現(xiàn)代中小企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及完善措施分析

郭 茜

（天津愛豆青春文化傳播有限公司北京分公司，北京 100027）

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，全面預(yù)算管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理當(dāng)中的地位日益凸顯，是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，以信息技術(shù)為依托，集成各類預(yù)算為一體的綜合管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)資源配置、成本控制、績(jī)效考核等都產(chǎn)生積極作用。但因中小企業(yè)人員配備、業(yè)務(wù)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)等相對(duì)優(yōu)勢(shì)不明顯，全面預(yù)算管理的實(shí)行還是會(huì)出現(xiàn)一些問題，若是未能及時(shí)采取措施予以解決，必然會(huì)阻礙企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。

一、現(xiàn)代中小企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)理論概述

1.預(yù)算管理發(fā)展歷程

預(yù)算最早起源于13世紀(jì)，將預(yù)算管理應(yīng)用于企業(yè)管理最先由美國(guó)實(shí)行，在19世紀(jì)20年代已經(jīng)取得成功，后迅速成為一種新的管理機(jī)制。預(yù)算管理經(jīng)歷的第一階段為成本費(fèi)用控制，將預(yù)算管理劃分至?xí)?jì)體系，此時(shí)的預(yù)算管理范圍過于狹窄，無法應(yīng)用至企業(yè)各個(gè)方面；第二階段為財(cái)務(wù)計(jì)劃控制，提出預(yù)算參與模式，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的潛力，不再局限于成本預(yù)算，而是逐漸發(fā)展至企業(yè)管理；第三階段為戰(zhàn)略規(guī)劃，ERP系統(tǒng)的誕生為全面預(yù)算管理的推行創(chuàng)造良好條件，預(yù)算成為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所采取的組織手段，作業(yè)成本法、平衡計(jì)分卡等管理會(huì)計(jì)工具也在預(yù)算管理中發(fā)揮作用，預(yù)算管理戰(zhàn)略導(dǎo)向性更加突出。

2.全面預(yù)算管理理論基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理是以預(yù)算為主對(duì)企業(yè)各類資源進(jìn)行合理分配、有效控制等，便于協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量，從戰(zhàn)略規(guī)劃層面逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理由資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算組成，基本流程包括目標(biāo)制定、預(yù)算編報(bào)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析調(diào)整、預(yù)算考核。

3.中小企業(yè)預(yù)算管理的特點(diǎn)

因規(guī)模限制、資金不足、風(fēng)險(xiǎn)承受能力低，中小企業(yè)預(yù)算目標(biāo)更偏向于利潤(rùn)，面對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)預(yù)算目標(biāo)必然具有靈活性[1]。預(yù)算編制方面一般以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，重點(diǎn)在資金、成本等，且關(guān)注可量化的指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行方面由于領(lǐng)導(dǎo)直接參與導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性高，但預(yù)算執(zhí)行易受到領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷的影響，甚至?xí)萑腩A(yù)算執(zhí)行誤區(qū)。

二、現(xiàn)代中小企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

1.有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理

現(xiàn)代中小企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，可對(duì)預(yù)算執(zhí)行整個(gè)過程加以監(jiān)控，包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算制度的落實(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際是否存在偏差，有利于改善企業(yè)管理機(jī)制，在內(nèi)部管理層面實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、優(yōu)化，逐漸用制度運(yùn)行代替人為管理，不斷提升管理水平，達(dá)到事半功倍的效果。

2.有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我控制

全面預(yù)算管理可全面預(yù)測(cè)企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果制定相應(yīng)方案，采用風(fēng)險(xiǎn)防御系統(tǒng)?，F(xiàn)代中小企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，事先以預(yù)測(cè)為參考規(guī)劃經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，明確目標(biāo)、梳理步驟，將預(yù)算完成程度與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)，逐步加強(qiáng)自我約束與管理，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我控制。

3.有利于提高資源利用率

經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是現(xiàn)代中小企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展最為關(guān)注的內(nèi)容，也是企業(yè)穩(wěn)步成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)代中小企業(yè)通過全面預(yù)算管理，以預(yù)算量化的方式為主，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、投資活動(dòng)等所有資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，再根據(jù)活動(dòng)實(shí)際所需來優(yōu)化資源配置，有利于進(jìn)一步提高資源利用率。

