基于平衡記分卡的績效管理研究

周海龍 陳沫雨 曹明慧

（遼寧省檢驗(yàn)檢測認(rèn)證中心，遼寧 沈陽 110032）

現(xiàn)如今，世界經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)市場的競爭日漸激烈，對于我國企業(yè)帶來了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在這樣的背景影響下，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的理念發(fā)生了改變，已經(jīng)逐步認(rèn)知到績效管理的重要性，更加注重企業(yè)自身的核心競爭能力。平衡記分卡的出現(xiàn)，使績效管理變得更加完善與科學(xué)，該模式主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)角度出發(fā)，對企業(yè)的績效水平進(jìn)行全方位的衡量，在傳統(tǒng)的績效管理基礎(chǔ)上逐步延伸和補(bǔ)充，促使其更加符合企業(yè)發(fā)展需求和適應(yīng)外部環(huán)境，對改變傳統(tǒng)績效管理體系，提高績效管理的效率都有著巨大的實(shí)用價(jià)值。

一、平衡記分卡的內(nèi)涵概述

平衡記分卡是以平衡企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為宗旨的一種管理方式。主要針對企業(yè)單位的經(jīng)營目標(biāo)分為四種不同形式的維度來進(jìn)行考核，通過這四種維度的角度出發(fā)，展開深入的分析，并制定出科學(xué)的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，以此真實(shí)反饋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)績水平的全新理論途徑。此類管理體系主要由以下幾個方面構(gòu)成：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度以及學(xué)習(xí)成長維度。首先，財(cái)務(wù)維度是開展績效管理的基礎(chǔ)，其指標(biāo)的設(shè)立與客戶的需求有著重要的關(guān)聯(lián)；其次，內(nèi)部業(yè)務(wù)是評估體系中的主體內(nèi)容，在評估體系中占據(jù)著重要的位置；最后，學(xué)習(xí)與成長是促進(jìn)企業(yè)績效管理的前進(jìn)的動力和支撐。這四個方面有著互為因果，協(xié)同發(fā)揮的作用。平衡記分卡可以對短期性的管理體系進(jìn)行完善，其自身的存在價(jià)值是擴(kuò)展績效管理的范圍，改善傳統(tǒng)、單一的評價(jià)指標(biāo)，從以往短期的財(cái)務(wù)評估中轉(zhuǎn)變出來，逐步發(fā)展到結(jié)合非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的指標(biāo)，為制定企業(yè)單位長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和績效管理指標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)?？偠灾?，想要有效的實(shí)施平衡記分卡理論，企業(yè)單位必須具有足夠?qū)I(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，不但要時刻關(guān)注經(jīng)濟(jì)業(yè)績，同時還要擔(dān)負(fù)起考慮不同領(lǐng)域推動要素的重要職責(zé)。企業(yè)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展是開展一切管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)著管理方法與實(shí)施手段的形成。平衡記分卡從四個維度將公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，傳遞到企業(yè)內(nèi)部中的各個部門，實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略同步，并通過不斷修正建立起全新的戰(zhàn)略方針。將短期的規(guī)劃和長期的戰(zhàn)略發(fā)展相互一致，促進(jìn)企業(yè)單位前進(jìn)腳步的協(xié)同性。

