論大型石油化工項目管理的十大工程思維

王敦慶

中國石化南京項目管理中心 江蘇南京 210048

人類的實踐活動方式與內(nèi)容直接影響著思維活動的各個方面，工程思維是很復(fù)雜、很奇妙的現(xiàn)象之一。所謂工程思維，就是長期從事大型項目管理的工程人，在工程建設(shè)管理實踐中逐步形成的一種觀念、理念和思考方法，這既是經(jīng)驗的傳承，也是實踐的總結(jié)，并在工程管理實踐中不斷豐富和完善。工程思維是做好大型項目建設(shè)管理的思想基礎(chǔ)，對指導(dǎo)大型項目快、好、省建設(shè)具有重要作用。工程思維是管理學(xué)普遍原理在工程實踐中的運用，內(nèi)容寬廣。在工程建設(shè)整個過程中，工程思維無處不在，不可或缺。筆者結(jié)合工程管理實踐，對大型石油化工項目建設(shè)管理中的工程思維進(jìn)行簡要闡述和歸納，與同行進(jìn)行探討，希望給工程人的項目管理決策過程以啟迪和思考。

1 依法合規(guī)思維

大型石油化工項目從原料到產(chǎn)品、從規(guī)劃到立項、從設(shè)計到施工、從試運行到竣工驗收，都可能會對公共安全、生態(tài)環(huán)境，以及區(qū)域發(fā)展規(guī)劃甚至社會穩(wěn)定等產(chǎn)生較大影響。國家對建設(shè)大型石油化工項目實行嚴(yán)格管控，有諸多法律、法規(guī)、規(guī)章和地方性法規(guī)等予以規(guī)制。在項目立項、可研核準(zhǔn)、工程設(shè)計、工程施工和項目竣工驗收運營的全過程，需要辦理大量的行政許可，少則幾十項、多則上百項；辦理主體不僅涉及建設(shè)單位，還涉及承包商、服務(wù)商等，對特定從業(yè)人員個人資質(zhì)和資格要求也很多。

大型石油化工項目建設(shè)行政許可種類多、辦理時間長、對工期影響大，涉及安全環(huán)保等，一旦遲延、遺漏或不規(guī)范辦理將會帶來項目工期延誤、投資增加，甚至違規(guī)建設(shè)等風(fēng)險。因此，項目建設(shè)管理者必須牢固樹立依法合規(guī)的意識，整體謀劃協(xié)調(diào)項目建設(shè)整個過程所涉行政許可的種類、辦理時限、所需條件等，落實責(zé)任部門和責(zé)任人，實施限時辦理，及時溝通。同時，應(yīng)動態(tài)跟蹤和掌握國家法律法規(guī)、地方性法規(guī)有關(guān)行政許可設(shè)立和實施的最新變化，主動適應(yīng)和積極應(yīng)對項目建設(shè)行政許可辦理規(guī)范和要求，保障項目建設(shè)的合法、合規(guī)性。

2 以人為本思維

以人為本主要體現(xiàn)在堅持安全第一、關(guān)注環(huán)保和健康管理等方面。堅持建體系、重教育、守程序、保投入、強(qiáng)管理、治隱患、抓預(yù)防的HSSE管理思路，把“以人為本”的安全管理理念貫穿工程建設(shè)全過程。

一方面，在工程建設(shè)施工過程中，通過執(zhí)行連續(xù)性、系統(tǒng)化的程序來鑒別、評估和降低HSE風(fēng)險，最大限度地防止可記錄事件的發(fā)生；堅持尊重科學(xué)、實事求是、依法辦事和“四不放過”的原則，及時準(zhǔn)確地處理各類HSSE事件；堅持項目HSSE監(jiān)督考核，建立有效的項目HSSE考核機(jī)制和約束機(jī)制，不斷提高項目的HSSE管理績效。以人為本要堅持“重預(yù)防、重投入、重監(jiān)管”，堅持“不要帶血的進(jìn)度，不要有安全隱患的效益”，著力培育“在不安全的條件下，員工有拒絕作業(yè)的權(quán)利”的自我保護(hù)意識，把施工作業(yè)人員的生命健康放在第一位。