4.有利于促進(jìn)信息溝通交流

現(xiàn)代中小企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算，可打通企業(yè)各部門之間的溝通壁壘，促進(jìn)信息的高效傳遞，強(qiáng)化部門間的有效交流，逐漸形成相互協(xié)調(diào)、相互配合的預(yù)算控制過程。全面預(yù)算管理模式需要企業(yè)各個(gè)部門的共同參與，以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹饕繕?biāo)，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，注重信息的傳遞與共享，促進(jìn)信息溝通交流，并確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與完善性。

5.有利于規(guī)范企業(yè)管理建設(shè)

從實(shí)質(zhì)上分析，全面預(yù)算管理也屬于一種管理變革，與企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式相比更具挑戰(zhàn)性與沖擊性，要求企業(yè)全面參與，轉(zhuǎn)變思維[2]。對(duì)現(xiàn)代中小企業(yè)而言，實(shí)行全面預(yù)算管理，健全全面預(yù)算管理體系，可大大提升企業(yè)自身管理水平，且有利于規(guī)范企業(yè)管理建設(shè)。

三、現(xiàn)代中小企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1.對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知有偏差

據(jù)調(diào)查可知，目前有的中小企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知有明顯偏差，一定程度上“重編制、輕控制”的現(xiàn)象極為常見，在管理過程中還存在諸多不足。現(xiàn)階段，大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃十分重視，但相較而言對(duì)全面預(yù)算的定位不準(zhǔn)，未能從全局的角度出發(fā)為預(yù)算留有充足空間。還有一些企業(yè)直接將預(yù)算工作交由財(cái)務(wù)人員，導(dǎo)致其他部門參與預(yù)算管理的積極性缺失，甚至沒有積極配合財(cái)務(wù)部門，按時(shí)遞交部門預(yù)算，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理效果不佳，推廣與應(yīng)用受阻。

2.現(xiàn)行預(yù)算管理適應(yīng)能力弱

我國(guó)經(jīng)濟(jì)由規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)愈加險(xiǎn)峻。全面預(yù)算管理產(chǎn)生之初主要服務(wù)于成本競(jìng)爭(zhēng)，即以成本計(jì)算為基礎(chǔ)，分析企業(yè)各項(xiàng)成本信息。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，應(yīng)當(dāng)以市場(chǎng)需求為準(zhǔn)，走出“低成本、高收益”的思想困境，建立預(yù)測(cè)機(jī)制，正確把控市場(chǎng)行情、需求變化，提供更加多樣化服務(wù)。但是有的企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理適應(yīng)能力較弱，根本無法適應(yīng)多變的外部市場(chǎng)環(huán)境，也難以滿足新時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，不利于增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。

3.預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

有的中小企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層更加重視如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算目標(biāo)，將目標(biāo)下達(dá)之后各部門難免會(huì)持有“完成任務(wù)”的想法，過于偏向于最終結(jié)果，致使預(yù)算呈現(xiàn)出短期性?，F(xiàn)代中小企業(yè)預(yù)算不必要太過于復(fù)雜，應(yīng)組建專門的預(yù)算小組，或者體現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的牽頭性與主導(dǎo)性，具體的細(xì)節(jié)以及預(yù)算執(zhí)行都應(yīng)當(dāng)經(jīng)部門協(xié)商后逐步實(shí)現(xiàn)。但實(shí)際上企業(yè)其他部門的積極配合度不高，參與度低，遲遲未能提供部門預(yù)算或者相關(guān)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算流程減緩，預(yù)算編制科學(xué)性不能保障。另外，部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)未能緊密銜接，甚至有的部門以保證“完成考核”的目的編制預(yù)算，預(yù)算編制方向不明確。

