業(yè)財融合背景下制造企業(yè)成本管理的探究

曾錦紅

（福建省晉江職業(yè)中專學校，福建 泉州 362251）

市場經濟背景下，企業(yè)之間的競爭愈加激烈，做好運營成本控制對于企業(yè)而言，是提升利潤、提升自身競爭力的需要，對于企業(yè)的未來改革和發(fā)展也會帶來一定影響。從現階段的情況來看，制造業(yè)在成本控制中已經形成了相對穩(wěn)定的管理體系，嘗試通過內部控制的完善以及預算管理措施來盡可能降低企業(yè)的成本消耗，也取得了一定的管理成效。但是要想進一步做好企業(yè)成本管理工作，促進財務部門和業(yè)務部門的有效信息融合和交流，必須關注在制造業(yè)具體業(yè)務以及細節(jié)中做好成本管控[1]。確保相關業(yè)務有序完成，并進一步降低成本控制水平，促進企業(yè)的利潤提升。

一、業(yè)財融合必要性

1.促進企業(yè)風險管控水平不斷提升

對于制造業(yè)而言，財務人員對于企業(yè)進行資金分配管理和成本管控，前提都是要把握企業(yè)的全面信息，能夠掌握相關部門業(yè)務的動態(tài)信息，這樣才能夠做好相關工作，優(yōu)化資源配置，促進成本管控取得理想成效[2]。而根據傳統的工作模式來看，業(yè)務部門以及財務部門開展的信息交流比較少，相關信息傳播速度慢，導致企業(yè)內部的成本管控工作比較困難，企業(yè)有很多時候還會出現超預算的現象。而推進業(yè)財融合，相關財務人員能夠更好地掌握相關部門的業(yè)務信息，基于專業(yè)角度以及成本管控工作需要，減少資源浪費，避免超預算的情況出現。因此，業(yè)財融合能夠在一定程度上降低企業(yè)風險管控水平，對于提升企業(yè)風險管控效益具有積極作用。

2.優(yōu)化企業(yè)資源配置工作

當前，制造業(yè)市場發(fā)展不斷擴大，企業(yè)內部競爭也愈演愈烈，企業(yè)在激勵的市場競爭中要想占據優(yōu)勢地位，必須要切實提升自身的競爭力，優(yōu)化管理，提升效益。在技術層面，需要不斷突破創(chuàng)新，保持自身的先進性，并不斷通過有效的財務管理，將企業(yè)成本控制在合理范圍內，實現利潤最大化管控目標。業(yè)財融合的發(fā)展模式對于進一步優(yōu)化資源配置，加速企業(yè)有效的業(yè)務開展等具有積極作用，還能夠讓企業(yè)有限的資金能夠得到充分利用，避免企業(yè)資源浪費、資源利用效率低的問題，這樣有利于有效降低企業(yè)運營的成本消耗，也和現階段的綠色低碳生產方式相統一。

3.提升企業(yè)經濟效益

對于現代制造業(yè)而言，生產發(fā)展的直接目的就是獲得更大的經濟收益，這也是制造業(yè)長效發(fā)展的目標和關鍵。業(yè)財融合發(fā)展，能夠讓制造企業(yè)強化財務管理工作，確保相關業(yè)務能夠順利有效開展，企業(yè)可以將業(yè)務部門的相關訂單信息、成本信息等及時向財務部門反饋溝通，相關財務部門也能夠結合信息來做好成本的優(yōu)化管理。企業(yè)在這一過程中，也能夠確保技術領先，注重高素質人才的引入，提升內在核心競爭力[3]。業(yè)財融合最終能夠促進企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，能夠不斷降低成本損耗，提升技術創(chuàng)新，加速研發(fā)進度。因此，對于制造業(yè)而言，業(yè)財融合最終的目的是促進企業(yè)的直接經濟利潤不斷提升。

