張一鳴的用人觀

文｜房宮一柳

有的人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者，他們慷慨激昂、振臂一呼便引人前赴后繼。張一鳴則相反，對(duì)于一家750 億美元、擁有4 萬員工公司的CEO 來說，他的人物顯得有些單薄，還有人會(huì)說他無趣。過于平靜的表情、過于平和的話語和過于平實(shí)的成長軌跡，對(duì)于他的評(píng)價(jià)，“機(jī)器人”可能是最多的一個(gè)——他看起來是一個(gè)沒有感情的理性決策機(jī)器,不過這可能是個(gè)誤解。從結(jié)果上看，無論投資人、創(chuàng)業(yè)伙伴、還是如今的穩(wěn)固的高層，他沒有任何不歡而散的故事，這都不是一個(gè)低情商、機(jī)器人型的領(lǐng)導(dǎo)人能夠做到的。

張一鳴自稱是一個(gè)相對(duì)保守的人，而大家看到的“字節(jié)跳動(dòng)”,正逐漸以“激進(jìn)打法”形成自我風(fēng)格——作為一家創(chuàng)業(yè)公司不留利潤地增長和擴(kuò)張，成立7 年便橫跨海內(nèi)外多個(gè)業(yè)務(wù)線。張一鳴正展現(xiàn)出其追求極限、擴(kuò)張本能的一面。而在這種自我覺察和公司修正的過程中，張一鳴的招人、用人是一個(gè)典型的切面，能看到他如何為自己補(bǔ)上短板，如何用機(jī)制和組織為自我和公司糾偏。

頭條的第一HR

今日頭條成立時(shí)，近7 年、4 次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，并沒有將張一鳴塑造成一個(gè)足夠成熟、全面的CEO。研發(fā)、產(chǎn)品端之外，張一鳴需要去找專業(yè)的人。在2015 年以前，業(yè)務(wù)發(fā)展早期，張一鳴招人、用人的主要邏輯在于，補(bǔ)業(yè)務(wù)短板，同時(shí)像投資一個(gè)早期創(chuàng)業(yè)者一樣去招人。從2010 年開始，他就在QQ、微博、文件夾里列了個(gè)“可招對(duì)象”的分組，早期前臺(tái)都是他親自面試。在行業(yè)內(nèi)對(duì)頭條認(rèn)知最薄弱、也是百度最興盛的這個(gè)時(shí)期，張一鳴已經(jīng)招到了未來字節(jié)跳動(dòng)核心高管團(tuán)隊(duì)，一群能力遠(yuǎn)超公司發(fā)展階段的人——負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的“財(cái)神爺”合伙人張利東，HR 負(fù)責(zé)人華巍，技術(shù)負(fù)責(zé)人楊震原，現(xiàn)在今日頭條CEO 陳林，抖音CEO 張楠，同時(shí)期還有前新浪副總裁趙添。

張一鳴將自己訓(xùn)練成頭條第一HR。2014 年，在同一家咖啡館橫跨幾個(gè)月的時(shí)間，張一鳴反復(fù)約見了趙添三次，終于將她從新浪挖走。就像2013 年張利東最初見到他的感受，沒有猶豫，張一鳴給這個(gè)做了十多年廣告的老媒體人，用一塊黑板清晰解剖了移動(dòng)廣告時(shí)代的脈絡(luò)。而在一個(gè)產(chǎn)品還只有幾百萬日活躍用戶數(shù)量的時(shí)候，他就開始重金挖人，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。張一鳴不全按經(jīng)驗(yàn)招人，而是按所謂“優(yōu)秀”的特質(zhì)招人。

在今日頭條發(fā)展早期，主要集中在“創(chuàng)業(yè)精神”上。但在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)開口必談創(chuàng)業(yè)的環(huán)境里，這個(gè)詞的定義應(yīng)該極為謹(jǐn)慎。很難想象一個(gè)創(chuàng)業(yè)早期的產(chǎn)品公司，會(huì)投入大量資源去收購創(chuàng)業(yè)公司。公司成立不到兩個(gè)月，就收了一個(gè)做漂流瓶和天氣應(yīng)用的小團(tuán)隊(duì)，陳林就是成員之一。2013 年，張楠?jiǎng)?chuàng)建的圖片分享交流社區(qū)圖吧，也被收購，此后開始負(fù)責(zé)內(nèi)涵段子。后期的郭列、Musical.ly 創(chuàng)始人Alex 等人，也是如此進(jìn)入頭條。這是非常典型的Facebook“收購代招人”的做法，在投資第一步就會(huì)問團(tuán)隊(duì)有沒有興趣加入頭條。