4.預(yù)算執(zhí)行控制效力不佳

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，現(xiàn)代中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大預(yù)算執(zhí)行控制，才能使得全面預(yù)算管理效果有一定保障[3]。但實(shí)踐過程中，預(yù)算執(zhí)行控制效力不佳的現(xiàn)象十分普遍，而導(dǎo)致這一現(xiàn)象的因素諸多。例如，某一企業(yè)過度夸大剛性管理，將重心放在制定規(guī)章制度方面，各項(xiàng)制度過于形式化，且難以根據(jù)實(shí)際變化加以調(diào)整，極易造成預(yù)算死角，引發(fā)種種問題，最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效力不佳。該企業(yè)將預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行對(duì)比分析，卻沒有深入探討引起偏差的具體原因，往往過于偏向于分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，加上未能展開全過程實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控，出現(xiàn)預(yù)算偏差不能第一時(shí)間加以優(yōu)化調(diào)整，難以提升預(yù)算執(zhí)行效力。

5.預(yù)決算考核機(jī)制不完善

全面預(yù)算管理中預(yù)決算考核也十分重要，對(duì)現(xiàn)代中小企業(yè)而言必須建立健全預(yù)決算考核機(jī)制。然目前仍有不少企業(yè)設(shè)置的考核機(jī)制不夠完善，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是考核指標(biāo)單一，由于中小企業(yè)預(yù)算內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，故而就會(huì)認(rèn)為只要隨意設(shè)置考核指標(biāo)即可，一般集中在收入、業(yè)績(jī)、利潤(rùn)等，未能從戰(zhàn)略管理角度設(shè)計(jì)多元化的考核指標(biāo)，甚至有的考核指標(biāo)含義不明確，易出現(xiàn)理解偏差；二是考核獎(jiǎng)懲不分明，未能將考核機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制相關(guān)聯(lián)，沒有以客觀公正的考核結(jié)果為準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，考核過程中也會(huì)摻雜一定的個(gè)人情感，導(dǎo)致考核工作流于形式，預(yù)決算考核的真正作用無法體現(xiàn)，因失去公正性與激勵(lì)性，而減退企業(yè)員工的工作熱情。

6.全面預(yù)算信息化建設(shè)不足

信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，互聯(lián)網(wǎng)成為信息傳遞的主要“媒介”，新興信息技術(shù)的涌現(xiàn)成就著新的理念以及新的管理模式。全面預(yù)算管理的推廣與應(yīng)用，同樣對(duì)現(xiàn)代中小企業(yè)信息化建設(shè)程度有著一定要求。然而，部分中小企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的信息化建設(shè)嚴(yán)重不足，遠(yuǎn)沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)水平，現(xiàn)有信息化系統(tǒng)相互獨(dú)立，信息傳遞不暢，功能有限。通過對(duì)M企業(yè)全面預(yù)算信息化建設(shè)現(xiàn)狀加以分析，可知主要的原因有：第一，M企業(yè)相關(guān)人員對(duì)信息化的理解不夠深入，只是簡(jiǎn)單地引入新技術(shù)、新軟件，未能協(xié)調(diào)信息化系統(tǒng)間的有效對(duì)接，無法實(shí)現(xiàn)信息共享與快速傳遞；第二，M企業(yè)熟練操作各類軟件的財(cái)務(wù)人員稀缺，大多數(shù)員工只能運(yùn)用軟件完成基礎(chǔ)工作，應(yīng)用水平較低，信息化結(jié)果不理想。

四、完善現(xiàn)代中小企業(yè)全面預(yù)算管理的有效策略

1.強(qiáng)化全面預(yù)算意識(shí)，逐步夯實(shí)理論基礎(chǔ)