二、在企業(yè)內(nèi)部績效管理中引入平衡記分卡的必要性

我國各地企業(yè)都在尋找安全、可靠的績效管理系統(tǒng)，而平衡記分卡的出現(xiàn)，剛好滿足了各企業(yè)的需求。目前，許多企業(yè)都已經(jīng)逐步使用平衡記分卡來改善企業(yè)自身的經(jīng)營狀況，對績效管理工作也帶來了較為現(xiàn)實(shí)的作用和意義。首先，創(chuàng)新管理理念。通過先進(jìn)的平衡記分卡，能夠改變企業(yè)傳統(tǒng)的管理觀念，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和基層員工能夠深刻認(rèn)知到績效管理對自身帶來的幫助，同時還可以提高企業(yè)的凝聚力，樹立良好的企業(yè)形象。其次，作為新時代的戰(zhàn)略管理理念，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境等因素制定明確的戰(zhàn)略性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略的目的；同時還可以起到良好的反饋?zhàn)饔?，促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有科學(xué)、合理性，促進(jìn)企業(yè)順利開展戰(zhàn)略管理。最后，由于平衡記分卡自身的特殊意義，更加注重企業(yè)自身的學(xué)習(xí)和成長，在績效管理中引入平衡記分卡能夠完善企業(yè)的信息系統(tǒng)，不但保證了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時能夠激發(fā)企業(yè)員工對績效管理的熱情和積極性，對構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展需求的績效管理系統(tǒng)有著重要的促進(jìn)作用。綜而言之，自平衡記分卡推出后，受到了國外眾多企業(yè)的廣泛應(yīng)用和一致好評，已經(jīng)從實(shí)踐中取得了更多成熟的經(jīng)驗(yàn)，為此，在企業(yè)中加入平衡記分卡，能夠使績效管理工作少走一些彎路，與世界各地國家的績效管理系統(tǒng)相互融洽，拉近彼此之間的差距，同時還能夠推動相互之間的溝通與交流。

三、現(xiàn)階段平衡記分卡在企業(yè)績效管理中面臨的困境

1.戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確，不能與實(shí)際考核相互銜接

對于企業(yè)來說，明確的經(jīng)營目標(biāo)能夠指正發(fā)展方向。但通過實(shí)際調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，雖然許多企業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)與管理人員都已經(jīng)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于目標(biāo)不夠明確，不能準(zhǔn)確落實(shí)各個部門以及個人崗位中。對于員工來說，由于工作崗位不同、層次不同，四個方面的考評指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)也有著較大的差異，在工作中可能會出現(xiàn)一些與員工需求相互背離的指標(biāo)，對實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生了一定局限；對于技術(shù)類員工而言，由于自身創(chuàng)造的價(jià)值大部分發(fā)揮在內(nèi)部運(yùn)營層面，只有將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品之后，才能充分體現(xiàn)出來自身的優(yōu)勢和價(jià)值；而對于行政人員來說，由于自身價(jià)值主要體現(xiàn)在提供服務(wù)與支持上，本身不會創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，結(jié)合這些實(shí)際情況，我們能夠得知，如果戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確，那么財(cái)務(wù)指標(biāo)考核不會體現(xiàn)出真正的意義所在。

2.考核評價(jià)流于主觀，缺乏互動

一些企業(yè)單位在進(jìn)行考核評價(jià)的過程中過于主觀，未能站在客觀角度進(jìn)行考評，且考核結(jié)果沒有公示流程，缺乏透明度；特別是在獎金分配的環(huán)節(jié)，相關(guān)管理人員會根據(jù)員工的平時表現(xiàn)，向上級部門領(lǐng)導(dǎo)推薦一些優(yōu)秀員工作為考評人員，上級部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)預(yù)算的完成情況，和管理人員的推薦進(jìn)行獎金分配。但由于這些行為過于主觀、缺少足夠的公平性，同時各部門的獎勵標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一，缺少了具體的量化指標(biāo)。這也使得內(nèi)部員工心中出現(xiàn)不滿，容易喪失工作熱情和積極性。

3.缺乏績效計(jì)劃、輔導(dǎo)和反饋溝通的過程

開展工作都離不開科學(xué)、合理的工作規(guī)劃，績效管理工作也是如此?？冃в?jì)劃是開展績效管理的第一步，主要包含績效指標(biāo)的選取、確定和制定行動等三個環(huán)節(jié)；績效輔導(dǎo)是第二步，通過績效輔導(dǎo)可以幫助員工順利完成績效目標(biāo)，還可以為員工妥善處理日常工作中遇到的一切難點(diǎn)和難題；績效反饋是開展績效管理的最后一步，同時也是最關(guān)鍵的步驟，是管理者針對績效考核結(jié)果與員工溝通考核中存在的問題及如何改進(jìn)的過程。但大部分領(lǐng)導(dǎo)往往忽略了此步驟的關(guān)鍵性，在日常工作中與員工缺乏溝通，不能及時觀察員工的工作情況，同時也不能正確掌握績效管理工作的有效性。