二、制造業(yè)業(yè)財融合過程中存在的問題

就目前制造業(yè)財務管理工作開展情況來看，其中存在的問題還是比較多的，在推進業(yè)財融合的過程中，制造業(yè)也面臨很多不足，這些問題在一定程度上阻礙了企業(yè)的業(yè)財融合進程，也影響了企業(yè)業(yè)財融合的效果，對于制造業(yè)的發(fā)展和利潤提升是不利的。對此，需要制造企業(yè)重視問題所在，并能夠采取有效的應對措施來處理應對，促進制造業(yè)業(yè)財融合的有效推進。

1.業(yè)財割離突出，缺乏融合管理思路

就目前大多數制造業(yè)的內部財務管理工作來看，企業(yè)業(yè)務管理和企業(yè)財務管理分屬企業(yè)管理的兩個不同范疇，業(yè)務管理往往比較靠前，財務管理比較滯后，而且制造業(yè)業(yè)務管理和財務管理之間缺乏有效的聯系和溝通。因此，企業(yè)財務和業(yè)務之間相互割離，缺乏統一管理目標。例如，在制造業(yè)管理中，推進業(yè)務拓展和創(chuàng)新，提升業(yè)務績效等是主要業(yè)務發(fā)展任務，相關業(yè)務人員會盡可能地拓展企業(yè)相關產品營銷和服務業(yè)務范疇，注重通過有效的營銷手段來提升企業(yè)的業(yè)務績效水平，提升業(yè)務在行業(yè)內的競爭力和影響力。而財務管理工作則是對于企業(yè)各方面工作開展進行資金管理，業(yè)務開展需要資金支持，可以向財務部門申請資金調配，業(yè)務開展后業(yè)務部門給財務部門遞交相應的票據、證明等，財務部門對于業(yè)務開展的相關支出和盈利進行計算統計，對于業(yè)務開展中的一些報銷項目實施報銷。這樣來看，財務管理部門對業(yè)務部門開展的工作和其對其他部門開展的管理工作內容基本上是一致的，沒有針對性[4]。制造業(yè)缺乏業(yè)財融合的管理思路，導致相關工作開展相對獨立，缺乏聯系，這樣很難真正將企業(yè)的預算管理、成本管控等結合起來，在管理過程中，完全沒有明確的目標和標準，導致一些超預算的情況出現，甚至成本高于盈利，進一步壓縮企業(yè)的盈利空間。

2.部門缺乏聯系，缺乏一體化管理措施

目前，在制造業(yè)的管理中，業(yè)務部門和財務部門之間的聯系比較少，業(yè)務部門人員對財務工作不了解，財務人員對業(yè)務的開展和過程也缺乏認識，這樣他們在各自的工作中很難統籌兼顧，樹立一體化的管理和發(fā)展思路，導致實際的管理過程中，會存在一些矛盾沖突[5]。缺乏一體化的管理措施，會導致各部門各司其職，但是內部的聯系和溝通不夠，相關工作開展難以確保全員推進，這樣很難確保相關工作開展的成效，也嚴重影響企業(yè)業(yè)財融合的速度和效果。

3.缺乏專業(yè)管理人才，業(yè)財融合推動力不足

要在制造業(yè)中推進業(yè)財融合，人才也是關鍵一環(huán)。但是目前很多制造企業(yè)中，專業(yè)的管理人才比較少，尤其是具備業(yè)財融合觀念和推動力的人才更加稀缺，企業(yè)中相關財務會計人員專業(yè)有限、能力有限，所以在開展相關工作中，不能保證質量，也缺乏全面的、專業(yè)的規(guī)劃。而制造企業(yè)自身對于業(yè)財融合的推進中人才培養(yǎng)和引入工作不關注，對于相關管理人才的聘用更多的是關注其薪資，認為高素質的管理人才要求的薪資待遇過高，所以會增加管理成本，因而降低用人門檻，導致整體財務和業(yè)務管理人員的綜合素質不理想[6]。

此外，在業(yè)財融合中，信息化管理模式和軟件平臺等應用對于促進管理成效提升，實現成本管控信息化、數字化發(fā)展具有重要意義，而相關工作人員整體的信息化素養(yǎng)偏低，對于信息化軟件和平臺等應用技能不足，也嚴重影響了業(yè)財融合的推進。