針對(duì)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)知有偏差的問題，應(yīng)當(dāng)立足于實(shí)際，強(qiáng)化企業(yè)全員的全面預(yù)算意識(shí)，逐步夯實(shí)理論基礎(chǔ)，為全面預(yù)算管理的實(shí)行提供保障[4]。第一，現(xiàn)代中小企業(yè)管理層需提高認(rèn)知，對(duì)全面預(yù)算的推進(jìn)持有支持態(tài)度，以身作則，起到帶頭示范作用，并注重理念創(chuàng)新與管理模式革新；第二，加大培訓(xùn)力度，以“全面預(yù)算管理”為主題組織培訓(xùn)課程，引進(jìn)專家開展專題講座，或者是通過組織會(huì)議、崗位對(duì)調(diào)、交流學(xué)習(xí)等不同形式，使企業(yè)全員熟知全面預(yù)算，使得全面預(yù)算管理更加深入人心；第三，明確劃分崗位責(zé)任，盡可能將預(yù)算管理與基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作相分離，組建專業(yè)預(yù)算管理小組，在預(yù)算管理過程中遵循事前預(yù)測(cè)分析、事中全面思考、事后比較完善的原則；第四，建立結(jié)果匯報(bào)機(jī)制，各部門都應(yīng)設(shè)置與預(yù)算管理相對(duì)接的崗位，定期匯報(bào)全面預(yù)算管理實(shí)行情況以及產(chǎn)生結(jié)果。

2.革新預(yù)算管理模式，提高中小企業(yè)適應(yīng)能力

為了適應(yīng)質(zhì)量效率型的經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展下全新的全面預(yù)算管理模式，增強(qiáng)中小企業(yè)的適應(yīng)能力與調(diào)整能力，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身特性以及時(shí)代發(fā)展要求，把控集團(tuán)公司與子公司之間的關(guān)系，革新預(yù)算管理模式，不再由領(lǐng)導(dǎo)層直接決定預(yù)算相關(guān)事宜，而應(yīng)當(dāng)是根據(jù)集團(tuán)總公司下達(dá)的決策，打造適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的預(yù)算模式，以管理基礎(chǔ)、管理水平、主營(yíng)業(yè)務(wù)等確定管控模式。例如，L企業(yè)是集團(tuán)下屬子公司，組織結(jié)構(gòu)單一、層級(jí)劃分明確，在推行全面預(yù)算管理時(shí)面臨參與人員不足、業(yè)務(wù)板塊多、管理粗放的困境，顯然高度集權(quán)式管理模式已不能滿足企業(yè)實(shí)際需求，此時(shí)該企業(yè)積極借鑒國(guó)內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，引入分級(jí)授權(quán)管理模式，以不同層級(jí)的工作重心、具體職務(wù)等劃分權(quán)限，各部門明確主要的負(fù)責(zé)人與對(duì)接人，負(fù)責(zé)按時(shí)遞交預(yù)算編制、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行等工作，再由企業(yè)財(cái)務(wù)部與集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行對(duì)接，上報(bào)預(yù)算，經(jīng)審核通過之后層層下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。

3.結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性

預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，否則就會(huì)陷入過于重視短期效益的困境，不利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。因此，現(xiàn)代中小企業(yè)要想增強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性，必須對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略給予高度重視。以某企業(yè)為例，該企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)層到各級(jí)員工都對(duì)全面預(yù)算有正確的認(rèn)知，將全面預(yù)算融入企業(yè)文化當(dāng)中，形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的氛圍，在預(yù)算管理小組的帶領(lǐng)下，以預(yù)算量化的方位為主展開合理的預(yù)測(cè)。同時(shí)制定短期與長(zhǎng)期目標(biāo)，突出企業(yè)特性，注重發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，設(shè)置可行的全面預(yù)算管理方案，設(shè)立預(yù)算目標(biāo)。接下來，選擇合適的預(yù)算編制方案，如零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算，各部門按時(shí)遞交部門預(yù)算，經(jīng)匯總、多次修正、審批之后形成月度與年度預(yù)算。通過這樣，既提高了預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)性與準(zhǔn)確性，又將全面預(yù)算管理延伸到基層，達(dá)到全員參與的目的。