四、基于平衡記分卡的績效管理體系建設(shè)

1.將平衡記分卡融入基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理

為了保證績效管理的有效率，在考核工作開展時，借助平衡記分卡進(jìn)行績效管理，在保證企業(yè)利益的情況下，實(shí)現(xiàn)低成本高收益的發(fā)展目標(biāo)。首先，對于成本管理來說，將指標(biāo)準(zhǔn)確落實(shí)到企業(yè)各個角落，確保企業(yè)所有員工都能參與到其中；其次，企業(yè)應(yīng)每年的年初結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)置績效考核目標(biāo)，并根據(jù)規(guī)劃和完成情況的考核進(jìn)行評價(jià)，加大評價(jià)流程管理力度，從而建立完善的考評體系。

2.基于平衡記分卡的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

核心競爭力是企業(yè)在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)市場中立足的根本，而戰(zhàn)略是指正企業(yè)發(fā)展方向、提高自身競爭實(shí)力的重要因素。開展績效管理、績效指標(biāo)的主旨則是助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工作，為此，必須要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略目標(biāo)，合理設(shè)計(jì)平衡記分卡的指標(biāo)。通過合理的設(shè)立指標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，促使企業(yè)所有員工都可以準(zhǔn)確掌握指標(biāo)任務(wù)，從而提高對績效管理體系的認(rèn)知，不但對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有著重要的幫助，同時也是引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的價(jià)值所在。筆者結(jié)合自身多年的工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了幾點(diǎn)設(shè)計(jì)方案，具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（1）財(cái)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)作為企業(yè)開展運(yùn)營的前提，合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠幫助企業(yè)獲取最大利益，在戰(zhàn)略發(fā)展中占據(jù)了重要的位置。與其他指標(biāo)相比，財(cái)務(wù)指標(biāo)是開展績效管理指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，在指標(biāo)設(shè)立時，企業(yè)必須要對成長、盈利以及價(jià)值三個方面提高重視，加大企業(yè)收入增長和成本的管控，選取指標(biāo)中的毛利率和凈利潤，為此來保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在進(jìn)行項(xiàng)目投資時，必須要嚴(yán)格遵從經(jīng)濟(jì)附加值作為評價(jià)指標(biāo)，并在選擇指標(biāo)時，重點(diǎn)觀察是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。

（2）客戶維度指標(biāo)設(shè)計(jì)

客戶群體是企業(yè)獲取利潤的源頭，在進(jìn)行客戶維度指標(biāo)設(shè)計(jì)前，首先要對經(jīng)濟(jì)市場進(jìn)行劃分，進(jìn)一步明確目標(biāo)客戶。在選擇客戶維度指標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)從概括性和驅(qū)動性兩個指標(biāo)角度出發(fā)，將客戶的滿意度和市場份額作為第一指標(biāo)，將品牌形象和工程管理等用來推動和保持概括性指標(biāo)。與此同時，企業(yè)應(yīng)在第二指標(biāo)的基礎(chǔ)上，保持住客戶對企業(yè)的信任，并緊跟市場經(jīng)濟(jì)腳步，不斷擴(kuò)展新的客戶群體，向目標(biāo)市場展現(xiàn)自身的優(yōu)勢和價(jià)值。

（3）內(nèi)部流程維度指標(biāo)設(shè)計(jì)

內(nèi)部流程是提高企業(yè)業(yè)績水平的重要途徑。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是建立在公司內(nèi)部流程的順利實(shí)施基礎(chǔ)上，客戶群體的滿意程度也關(guān)系到內(nèi)部流程的實(shí)施情況。對于企業(yè)來說，內(nèi)部流程是從客戶的角度出發(fā)，從確定客戶需求、確認(rèn)市場、開發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)以及提供產(chǎn)品等環(huán)節(jié)，來研究滿足客戶需求的技術(shù)，提高對于客戶的服務(wù)質(zhì)量。