張一鳴傾向有過創(chuàng)業(yè)動(dòng)作的人，這是勤奮、開放、有學(xué)習(xí)能力的表現(xiàn)之一。但從另一個(gè)角度來看，創(chuàng)業(yè)者往往天生具有領(lǐng)導(dǎo)精神和近乎叛逆的獨(dú)立思考能力。讓創(chuàng)始人為創(chuàng)始人工作就像一架飛機(jī)的兩翼，前者不服，后者不包容，這架飛機(jī)都飛不起來。在差不多同一時(shí)期，另一個(gè)產(chǎn)品獨(dú)角獸公司創(chuàng)始人曾對(duì)招人充滿矛盾，他說：“真正牛逼的人不會(huì)為你打工。”

張一鳴試圖突破技術(shù)型CEO 的瓶頸，曾這樣訓(xùn)練自己的同理心：從產(chǎn)品視角出發(fā)，走在路上會(huì)去觀察周圍行人的動(dòng)作和表情，推測他們的優(yōu)點(diǎn)；從HR 視角出發(fā)，去酒店大堂也會(huì)環(huán)顧，看哪些人適合招到頭條來。在他看來，多數(shù)事情在不斷訓(xùn)練以前不足以談天賦。張一鳴常年有意走樓梯，以此鍛煉意志、不偷懶。

九年前，張一鳴發(fā)布了一條微博：“放假期間世界杯我一場都沒看，我看了兩本書?？駳g是一群人的孤獨(dú)，孤獨(dú)是一個(gè)人的狂歡。獨(dú)立很重要，盲從浪費(fèi)時(shí)間”。這像是一個(gè)三好學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)言，這些細(xì)節(jié)在生活上可能難免讓人乏味，但作為共事者，事事精進(jìn)反而是種具有激勵(lì)性的習(xí)慣，或許更能獲得優(yōu)秀人才的認(rèn)同。2014 年，百度搜索部副總監(jiān)楊震原、新浪門戶副主編趙添加入頭條后，有一批各自的核心骨干也跟隨加入。認(rèn)同感組成了張一鳴在此階段核心的競爭力。

2016 年，高管團(tuán)隊(duì)穩(wěn)固后，張一鳴高調(diào)招人的背后，更多是基于新戰(zhàn)略分支。2016 年加入的柳甄是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的標(biāo)志；2018 年加入的谷文棟，之前是宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理，預(yù)示著字節(jié)在金融科技領(lǐng)域的嘗試。

隨著公司業(yè)務(wù)線進(jìn)展，張一鳴的用人節(jié)奏也在調(diào)整，一個(gè)典型的例子是趙添。她是在2014 到2016 年，打破頭條內(nèi)容版權(quán)困境，一手建立內(nèi)容運(yùn)營體系的功臣。在頭條號(hào)生態(tài)建立后，趙添在2017 年底，開始淡出運(yùn)營條線，從與陳林平級(jí)，到向陳林匯報(bào)。她出身門戶，擅長門戶，指哪兒打哪兒，拓展能力較強(qiáng)，因此開始負(fù)責(zé)老產(chǎn)品的市場和BD（戰(zhàn)略營銷），未來也將拓展到重要新業(yè)務(wù)上。

兩大產(chǎn)品體系領(lǐng)導(dǎo)人

定方向、派人、調(diào)資源，張一鳴一直在成功產(chǎn)品名字之外，但又在所有產(chǎn)品影子之內(nèi)。字節(jié)實(shí)際上并不是一個(gè)委員會(huì)制集體決策的公司，張一鳴的用人意志體現(xiàn)在產(chǎn)品成長的每一個(gè)階段。