4.加大預(yù)算執(zhí)行控制力度，提高預(yù)算執(zhí)行效力

通過加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，可增強(qiáng)全面預(yù)算管理效果。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)丶哟箢A(yù)算執(zhí)行控制力度，確保預(yù)算執(zhí)行效力，推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展[5]。一方面，應(yīng)從企業(yè)員工著手，提高他們的個(gè)人能力與預(yù)算執(zhí)行力，先要從思想層面重視預(yù)算管理，再汲取成功經(jīng)驗(yàn)、豐富專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備、提高技能水平，以利于預(yù)算執(zhí)行控制；另一方面全方位跟蹤控制預(yù)算執(zhí)行過程，依托信息技術(shù)，嚴(yán)格按照既定的標(biāo)準(zhǔn)與方案進(jìn)行監(jiān)控，更加重視事中控制，正確在出現(xiàn)問題之前做好預(yù)測(cè)與防范工作，第一時(shí)間處理。此外，分析預(yù)算與實(shí)際有偏差的主要影響因素，不能局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，而是要深入到業(yè)務(wù)層面，找出根本原因，準(zhǔn)確判斷是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算，按照流程層層審批，避免預(yù)算調(diào)整過于隨意，提高預(yù)算執(zhí)行效力。

5.完善預(yù)決算考核機(jī)制，合理地應(yīng)用考核結(jié)果

現(xiàn)代中小企業(yè)預(yù)決算考核應(yīng)當(dāng)注重與預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行的協(xié)調(diào)，要想保障全面預(yù)算管理的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善預(yù)決算考核機(jī)制，將考核機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制相結(jié)合，建立健全績(jī)效考核指標(biāo)體系，合理應(yīng)用考核結(jié)果，以預(yù)決算考核來促使各執(zhí)行部門順利完成各項(xiàng)目標(biāo)。第一，中小企業(yè)確定可行的預(yù)算目標(biāo)，各部門簽訂年度KPI必須確保其可實(shí)現(xiàn)性與可操作性；第二，實(shí)時(shí)把握預(yù)算執(zhí)行情況，視情況而定選擇是否需要調(diào)整考核指標(biāo)、增加考核內(nèi)容等；第三，創(chuàng)新激勵(lì)手段，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行較好的部門給予獎(jiǎng)勵(lì)，不限于單一的精神獎(jiǎng)勵(lì)或者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)當(dāng)以激勵(lì)來保持員工的積極性；第四，保障考核結(jié)果的客觀公正，綜合考慮不同因素下的預(yù)算調(diào)整方案，遵循獎(jiǎng)懲并存、公開透明的原則；第五，比對(duì)分析考核結(jié)果，加深反思程度，找出問題缺陷，制定相應(yīng)的改進(jìn)方案，以為下一年度的預(yù)算管理工作提供支撐。

6.加強(qiáng)全面預(yù)算信息化建設(shè)，發(fā)揮預(yù)算管理價(jià)值

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，信息技術(shù)顯然成為現(xiàn)代中小企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的主要支撐與依托。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用信息技術(shù)，一方面，可發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)提高信息處理效率，減輕工作壓力；另一方面，可借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資源整合，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，使得企業(yè)價(jià)值效益最大化。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面預(yù)算信息化建設(shè)，為了確保信息化系統(tǒng)的適用性，與專業(yè)研發(fā)此類軟件的企業(yè)加強(qiáng)合作，提出實(shí)際需求，設(shè)計(jì)與企業(yè)自身相符且具有特色的全面預(yù)算信息化系統(tǒng)。通過信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源的高效傳遞與高度共享，搭建反饋平臺(tái)，便于財(cái)務(wù)部門與其他部門的有效溝通，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，梳理并掌控企業(yè)各類資源[6]。此外，加強(qiáng)信息化系統(tǒng)應(yīng)用力度，拓展系統(tǒng)功能，控制成本費(fèi)用支出，節(jié)約成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值，并利用信息技術(shù)催化全面預(yù)算管理體系的進(jìn)一步完善，不斷提高預(yù)算管理質(zhì)量。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下對(duì)現(xiàn)代中小企業(yè)而言實(shí)行全面預(yù)算管理是一項(xiàng)最為主要的任務(wù)。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)知全面預(yù)算管理，從企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀著手展開分析，立足于實(shí)際問題，持續(xù)探索可行的完善措施。通過強(qiáng)化全面預(yù)算意識(shí)、革新預(yù)算管理模式等，逐步提升預(yù)算管理水平，貫徹實(shí)施全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。