全面預(yù)算管理在企業(yè)集團中的應(yīng)用探究

潘春香

（思源電氣股份有限公司，上海 201108）

隨著企業(yè)的不斷成長與擴大，企業(yè)開始組建企業(yè)集團，各項經(jīng)營管理活動也越發(fā)復(fù)雜。為了適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，越來越多的企業(yè)集團建立起全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理可以協(xié)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃，整合集團目標(biāo)與業(yè)務(wù)單元目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、分析、控制與考核，為集團戰(zhàn)略“落地”、經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)提供保證。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)集團中的作用

1.有助于下達戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃

企業(yè)中與預(yù)算相關(guān)的主要活動有：戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤分析報告、績效考核和目標(biāo)預(yù)測等。由上述與預(yù)算相關(guān)的活動可見，企業(yè)全面預(yù)算管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)的藍圖下，整合子公司與各責(zé)任單位的業(yè)務(wù)，合理配置集團資源。首先是分解戰(zhàn)略目標(biāo)，形成戰(zhàn)略規(guī)劃；其次是分解為業(yè)務(wù)計劃；最后是細(xì)化、量化計劃，形成預(yù)算，即數(shù)字化的計劃。集團公司將預(yù)算層層分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)和行動計劃，從而使企業(yè)上下合力，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營計劃。

2.有助于加強集團內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理活動密切相關(guān)，“全員參與”的要求使企業(yè)集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單位和職能部門的人員都將參與預(yù)算的編制、跟蹤分析報告與績效考核，加深了員工對公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)的理解?！皹I(yè)務(wù)范圍全面覆蓋”的要求使集團總部與業(yè)務(wù)單位之間、各體系之間，與職能部門之間對本領(lǐng)域和企業(yè)總體及與其他領(lǐng)域之間各自的職責(zé)更加了解，因此溝通將更加密切與順暢。通過實施全面預(yù)算管理，協(xié)調(diào)了企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)、部門間目標(biāo)，協(xié)調(diào)了各部門的行動計劃，調(diào)動各部門、全員參與全面預(yù)算管理的積極性和能動性。

3.有助于提升集團內(nèi)的資源配置效率

企業(yè)的發(fā)展離不開資源的投入，而資源是稀缺的，其投入都是有成本的。通過全面預(yù)算管理，圍繞集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，權(quán)衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益，集團將資源投入到與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的活動或項目上，提升集團內(nèi)資源配置效率。

4.有助于改善預(yù)算單位的經(jīng)營效果

企業(yè)通過全面預(yù)算向各預(yù)算責(zé)任單位下達經(jīng)營目標(biāo)，通過對其定期或不定期的預(yù)算目標(biāo)考核，可以監(jiān)控各預(yù)算責(zé)任單位的目標(biāo)實現(xiàn)情況，了解其經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)各預(yù)算責(zé)任單位的增長潛力、經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營管理等問題，從而及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整預(yù)算，制定相應(yīng)的行動計劃，為經(jīng)營效果改善提供方向。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題

1.預(yù)算編制水平不一，編制方法不科學(xué)

由于企業(yè)集團下屬業(yè)務(wù)單元眾多，各單位的預(yù)算編制水平不一，造成匯總到集團的預(yù)算不能反映企業(yè)集團真實的年度經(jīng)營計劃。同樣，針對預(yù)算中的各項活動，各單位理解不一，編制方法不是最優(yōu)，不符合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要。例如，若企業(yè)編制預(yù)算僅采用固定預(yù)算法，將不能適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費；若企業(yè)采用零基預(yù)算的編制方法，可能存在因?qū)?jīng)營活動的資源消耗不熟悉而導(dǎo)致預(yù)算項目預(yù)測不完整。

2.預(yù)算控制和預(yù)算分析不到位

企業(yè)集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單位在實施預(yù)算控制時，較多的是進行事后控制。比如，財務(wù)部門月末編制部門或者項目預(yù)算執(zhí)行報表后，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行報表分析是否存在超預(yù)算的情況，并提示責(zé)任部門進行預(yù)算控制，此時已經(jīng)較晚。另外，在進行預(yù)算分析時，僅停留在數(shù)據(jù)層面，采用的分析方法也較為單一，未深入追溯到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋找預(yù)算與實際差異的原因，不能為企業(yè)管理層提供預(yù)算的有效數(shù)據(jù)，不能為下一步行動計劃提供依據(jù)。