2018 年，字節(jié)跳動(dòng)在內(nèi)部提出類似“全面開花”產(chǎn)品戰(zhàn)略，從女性社區(qū)、教育、小說、社交都重金試了一遍。但只有個(gè)別項(xiàng)目存活了下來。這不免讓行業(yè)有些失望，新產(chǎn)品市場越是走入頹勢，人們?cè)绞强释谛袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上看到奇跡。唯一幾款增勢還不錯(cuò)的項(xiàng)目——Lark 社交APP歸屬EE 謝欣，“懂車帝”歸屬張利東的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，更多產(chǎn)品孵化于今日頭條負(fù)責(zé)人陳林團(tuán)隊(duì)，以短暫嘗試告終。陳林在內(nèi)部評(píng)價(jià)并不統(tǒng)一，有人認(rèn)為他是帶著今日頭條從0 到100 的功臣，是張一鳴執(zhí)行方面優(yōu)秀的搭檔；還有一些人并不完全認(rèn)可他的產(chǎn)品能力，以及張一鳴之外戰(zhàn)略方向的把控力，挑戰(zhàn)點(diǎn)之一就是今日頭條之外他少有建樹。而這個(gè)時(shí)候陳林接替張一鳴成為了今日頭條CEO。

陳林是張一鳴的老戰(zhàn)友，在公司成立不到兩個(gè)月的時(shí)候收購加入。擅長產(chǎn)品設(shè)計(jì)，研發(fā)出身，在頭條完成了從iOS 研發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。張一鳴和陳林共同定了很多產(chǎn)品的方向，但兩個(gè)人的風(fēng)格不同。張一鳴開會(huì)時(shí)，拋出無數(shù)的“why”和“when”，比如“為什么是這個(gè)數(shù)？”而很少過問“how”，字節(jié)跳動(dòng)“雙月會(huì)”往往是挑戰(zhàn)產(chǎn)品組的時(shí)刻之一，因?yàn)檫@往往變成CEO 的提問大會(huì)。而陳林會(huì)更加關(guān)注數(shù)據(jù)細(xì)節(jié)，他過目產(chǎn)品方案的細(xì)節(jié)會(huì)一遍一遍反復(fù)看、挑問題。張一鳴對(duì)他的評(píng)價(jià)是，他更細(xì)膩、直覺和同理心更強(qiáng)。陳林升任今日頭條CEO 無疑從結(jié)果上肯定了，其對(duì)張一鳴產(chǎn)品細(xì)節(jié)把控的半徑，或許也是對(duì)頭條系風(fēng)格打法的認(rèn)可。

張楠?jiǎng)t是另一種成長路徑。在抖音火山起來之前，張楠已經(jīng)有過多年互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。被頭條收購加入后，負(fù)責(zé)的內(nèi)涵段子一直處于元老，但又邊緣產(chǎn)品的角色。她對(duì)于UGC 社區(qū)產(chǎn)品有著比較深的理解,“運(yùn)營”在其中扮演關(guān)鍵的角色。“社區(qū)需要養(yǎng)”,一位前頭條中層表示，這是張楠對(duì)他說過最有價(jià)值的一句話，這和頭條系的打法不完全相同。因此在短視頻戰(zhàn)略落地時(shí)，張一鳴選擇了張楠的互娛。在抖音冷啟動(dòng)中，張楠帶領(lǐng)的藝術(shù)院校學(xué)生的運(yùn)營活動(dòng)，功不可沒。陳林也是這個(gè)過程積極的參與者，張一鳴更是調(diào)配資源支持的主要角色。在產(chǎn)品推進(jìn)困難的時(shí)候，火山從最初快手直播的打法，扭轉(zhuǎn)成為UGC 補(bǔ)貼打法，抖音從復(fù)制musically 到運(yùn)營驅(qū)動(dòng)的爆發(fā)式成長，張一鳴和陳林對(duì)方向的調(diào)整都堅(jiān)持到了最后,結(jié)果證明也是對(duì)的。抖音成長起來后，陳林淡出決策，抖音第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理陳立峰一直擔(dān)任產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。張楠被內(nèi)部人形容為“大姐姐”，尤其是在抖音極其年輕化的團(tuán)隊(duì)中。她沒有陳林那么嚴(yán)厲，但是非常擅長整合資源配置。