另一方面，要重視建成投產(chǎn)后對人的影響，保證安全設(shè)施、環(huán)保設(shè)施、職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施的投入，切實做好“三同時”工作，同時設(shè)計、同時建設(shè)、同時投用，堅持建設(shè)項目為人服務(wù)的原而。

3 質(zhì)量優(yōu)先思維

工程質(zhì)量是本質(zhì)安全，是項目建成后安、穩(wěn)、長、滿優(yōu)運行的基礎(chǔ)。在工程建設(shè)質(zhì)量、投資和進(jìn)度3個核心要素中，質(zhì)量是根基、投資效益是目標(biāo)、進(jìn)度是通途，三者對立統(tǒng)一，相輔相存。沒有質(zhì)量之基，投資效益失去本源，工程進(jìn)度將成沙上之廈，隨時可能轟然倒塌。因此，必須要有質(zhì)量優(yōu)先思維。

質(zhì)量優(yōu)先思維體現(xiàn)在建設(shè)過程中的抓手和姿態(tài)，要以質(zhì)量文化為引導(dǎo)、質(zhì)量義務(wù)為約束，積極探索質(zhì)量管理規(guī)范化和人文化“兩條腿走路”。指標(biāo)明確，體系健全，過程受控，工作一次做好，錯誤不再重犯，把本質(zhì)安全和使用功能作為控制工程實體質(zhì)量的底線。倡導(dǎo)“每一道工序都是承諾”，堅持“不要有質(zhì)量隱患的進(jìn)度”，質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)“三管齊下”，分部分項“樣板引路”，單位工程“步步為營”，單項工程“過程創(chuàng)優(yōu)”，由小至大，層層遞進(jìn)，以工程建設(shè)一流質(zhì)量，保生產(chǎn)運行本質(zhì)安全。

4 系統(tǒng)統(tǒng)籌思維

一個大型石油化工項目涉及數(shù)十個單項工程，是一個復(fù)雜的項目群。大型項目建設(shè)管理是一項系統(tǒng)工程：縱向上，全項目建設(shè)生命周期可分為項目前期、定義、實施、試運行與竣工驗收、后評價5個階段；橫向上，全面實施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同五大控制，以招標(biāo)投標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)定額、行政許可、資質(zhì)資格、信息集成、竣工驗收、績效考核7個專項管理為支撐，需用150多個管理過程支持設(shè)計、采購、施工3條主線相互促進(jìn)。這就需要工程人有系統(tǒng)統(tǒng)籌的思維，把建設(shè)管理策劃好。

在項目策劃中，系統(tǒng)統(tǒng)籌思維尤為重要：一要統(tǒng)籌好進(jìn)度安排，既要考慮各個主項的絕對工期、主項之間存在的邏輯關(guān)系、資源消耗上的相互制約關(guān)系，又要考慮整體同步建成，還要考慮資源平衡，兼顧投資成本；二是要統(tǒng)籌各管理過程的高效銜接，實現(xiàn)各管理過程的和諧統(tǒng)一；三是要統(tǒng)籌項目資源，圍繞項目目標(biāo)，實現(xiàn)資源的最大利用效率，避免出現(xiàn)“木桶短板”、“穿西服戴草帽”等不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，避免造成資源浪費；四是要統(tǒng)籌好項目建設(shè)與生產(chǎn)投用的關(guān)系，用全生命周期思想，統(tǒng)籌項目建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定，實現(xiàn)項目全生命周期最優(yōu)。

5 目標(biāo)分解思維

目標(biāo)管理是管理學(xué)的基本內(nèi)容之一，項目管理過程是將目標(biāo)不斷分解，協(xié)調(diào)督促并保障各個目標(biāo)實現(xiàn)的過程。工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）是項目管理的基礎(chǔ)，把目標(biāo)加載到WBS上，形成 CBS、OBS、RBS 等控制體系，是項目管理的本質(zhì)特征。每一個大型石油化工項目在可行性研究階段都會確立一個項目總目標(biāo)，這個總目標(biāo)就是投資回報。為了實現(xiàn)這樣的總目標(biāo)，隨著項目建設(shè)的推進(jìn)，目標(biāo)要不斷分解，首先分解為投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大子目標(biāo)，這三者之間相互制約、對立統(tǒng)一。投資控制總目標(biāo)確定后分解，縱向上從可研估算、總體設(shè)計概算、基礎(chǔ)設(shè)計概算、控制預(yù)算步步遞進(jìn)，橫向上按主項、按費用屬性層層分解，由粗及細(xì)，責(zé)任到人。進(jìn)度總目標(biāo)確定后，分解為里程碑計劃、一級網(wǎng)絡(luò)計劃、二級網(wǎng)絡(luò)計劃、三級網(wǎng)絡(luò)計劃、四級網(wǎng)絡(luò)計劃，由點帶線，以線保面，把一個進(jìn)度總目標(biāo)分解為成千上萬項小目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)則按主項、專業(yè)、單位、單元、分部、分項直至細(xì)化到可以控制的工序上。