（4）學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)設(shè)計(jì)

人員的工作效率和企業(yè)的效益有著密切的關(guān)聯(lián)，其學(xué)習(xí)和成長維度的指標(biāo)則是促進(jìn)其他維度工作前進(jìn)的動力和方向，不管是在內(nèi)部流程實(shí)施、客戶群體服務(wù)以及財(cái)務(wù)收益的結(jié)果都必須建立在優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)上。在選擇學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)時，首先要詳細(xì)了解企業(yè)員工的滿意度、流失率，并要充分考慮員工培訓(xùn)、技術(shù)基礎(chǔ)和企業(yè)文化指標(biāo)。

3.科學(xué)制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

想要充分發(fā)揮出平衡記分卡在績效管理中的優(yōu)勢，就必須要制定一個明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，只有明確了目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，才可以根據(jù)部門實(shí)際情況，合理運(yùn)用平衡記分卡，制定出相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。首先，以發(fā)展戰(zhàn)略和單位目標(biāo)為基礎(chǔ)，充分調(diào)動內(nèi)部員工的工作熱情和積極性。其次，觀察單位內(nèi)外部環(huán)境的可利用因素，為單位獲取更高的業(yè)績，合理運(yùn)用一切的人力、物力資源，時刻關(guān)注市場變動形勢，根據(jù)市場變化情況展開深入分析，并制定相應(yīng)的優(yōu)化措施。不斷提高自身競爭實(shí)力，確保在競爭激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置，從而獲取更好的經(jīng)濟(jì)效益。只有通過這樣的方式，才能夠幫助單位或部門結(jié)合實(shí)際情況，制定出符合自身發(fā)展的企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略方案。

4.戰(zhàn)略目標(biāo)與短期目標(biāo)相互結(jié)合

無論是對企業(yè)還是對小型單位來說，戰(zhàn)略目標(biāo)不是一朝一夕就能完成的，而是需要長期堅(jiān)持的一項(xiàng)任務(wù)，在開展前期，應(yīng)將其劃分成不同階段性的任務(wù)或者不同的小目標(biāo)，按照一定的條理或遵循一定的步驟做事，從而才能夠真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡中的開展目標(biāo)與相應(yīng)的衡量指標(biāo)就是相互聯(lián)系的。而且這種聯(lián)系不光是單一的，還會起到相互制約、相互影響的效果，企業(yè)可以根據(jù)完成的效果來進(jìn)行一定的調(diào)整，最終對自身的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與完善?？偠灾?，平衡記分卡體系不但可以將不同目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、具體化，準(zhǔn)確落實(shí)到各個部門和每個員工中，有效避免員工或部門之間出現(xiàn)矛盾或爭執(zhí)，還能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)部門以及員工完美結(jié)合到一起，可謂是一舉多得的效果。

5.建立績效考核與溝通反饋機(jī)制

人力資源是負(fù)責(zé)開展績效考核的基礎(chǔ)部門，許多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時會存在一些較大的難度，應(yīng)及時對考核工作進(jìn)行調(diào)整和完善。根據(jù)企業(yè)員工的部門和崗位情況，制定科學(xué)的考核方式。首先，在進(jìn)行績效考核時，應(yīng)合理劃分范圍，將企業(yè)、部門以及員工分為三個方面，其中企業(yè)中主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層人員；部門主要包括企業(yè)中的各個部門；員工主要包括企業(yè)正式員工和合同工。其次，結(jié)合實(shí)際情況，制定固定的考核周期，例如每季度、月度和半年度。最后，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層人員組成一只具有專業(yè)性的考評團(tuán)隊(duì)，對人力資源的考核結(jié)果進(jìn)行評估。與此同時，建立完善的溝通反饋機(jī)制。開展績效管理的目的是保證企業(yè)各級人員之間保持良好的溝通和交流，通過良好的溝通，不但可以使企業(yè)員工清晰的了解到績效管理的每個細(xì)小環(huán)節(jié)，明確自身工作職責(zé)，知曉管理對自身帶來的幫助和價(jià)值，從而激發(fā)自身的自主積極性，可謂是對企業(yè)和員工都有著特殊的意義；另一方面，通過該項(xiàng)溝通機(jī)制，可以促使企業(yè)管理人員準(zhǔn)確掌握員工實(shí)際工作情況，還可以在其中了解到績效管理中存在的不足，并選取適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r對其進(jìn)行修改。由此可見，溝通反饋是績效管理中不可或缺的部分，不但可以保證績效規(guī)劃的科學(xué)和可行性，對績效考核的效率也有著重要的督促作用。