三、業(yè)財融合背景下制造企業(yè)成本管理對策

1.加速業(yè)務和財務融合，確保流程有序推進

以往，對于制造業(yè)而言，財務管理是企業(yè)管理中最后的一環(huán)，直接對于經濟效益進行統計和轉換，在制造業(yè)銷售活動結束后，相關銷售人員能夠及時將項目有關的財務數據以及原始票據等轉交到財務部門，這時候財務部門的相關人員可以進一步開展記錄、核算以及統計工作[7]。這樣來看，財務部門的主要工作內容就是對企業(yè)內部的資金來往進行處理和統計，方便相關企業(yè)領導對于企業(yè)收益支出等的信息查詢。而借助業(yè)財融合的發(fā)展模式應用，能夠推進制造業(yè)財務管理的信息化管理模式應用，確保業(yè)財融合，也有利于強化企業(yè)發(fā)展和競爭力提升。在業(yè)財融合中，企業(yè)財務部門的地位能夠得到重視，相關的財務部門業(yè)務流程也能夠有效變革。此外，企業(yè)管理人員也要認識到資本流動以及企業(yè)發(fā)展之間的聯系，有效促進業(yè)財融合的積極作用發(fā)揮。制造業(yè)在開展一些比較重大的項目中，相關財務人員也會提前做好相應的數據調研和處理工作，這樣可以對于項目成本進行科學把控，最后將財務管理計劃應用到項目成本管理中，能夠促進項目管理人員有效實施相關工作，促進項目可行性評估工作的有效開展。

對此，制造業(yè)在管理中推進業(yè)財融合，能夠促進相關流程的不斷完善，確保財務管理工作能夠轉變形式和方法，優(yōu)化企業(yè)內部資源配置和成本管控實效。

2.加速業(yè)財融合的一體化管控工作開展

要進一步推進制造業(yè)的業(yè)財融合工作，企業(yè)必須強化內部組織機構的有效融合，建立起相關部門和業(yè)務工作之間的聯系，這樣才能夠打好業(yè)財融合的基礎，促進業(yè)財融合的高質量、高效率開展。作為制造企業(yè)，針對財務管理和業(yè)財融合工作，可以成立相應的會計小組，對于業(yè)財融合工作的開展進行規(guī)劃和設計，這種會計小組的作用和企業(yè)財務管理中的財務會計是類似的，其主要工作任務就是大號業(yè)財融合基礎，促進財務管理工作提質增效[8]。

此外，為加速業(yè)財融合，制造企業(yè)的業(yè)務人員和財務人員應該制定相應的輪崗交換制度，定期進行輪崗交換，加強兩個部門之間的聯系和溝通，讓雙方都能夠熟悉對方的工作內容，把握相關業(yè)務流程，在具體的項目管理中，借助自身的工作經驗和技能，對對方的工作模式進行把握和研究，這樣可以促進業(yè)務部門和財務部門之間的工作流程把握，也能強化部門之間的相互聯系和交流，這對于制造業(yè)深入業(yè)財融合具有必要性。在業(yè)財融合中，企業(yè)還需要財務部門開展全面預算管理工作，為業(yè)財融合奠定基礎，立足整理，做好相關工作。在預算編制前，要求企業(yè)財務部門和業(yè)務部門通力合作，結合自身業(yè)務流程和形式等進行交流，把握不同部門之間的差異性和特點，從而獲得不同部門人員關于相關工作開展的不同意見和看法，奠定預算編制工作的基礎。這樣在財務部門的預算管理中，業(yè)務部門和財務部門的人員才能夠認識各自工作的價值，并落實好相關考核工作，配合管理，提升項目管理成本管控效益，降低成本風險。

3.引入高水平管理人才，強化專業(yè)管理人才培養(yǎng)

