工程公司不同管理體制對公司績效影響的對比分析

于 瑾

（華陸工程科技有限責(zé)任公司，陜西 西安 710065）

一、工程公司及管理體制

1.工程公司概述

工程公司，就是由過去內(nèi)嵌于各個(gè)行業(yè)的科研所、勘察院、設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)和專業(yè)設(shè)備制造廠商，通過工程建設(shè)價(jià)值鏈聚成的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而形成的新生企業(yè)，具有技術(shù)孵化、項(xiàng)目驅(qū)動、智力密集三大核心特點(diǎn)，也是各行業(yè)工程建設(shè)相關(guān)企事業(yè)單位未來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展的主流模式。

目前，在國內(nèi)具有工程公司特征的企業(yè)很多，但是能夠獨(dú)立上市的工程公司卻不多，其中主要有東華科技（002140）、中國海誠（002116）和中工國際（002051）等等。

2.工程公司管理體制

在過去三十多年的事業(yè)單位轉(zhuǎn)制和國企改制過程中，工程公司采取的管理體制主要有三種基本形式：一是專業(yè)室、二是綜合所、三是產(chǎn)品事業(yè)部。

所謂專業(yè)室，就是采用直線職能制管理組織形式，企業(yè)作為唯一一個(gè)獨(dú)立的利潤中心形成的管理體制。由于生產(chǎn)部門的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、施工、開車按不同的專業(yè)進(jìn)行組織生產(chǎn)，分工高度專業(yè)化，因此俗稱專業(yè)室。專業(yè)室最大的特點(diǎn)就是專業(yè)齊全、技術(shù)發(fā)展全面；最大的缺點(diǎn)就是接口太多、協(xié)調(diào)困難，各部門員工對利潤都不負(fù)最終責(zé)任。

所謂綜合所，就是采用承包制管理辦法，在公司之下分成若干個(gè)包含生產(chǎn)及銷售所有職責(zé)的獨(dú)立核算部門，相當(dāng)于在一個(gè)大工程公司下設(shè)立了若干個(gè)小的小工程公司，因此俗稱綜合所（但一般不是子公司，至多算是分公司）。綜合所最大的優(yōu)點(diǎn)是易于將產(chǎn)值目標(biāo)或利潤目標(biāo)與員工薪酬掛鉤，實(shí)現(xiàn)多勞多得；最大的缺點(diǎn)是經(jīng)營管理的短期行為嚴(yán)重，綜合所之間經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部惡性競爭行為。

所謂產(chǎn)品事業(yè)部，就是從產(chǎn)品市場區(qū)隔的角度規(guī)劃各個(gè)綜合所發(fā)展的方向，它保留了綜合所獨(dú)立核算的性質(zhì)，又希望抑制綜合所過分的短期行為，同時(shí)也是多產(chǎn)品市場發(fā)展的需求。產(chǎn)品事業(yè)部最大的優(yōu)點(diǎn)是能夠極大提高產(chǎn)品市場占有率；最大的缺點(diǎn)是資源的需求量，主要包括人力資源和資金資源比較大。

二、工程公司績效特征及動因分析

運(yùn)用杜邦分析法，對東華科技、中國海誠和中工國際三家工程公司的財(cái)務(wù)績效進(jìn)行對比分析，可以發(fā)現(xiàn)：

1.東華模式：專業(yè)室造就了高利潤低銷售的財(cái)務(wù)績效

東華科技有兩點(diǎn)財(cái)務(wù)優(yōu)勢：一是銷售利潤率比較高，這主要得益于其成本費(fèi)用利潤率控制得比較好；二是上下游融資比較好，這主要得益于其項(xiàng)目管理控制得比較好。東華科技的財(cái)務(wù)劣勢主要是：銷售收入偏低（盡管其銷售平均增長率也接近30%），但與資產(chǎn)總量不匹配，否則東華科技的凈資產(chǎn)利潤率會更好。