3.預(yù)算考核目標(biāo)設(shè)置不合理

一些企業(yè)集團下達給業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)單位下達給各部門的預(yù)算目標(biāo)不合理。有的責(zé)任單位很容易達成目標(biāo)，而有些責(zé)任單位即使再努力也達不成目標(biāo)，打擊了人員的積極性及主動性，忽略了企業(yè)集團內(nèi)局部利益與整體利益的平衡。

4.信息系統(tǒng)工具不完善

一方面，業(yè)務(wù)單位的預(yù)算分析與控制依賴于手工電子報表，信息化程度較低，不能有效進行預(yù)算控制和分析。另一方面，集團數(shù)據(jù)匯總工作量大，效率低，集團預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)獲取較慢，未充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的工具優(yōu)勢。

三、企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的措施

1.提供預(yù)算模板，制定集團預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

首先，集團內(nèi)下發(fā)統(tǒng)一的年度經(jīng)營預(yù)算模板，供各業(yè)務(wù)單位預(yù)算編制部門使用，預(yù)算編制模板中包括但不限于：基于業(yè)務(wù)計劃的運營預(yù)算、部門管理預(yù)算、其他預(yù)算等。其中，基于業(yè)務(wù)計劃的運營預(yù)算的主要內(nèi)容有收入訂單預(yù)測、交付計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、降本計劃、收入預(yù)算、毛利預(yù)算、人力成本、生產(chǎn)性固定資產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)項目預(yù)算等?？梢姡\營預(yù)算需要業(yè)務(wù)部門的積極參與，通過業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃的相關(guān)預(yù)算，集團層面才能匯總看到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是否通過預(yù)算進行了下達。

其次，對生產(chǎn)銷售相似或同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元，可在集團層面提供預(yù)算模型，設(shè)立基于業(yè)務(wù)計劃的毛利預(yù)測模板，各業(yè)務(wù)單元在集團模板的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身實際，編制生產(chǎn)、銷售毛利情況表，作為利潤表預(yù)算的重要輸入。

最后，針對企業(yè)集團內(nèi)共同發(fā)生的活動，制定集團預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，建立標(biāo)準(zhǔn)庫。集團內(nèi)預(yù)算工作機構(gòu)負(fù)責(zé)每年的標(biāo)準(zhǔn)庫更新與維護，各業(yè)務(wù)單位預(yù)算編制部門負(fù)責(zé)參考編制預(yù)算。比如，部門日常辦公費、福利費等各業(yè)務(wù)單位均會發(fā)生，集團內(nèi)應(yīng)針對不同類型的部門，制定集團內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)務(wù)單位在編制預(yù)算時，采用標(biāo)準(zhǔn)庫中的標(biāo)準(zhǔn)進行預(yù)算編制。

2.編制企業(yè)集團預(yù)算編制方法指引

由于預(yù)算編制方法的選擇會影響到預(yù)算編制效果，企業(yè)集團內(nèi)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要的原則，針對業(yè)務(wù)場景提供相應(yīng)的預(yù)算編制方法指引，供各業(yè)務(wù)單位編制時參考。比如，對部門固定費用，建議采用固定預(yù)算法；對與業(yè)務(wù)量直接相關(guān)的銷售變動費用，建議采用零基預(yù)算法；對重要的基建項目，建議采用項目預(yù)算法，同時集團編制基建項目預(yù)算模板，供成員企業(yè)預(yù)算管理使用。

3.加強預(yù)算控制與預(yù)算分析

企業(yè)集團應(yīng)加強預(yù)算過程控制。首先，各業(yè)務(wù)單位對預(yù)算目標(biāo)進行分解，將收入、成本、費用、資金計劃等年度預(yù)算目標(biāo)分解到各季度，將業(yè)務(wù)單位目標(biāo)分解到各部門目標(biāo)，分期、分預(yù)算單位確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，各業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門定期向集團內(nèi)上報經(jīng)營預(yù)算完成情況，并對各預(yù)算項目進行分析匯報，集團內(nèi)進行匯總上報。最后，各業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門作為預(yù)算的工作機構(gòu)，嚴(yán)格監(jiān)督超預(yù)算的事項是否按財務(wù)審批權(quán)限的規(guī)定進行審批，嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算外審批事項是否按全面預(yù)算管理制度進行控制。