要提升制造業(yè)的業(yè)財融合效益，人才是關鍵，在業(yè)財融合過程中，企業(yè)相關人員要從產品內部定價、預算管理，到與其他職能部門一起建立KPI指標，參與投資決策，建立各個事務群，財務部門在公司整體處于核心管理的地位，應該棄小我而顧大局。在這種機制下，公司內耗極低，各部門都為公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實現而努力，業(yè)財才能夠實現真正的融合，財務從專業(yè)角度幫助業(yè)務分析可行性和盈利性，同時也能平衡業(yè)務發(fā)展和業(yè)務監(jiān)管的兩重職能關系。對于類似的學習應該常態(tài)化，且將理論知識運用到實際工作中，不斷提升自身的業(yè)務能力，深入推動經開投控集團化、市場化、專業(yè)化，促進公司可持續(xù)發(fā)展，增強公司造血功能[9]。

針對目前制造業(yè)中業(yè)財融合中高素質成本管理人才的缺乏問題，相關企業(yè)要提升人才戰(zhàn)略的重視度，積極針對行業(yè)發(fā)展需要，結合企業(yè)的業(yè)務和財務融合工作需要，重點引入一些高水平、專業(yè)性較強的管理人才，并注重對于自身專業(yè)管理人才的培養(yǎng)工作開展，結合公司的財務工作實際情況，強調加強“業(yè)財融合”的必要性。為提高財務業(yè)務的針對性，可以組織全體財務人員進行生產方面的業(yè)務培訓，并圍繞車間的生產工藝、生產流程、物料管理、質量檢驗等方面進行詳細講解。針對財務人員提出的生產成本核算、考核與生產工藝之間的關系等問題進行深度交流，并給予專業(yè)解答。通過專項人員的技術和管理能力培訓，讓相關人員學習財務管理及對財務指標進行分析；對投資、融資、資產管理、審計法務、工程建設管理、土地整理等業(yè)務與財務之間的關系進行全方位的講解，并就企業(yè)經營中資產權屬、財務處理及市場化轉型等存在的問題提出解決思路；還可以深入剖析全過程造價控制及風險防范，并以典型案例分析國有企業(yè)在工程管理中的造價控制及法律風險管控[10]。使財務人員及相關專業(yè)人員的業(yè)務技能有所提升，更是對進一步加強企業(yè)管理，規(guī)范各類制度，預防財務風險，依法從嚴治企起到積極推進作用。

此外，就業(yè)財融合中相關管理人員信息化素養(yǎng)和技能不足問題，相關制造業(yè)要加強信息化管理軟件和平臺的基礎設施建設，同時強化相關管理人員的信息化技能培養(yǎng)，轉變傳統的業(yè)財融合發(fā)展模式，促進業(yè)財融合效益不斷提升。

四、結語

綜上所述，業(yè)財融合是目前制造企業(yè)成本管理中的重要思路和對策，對于制造企業(yè)的成本管理和效益提升具有積極作用。而目前制造企業(yè)在推進業(yè)財融合以及成本管控的工作中還存在一定的不足，業(yè)財融合不到位，業(yè)務部門和財務部門相互割離，缺乏聯系和溝通，且在推進業(yè)財融合中，專業(yè)管理人才不足，造成制造業(yè)整體財務成本管理缺乏成效。對此，要求進一步樹立大局觀，全面推動業(yè)財融合，加速業(yè)財融合，建立業(yè)務部門和財務部門之間的密切聯系，加速財務成本管理中的優(yōu)秀人才培養(yǎng)等。作為制造業(yè)財務人員要主動深入業(yè)務領域，加強各方的統籌協調，及時掌握業(yè)務開展情況并提出合理化建議，促進資金管理和稅務管理水平提升，充分體現財務管理工作價值。制造企業(yè)自身也要聚焦價值引領，深化業(yè)財融合，加快完成財務共享體現建設，提升系統自動化水平，逐步打造企業(yè)“財務數據中心、業(yè)務處理中心、流程管理中心、決策支持中心”，奠定成本管理工作的基礎，實現企業(yè)效益的最大化管控目標。