東華科技為什么會形成這種高利潤低銷售的財(cái)務(wù)績效呢？這與東華科技所采取的專業(yè)室管理機(jī)制分不開：高度專業(yè)化分工，生產(chǎn)效率非常高。比如，嚴(yán)格控制的項(xiàng)目管理、高效專業(yè)的設(shè)計(jì)、集中化的采購、規(guī)范的施工管理等，這些形成了規(guī)模化的成本優(yōu)勢；重生產(chǎn)、重管理，就難免就會輕銷售，因此銷售就成了公司的瓶頸。

2.海誠模式：綜合所造就了高銷售低利潤的財(cái)務(wù)績效

中國海誠有兩點(diǎn)財(cái)務(wù)優(yōu)勢：一是收入增長較好，二是下游融資比較好，這主要得益于銷售能力比較強(qiáng)。中國海誠的財(cái)務(wù)劣勢主要是銷售利潤率比較低，這主要是因?yàn)槌杀举M(fèi)用控制得不好。

中國海誠為什么會形成這種高銷售低利潤的財(cái)務(wù)績效呢？這與中國海誠所采取的綜合所管理模式息息相關(guān)：專業(yè)齊全的綜合所是要獨(dú)立核算、自掙自吃的，因此必然會產(chǎn)生充分激勵的銷售政策和情緒高漲的銷售人員，銷售能力自然也比較強(qiáng)；但是過分熱衷于銷售，也難免會輕生產(chǎn)、輕管理，生產(chǎn)效率自然不會很高，加之各綜合所人力資源并不能充分整合調(diào)用，因此人力資源存在閑置浪費(fèi)現(xiàn)象，這自然會侵蝕掉了大量的利潤（人工成本是工程公司最主要的成本項(xiàng)之一，而總承包項(xiàng)目中的采購和施工成本可控性比較?。?/p>

3.中工模式：產(chǎn)品事業(yè)部造就了高成長短資金的財(cái)務(wù)績效

中工國際的財(cái)務(wù)優(yōu)勢主要是：收入增長非常高，這一方面得益于銷售能力比較強(qiáng)，另一方面更得益于基于產(chǎn)品集聚的整合能力比較強(qiáng)。中工國際的財(cái)務(wù)劣勢主要是：總資產(chǎn)盤子不足，難于滿足收入的高速成長。

中工國際為什么會形成這種高成長短資金的財(cái)務(wù)績效呢？這與中工國際所采取的產(chǎn)品事業(yè)部管理機(jī)制相聯(lián)系：產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立項(xiàng)目整合管理中心，對外實(shí)現(xiàn)銷售，對內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)，在這樣的環(huán)境下，銷售必然是見訂單就志在必得、能干不能干都要把生意做成，生產(chǎn)則是能外購就外購，能外購的絕不自己生產(chǎn)，產(chǎn)品事業(yè)部的本質(zhì)也因此隨之演變成了貿(mào)易的性質(zhì)，而貿(mào)易是很容易實(shí)現(xiàn)高成長的，但難免會缺資金。

三、對工程公司發(fā)展的建議

1.認(rèn)清工程公司的業(yè)務(wù)本質(zhì)是以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的總承包模式

工程公司，不同于科研院所，也不屬于建筑行業(yè)，其業(yè)務(wù)本質(zhì)究竟是什么呢？這取決于工程產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及工程公司所采取的業(yè)務(wù)模式。

由工程產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可以看出：（1）工程產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈涉及科研院所、裝備制造業(yè)、工程公司和廣泛的產(chǎn)品生產(chǎn)行業(yè)等眾多行業(yè)；（2）科研院所主要定位于工藝軟件包（即產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝技術(shù)），具有很強(qiáng)的科研創(chuàng)新性，建筑行業(yè)主要定位在施工（工程的安裝和施工），具有勞動密集和機(jī)具資產(chǎn)密集型的特點(diǎn)；（3）工程公司則主要定位于工程承包，即以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，整合工程咨詢和勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等工程建設(shè)所有環(huán)節(jié)。因此，可以看出，工程公司不同于科研院所和建筑行業(yè)，工程公司的財(cái)務(wù)績效要優(yōu)于建筑行業(yè)而更接近于科研設(shè)計(jì)，就是因?yàn)楣こ坦炯辛丝蒲性核募夹g(shù)優(yōu)勢而規(guī)避了建筑行業(yè)人工劣勢。可以說，工程公司將是科研院所產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展方向，也是建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的發(fā)展方向。