6.建立配套的組織保障體系及激勵制度

為了進(jìn)一步提高企業(yè)績效管理的質(zhì)量和效率，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，建立相應(yīng)的績效管理機(jī)制，開展績效管理保障工作。在當(dāng)前社會中，許多企業(yè)在開展績效管理工作時，主要依托在企業(yè)策劃與管理部門中，忽略了其他部門的協(xié)調(diào)與合作，對績效管理產(chǎn)生了一定的影響。為此，應(yīng)在各部門中選取優(yōu)秀的高級管理人員，并建立專業(yè)的監(jiān)督管理團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)內(nèi)部各部門開展統(tǒng)籌工作，并準(zhǔn)確落實(shí)各個部門在績效管理中的工作職責(zé)，從而促使績效管理能夠更順利、順利的開展。與此同時，企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)性的績效激勵制度，準(zhǔn)確劃分個人職責(zé)，經(jīng)過企業(yè)各管理層人員審批通過后，推行適應(yīng)不同部門的獎懲體系，有效促進(jìn)各部門順利實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以此來保證企業(yè)績效管理的良好運(yùn)行。

7.加強(qiáng)信息質(zhì)量管理，為績效管理、評估提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息

信息質(zhì)量是績效管理的重要保障，對績效管理和評估工作的質(zhì)量有著重要的決定性作用 。但由于受到多方面因素的影響，許多財(cái)務(wù)信息存在不夠真實(shí)、不夠準(zhǔn)確的現(xiàn)象。如果將這些不夠真實(shí)、不夠準(zhǔn)確信息納入績效評價(jià)中，會導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果與事實(shí)不符，不能準(zhǔn)確反饋出開展績效評價(jià)的意義和價(jià)值。為此，在進(jìn)行設(shè)計(jì)業(yè)績評估體系的過程中，必須要將會計(jì)信息質(zhì)量問題作為重點(diǎn)，在進(jìn)行績效考核、評估時必須對實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查，特別要重點(diǎn)排查容易對會計(jì)信息質(zhì)量產(chǎn)生影響的評價(jià)指標(biāo)。此外，還應(yīng)對信息管理人員和績效管理人員加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提升個人素養(yǎng)和專業(yè)能力，以此來保證信息的準(zhǔn)確性、可靠性，促使評價(jià)結(jié)果能夠真實(shí)反映出績效管理的質(zhì)量和效率。

五、結(jié)語

通過本文所講述，使得我們對平衡記分卡和績效管理有了更深入的了解，在當(dāng)前日漸競爭激烈的時代下，績效管理作為提高企業(yè)自身競爭能力的重要途徑，能夠?yàn)閮?nèi)部各項(xiàng)運(yùn)營活動提供有效保障，同時還能夠促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。為此，應(yīng)以傳統(tǒng)的績效管理為基礎(chǔ)，合理運(yùn)用平衡記分卡模式，科學(xué)制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，明確企業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合不同維度對企業(yè)員工開展考核工作，加強(qiáng)信息質(zhì)量管理，為績效管理、評估提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，同時建立績效考核、溝通反饋機(jī)制以及激勵制度。確保企業(yè)的所有經(jīng)營決策具有合理、可行性，以此來推動企業(yè)各項(xiàng)建設(shè)活動的順利開展，促進(jìn)企業(yè)在未來能夠更長遠(yuǎn)的發(fā)展。