到2018 年年底，字節(jié)跳動(dòng)集團(tuán)抖音和頭條兩大產(chǎn)品公司勢力成型，分屬抖音總裁張楠和今日頭條CEO 陳林，他們是連通張一鳴和執(zhí)行的關(guān)鍵樞紐。在張楠之下，原內(nèi)涵段子團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)皮皮蝦團(tuán)隊(duì)向陳林匯報(bào)。除火山、Faceu 相機(jī)和抖音外，字節(jié)跳動(dòng)的大部分產(chǎn)品孵化集中在陳林體系內(nèi)，陳林手下還有穩(wěn)中求漲的今日頭條、微頭條、西瓜視頻等產(chǎn)品，以及新業(yè)務(wù)飛聊、多閃等。同時(shí)，張一鳴還給了張利東和謝欣充分的權(quán)限去做自己部門的產(chǎn)品。至此，字節(jié)跳動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)形成了一盤棋局。這個(gè)象棋棋盤上，抖音和頭條是守將的“仕、象”，新產(chǎn)品是小步快跑的“馬、卒”，企業(yè)服務(wù)和TikTok 是長驅(qū)直入敵方地盤的“車”，還有一個(gè)叫“搜索”的炮臺(tái)直指對(duì)方后方。

人才運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器

能讓上述一切靈活調(diào)配和發(fā)展空間成為可能的，是HR 負(fù)責(zé)人華巍，也是字節(jié)公司組織和機(jī)制的建立者之一。曾在鳳凰負(fù)責(zé)投資的華巍，因高層決策沒能投上頭條，當(dāng)張一鳴發(fā)出邀請(qǐng)后，他立刻加入了頭條。他和張一鳴一樣，喜歡讀生物、物理相關(guān)書籍，與其保持密切地溝通，是內(nèi)部對(duì)張一鳴戰(zhàn)略思考最有影響的人之一。

前期，華巍主導(dǎo)了大部分投資收購，比如，快看漫畫、東方IC，是投資產(chǎn)品，更是投人。后期他專注組織和文化建設(shè)。一位張一鳴的早期投資人說，張一鳴最大的弱點(diǎn)就是糾結(jié)。在決策前，他會(huì)有一個(gè)長周期、反復(fù)變更的思考過程。而作為一個(gè)需要對(duì)內(nèi)對(duì)外、重新配置資源的CEO 來說，他需要考慮的事情太多了。華巍補(bǔ)上了他這塊短板，他比張一鳴更理性、更不情緒化。他會(huì)把一切企業(yè)決策以經(jīng)濟(jì)學(xué)模型看待，在他腦中，公司制度設(shè)置、激勵(lì)機(jī)制都是一個(gè)龐雜的算法公式，甚至包括戰(zhàn)略?！八蕾p、信賴張一鳴，他的角色更像一位謀士，目標(biāo)是輔佐，重要的不是君本身是誰，而是可以讓君可以成為誰。”一位熟悉華巍的人說。

這套管理體系不僅是張一鳴的理想，更是在華巍幫助下，將一個(gè)放大的自己與自我精進(jìn)的方法論融入公司價(jià)值觀、文化中。張一鳴曾說他的大部分決策基于科斯定理——在交易費(fèi)用為零的情況下，不管權(quán)利如何進(jìn)行初始配置，當(dāng)事人之間的談判都會(huì)導(dǎo)致資源配置的帕累托最優(yōu)。因此在一個(gè)組織內(nèi)，指誰上戰(zhàn)場反而不是那么重要的事，更關(guān)鍵的是要從組織角度產(chǎn)權(quán)責(zé)任清晰、減少交易成本。這或許就是張一鳴和華巍構(gòu)建這套機(jī)制的邏輯。

就像你無法定義硅谷文化是什么，你也無法定義頭條管理屬于什么類型。它階段性的學(xué)習(xí)了硅谷的先進(jìn)公司制度：Neflix 的用人觀、亞馬遜的Always day one、Facebook的增長和收購招人、谷歌開放坦誠的工作方式......但都帶有中國特色——中庸一點(diǎn)，集體主義一點(diǎn)。強(qiáng)制“大小周”休息制是這個(gè)體質(zhì)的典型表現(xiàn)。它首先篩掉了一批因個(gè)人原因難以保持創(chuàng)業(yè)精神的人，又以足夠多的加班激勵(lì)，保證員工的戰(zhàn)斗力。但同時(shí)，“大小周”又保持寬松的請(qǐng)假制度，為員工留有自由的余地。

就像一個(gè)人，一生中要平衡各種矛盾：自我與集體、改變世界和實(shí)現(xiàn)夢想、想象力和執(zhí)行力、專注與靈活。一個(gè)張弛有度的體制也應(yīng)該是一個(gè)矛盾的綜合體，既要放大善的部分：好勝心、創(chuàng)造力、行動(dòng)力，又要挾制惡的部分：惰性、缺乏耐心等，就像蹺蹺板上的平衡軸,包容是理解矛盾，保持多樣性的核心。