(yù)算編制，首先應(yīng)當(dāng)完成事前調(diào)研工作，包括分析市場(chǎng)行情、關(guān)注客戶反饋、企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀等，為預(yù)算編制的順利完成做好前期準(zhǔn)備；其次，增強(qiáng)預(yù)算彈性，利用多元化的編制方法，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，如將固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合，根據(jù)業(yè)務(wù)量的性質(zhì)進(jìn)行科學(xué)選擇；再次，以全面預(yù)算管理組織體系為根本，上下結(jié)合、分級(jí)編制，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)程序從領(lǐng)導(dǎo)層到企業(yè)基層預(yù)算員工，預(yù)算方案需經(jīng)過(guò)多次反饋與修正，形成最終預(yù)算，再逐級(jí)下達(dá)；最后，定期進(jìn)行預(yù)算編制，保證預(yù)算年度與會(huì)計(jì)年度相一致，提供準(zhǔn)確的預(yù)算信息，并為后續(xù)的執(zhí)行與考核提供便利。

4.嚴(yán)格預(yù)算方面規(guī)章制度，提高預(yù)算執(zhí)行效力

汽車(chē)零部件企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格預(yù)算方面的規(guī)章制度，以制度為保障，提高預(yù)算執(zhí)行效力[4]。第一，加強(qiáng)基礎(chǔ)工作建設(shè)，提高預(yù)算準(zhǔn)確程度，建立規(guī)范的制度，明確劃分崗位權(quán)限與責(zé)任，實(shí)現(xiàn)職責(zé)分離，提高基層執(zhí)行力；第二，建立實(shí)時(shí)反饋機(jī)制，以信息技術(shù)為依托，以業(yè)務(wù)流程為線索，搭建內(nèi)部溝通平臺(tái)，便于業(yè)務(wù)部門(mén)第一時(shí)間將信息資源反饋至財(cái)務(wù)部門(mén)，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際是否有偏差，提出專業(yè)建議，上報(bào)上級(jí)部門(mén)，經(jīng)審批之后予以調(diào)整；第三，建立定期檢查制度，主要針對(duì)于預(yù)算執(zhí)行差異分析，探究主要影響因素，并完成書(shū)面報(bào)告遞交至企業(yè)管理層，為各項(xiàng)決策的制定提供參考依據(jù)。

5.重視預(yù)算績(jī)效考核，關(guān)注預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況

預(yù)算績(jī)效考核的對(duì)象為預(yù)算執(zhí)行，考核范圍不再局限于執(zhí)行結(jié)果，而是整個(gè)執(zhí)行過(guò)程。汽車(chē)零部件企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算考核體系，成立考核小組，設(shè)立針對(duì)性的考核指標(biāo)，將定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，縱橫對(duì)比，確?？?jī)效考核的客觀公正。財(cái)務(wù)部門(mén)將結(jié)賬后的賬面數(shù)據(jù)提供至考核小組，由考核小組評(píng)價(jià)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成程度，與預(yù)期目標(biāo)相比較，關(guān)注其達(dá)成情況。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)將績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，將員工個(gè)人利益與預(yù)算管理工作效果相掛鉤，創(chuàng)新激勵(lì)手段，拓展晉升空間，以此來(lái)保持員工的積極性，最大化地發(fā)揮工作價(jià)值。除此以外，企業(yè)還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算信息化建設(shè)，以ERP系統(tǒng)為支撐，加大管控力度，密切聯(lián)系預(yù)算編制、預(yù)算分析監(jiān)控以及預(yù)算考核。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，新形勢(shì)下推行全面預(yù)算管理是汽車(chē)零部件企業(yè)最為主要的一項(xiàng)任務(wù)，關(guān)系著企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的順利開(kāi)展以及經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升。汽車(chē)零部件企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到缺失預(yù)算管理所引發(fā)的一系列問(wèn)題，正確理解全面預(yù)算管理，通過(guò)構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系、夯實(shí)預(yù)算理論基礎(chǔ)、科學(xué)選擇預(yù)算編制方法等，貫徹實(shí)施全面預(yù)算管理，同步提升管理水平與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從而進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。