但是，需要重點(diǎn)說明的是，工程公司的這種價(jià)值鏈整合模式，也不是想當(dāng)然就可行的，它必須以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，必須以總承包模式為主要業(yè)務(wù)模式。所謂設(shè)計(jì)，其重點(diǎn)就是工程孵化。所謂總承包模式，就是要集項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、施工、開車為一體承擔(dān)所有的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及商業(yè)利潤。

由此可見，海誠模式應(yīng)該加強(qiáng)除設(shè)計(jì)以外的其他總承包功能建設(shè)，這樣才能保持住工程公司的主業(yè)根本，否則很快就蛻變成了資產(chǎn)管理型的殼公司了，這是解決海誠模式中“低利潤”財(cái)務(wù)績效的關(guān)鍵措施。中工模式應(yīng)該加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)能力，創(chuàng)造出更有市場競爭力的產(chǎn)品來，這樣才能保持住工程公司的主業(yè)根本，否則很快就蛻變成了貿(mào)易公司，這是解決中工模式中“短資金”財(cái)務(wù)績效的關(guān)鍵措施。

2.重塑以矩陣管理為基礎(chǔ)的新型事業(yè)部管理體制

工程公司，如何才能保持銷售、利潤和資產(chǎn)的同步高速成長呢？這取決于工程公司的管理體制和優(yōu)勢資源。

如前所述，在東華模式中可以看到專業(yè)室管理模式帶來的利潤增長保障機(jī)制，在海誠模式中可以看到綜合所管理模式帶來的銷售增長機(jī)制，在中工模式中可以看到事業(yè)部管理模式帶來的資產(chǎn)增長機(jī)制，如果能將三者有機(jī)地結(jié)合在一起，將有可能很好地實(shí)現(xiàn)銷售、利潤和資產(chǎn)的同步高速成長，這就是以矩陣管理為基礎(chǔ)的新型事業(yè)部管理體制，這是工程公司管理體制升級換代的新思路。

這種新型事業(yè)部管理體制，具備四大優(yōu)勢：第一，針對不同的產(chǎn)品行業(yè)，形成了強(qiáng)有力的銷售平臺，實(shí)現(xiàn)了銷售增長的保障機(jī)制；第二，采用專業(yè)室管理，形成了高效的生產(chǎn)平臺，實(shí)現(xiàn)了利潤增長的保障機(jī)制；第三，建立公司級投融資平臺，加強(qiáng)了資本運(yùn)作能力，實(shí)現(xiàn)了資本增長的保障機(jī)制；第四，銷售、項(xiàng)目管理部、專業(yè)室、設(shè)備制造單位和施工單位構(gòu)成了最基層的成本中心，獨(dú)立行業(yè)事業(yè)部構(gòu)成了中間層次的利潤中心，整個(gè)公司掌控投融資功能，構(gòu)成了最高層次投資中心，各級管理人員及各類專業(yè)人員將與特定的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，為績效目標(biāo)數(shù)字化考核奠定了基礎(chǔ)，從而有助于形成有效的激勵約束機(jī)制，整體上保證了公司戰(zhàn)略的切實(shí)執(zhí)行。

還需要重點(diǎn)注意的是，上市的工程公司相對于非上市的工程公司而言，具有的獨(dú)特優(yōu)勢就是能夠從資本市場上融到更多的資金。也就是說，如果上市工程公司發(fā)揮不好資本運(yùn)營的能力，那么上市對于工程公司的大發(fā)展來說就將失去騰飛的機(jī)會。上市工程公司的資本運(yùn)作，包括兩個(gè)方面：一是開展項(xiàng)目融資服務(wù)，二是開展橫向同業(yè)兼并。

總之，只有整合發(fā)揮好東華模式、海誠模式、中工模式的機(jī)制優(yōu)勢，建立起以矩陣管理為基礎(chǔ)的新型事業(yè)部管理體制，才有更大機(jī)會實(shí)現(xiàn)工程公司銷售、利潤和資本三個(gè)方面的均衡發(fā)展。