此外，企業(yè)集團還應(yīng)加強預(yù)算分析，要求各業(yè)務(wù)單位定期召開經(jīng)營預(yù)算分析會議，采用差異分析法、對比分析法、標(biāo)桿分析法等多種方法，與業(yè)務(wù)部門一起分析預(yù)算執(zhí)行情況，如訂單額、收入數(shù)、毛利率、存貨控制數(shù)、采購降本、研發(fā)降本、部門預(yù)算執(zhí)行情況等，季度評估差距，分析差距原因，制定縮小差距的行動計劃，并跟蹤落實。各業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期召開預(yù)算復(fù)盤會議，總結(jié)經(jīng)驗，為未來預(yù)算管理提供經(jīng)驗傳承。

4.合理設(shè)置預(yù)算考核目標(biāo)

企業(yè)集團設(shè)置績效指標(biāo)庫，統(tǒng)一指標(biāo)定義、計算方式，不僅要設(shè)置訂單、收入、利潤這樣的經(jīng)營效果的目標(biāo)，也要設(shè)置諸如存貨周轉(zhuǎn)率、回款額，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期等反映經(jīng)營效率的指標(biāo)。

集團在下達業(yè)務(wù)單位目標(biāo)時，要考慮局部利益與整體利益的平衡。業(yè)務(wù)單位在下達各部門的考核目標(biāo)時，要根據(jù)業(yè)務(wù)計劃層層分解各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，調(diào)動各部門協(xié)同達成業(yè)務(wù)單位目標(biāo)的積極性。比如，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，此指標(biāo)可先分解為三個子指標(biāo)：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。這三個指標(biāo)對應(yīng)了不同的考核部門。針對存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，可以繼續(xù)分解為原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)、發(fā)出商品周轉(zhuǎn)天數(shù)等。對庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)，可再分解為發(fā)貨額、發(fā)貨準(zhǔn)確率、完工成套率、呆滯庫存商品等。通過指標(biāo)的層層分解，對相關(guān)責(zé)任單位設(shè)置績效考核目標(biāo)。

設(shè)定目標(biāo)時，可設(shè)置三個層級：T1目標(biāo)是預(yù)算責(zé)任部門在既定的預(yù)算基礎(chǔ)上，可以達到的底線目標(biāo)；T2目標(biāo)是預(yù)算責(zé)任部門在既定的預(yù)算基礎(chǔ)上，可以努力獲得的進取目標(biāo)；T3目標(biāo)是預(yù)算責(zé)任部門經(jīng)過努力，可以挑戰(zhàn)達成的目標(biāo)。

5.加強信息系統(tǒng)建設(shè)

推動集團信息化建設(shè)，要建立統(tǒng)一的預(yù)算管理的信息化平臺，以提高預(yù)算執(zhí)行情況編制效率與效果，提高預(yù)算管控水平，滿足集團預(yù)算管理要求。比如，在業(yè)務(wù)流程管理中設(shè)立預(yù)算執(zhí)行模塊，與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行拉通，將預(yù)算執(zhí)行情況平臺化，立體展示部門預(yù)算、項目預(yù)算的執(zhí)行與控制情況；建立集團請購數(shù)據(jù)庫，將集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單位、部門的預(yù)算錄入系統(tǒng)，根據(jù)預(yù)算責(zé)任部門、支出類型及費用屬性進行控制，使得各責(zé)任部門嚴(yán)格在預(yù)算內(nèi)請購。

四、結(jié)語

企業(yè)集團的全面預(yù)算管理，是一個不斷分解戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，制定業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)的過程，是不斷與成員企業(yè)、預(yù)算責(zé)任單位溝通協(xié)調(diào)的過程。企業(yè)應(yīng)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷加強預(yù)算的控制、分析，不斷完善目標(biāo)設(shè)置與考核，不斷加強信息技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)，發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要作用。