6 合作共贏思維

一個大型石油化工項目啟動后，設(shè)計、施工、設(shè)備制造、監(jiān)理、檢測、咨詢服務(wù)等單位，都會聚焦到這個項目上，想方設(shè)法尋求參與項目建設(shè)的機(jī)會。數(shù)千個參建單位同臺競技，一個項目建設(shè)過程就是一個大舞臺，也是一個利益博弈場。從表面上看，項目建設(shè)單位和承包商之間是零和博弈、非合作博弈，承包商的利潤是建設(shè)單位的投資成本。但從本質(zhì)上看，他們之間是合作博弈關(guān)系。合作博弈和非合作博弈的區(qū)別在于，相互發(fā)生作用的當(dāng)事人之間有沒有一個具有約束力的協(xié)議，如果有，就是合作博弈；沒有，則為非合作博弈。

從另一個角度分析，建設(shè)單位的收益是在項目建成投產(chǎn)后的回報，回報的數(shù)額又與建設(shè)過程的質(zhì)量、進(jìn)度密切相關(guān)。因此，大型石油化工項目建設(shè)管理一定要有合作共贏的思維。尤其是建設(shè)單位的管理機(jī)構(gòu)，無論是招標(biāo)條件的設(shè)置、合同價款的設(shè)定、工作責(zé)任的分配、風(fēng)險的分擔(dān)、工程結(jié)算的確定，還是在項目實施管理過程中，都要堅持平等互利、公平合理的原則，友好協(xié)商解決雙方的沖突和矛盾，多從對方的角度思考問題的解決方案，找到納什均衡點，任何一個在失衡點以外的解決方案，都會給自己留下更大失利的隱患。

7 閉環(huán)管理思維

閉環(huán)管理是綜合閉環(huán)系統(tǒng)、管理的封閉原理、管理控制、信息系統(tǒng)等原理形成的一種管理方法。閉環(huán)管理原本主要用于生產(chǎn)單位的企業(yè)管理，項目的一次性特征并不排斥管理過程的循環(huán)。大型石油化工項目的建設(shè)管理過程也是由無數(shù)個管理過程循環(huán)構(gòu)成，PDCA閉環(huán)管理思維是做好項目管理的必然要求，貫串于項目管理的各個環(huán)節(jié)，計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整是項目管理的永恒主題。項目各類計劃制定、項目實施、各種檢測和統(tǒng)計、計劃更新、趕工計劃等都是閉環(huán)管理思維在項目管理中的體現(xiàn)。要把各項工作納入閉環(huán)管理范圍，不留缺口，明確職責(zé)。即什么事情由哪個部門或人員去辦，按照什么標(biāo)準(zhǔn)去辦，什么時間完成，結(jié)果如何，存在什么問題或取得什么經(jīng)驗，都要有完整的記錄和信息反饋。按照封閉的基本方法，從后果中找出管理各環(huán)節(jié)中的偏差原因，加以封閉。杜絕同一性質(zhì)的失誤或偏差再度發(fā)生，使閉環(huán)管理在循環(huán)中產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，每循環(huán)一次，管理水平上一個臺階。

8 抓住關(guān)鍵思維

矛盾存在于一切事物的發(fā)展過程中，每一事物的發(fā)展過程中都存在著自始至終的矛盾運動。在復(fù)雜事物的發(fā)展過程中，有許多矛盾存在，其中必有一種是主要矛盾，由于它的存在和發(fā)展規(guī)定或影響著其他矛盾的存在和發(fā)展。工程人要好做項目管理必須要有抓住關(guān)鍵思維。

大型大油化工項目建設(shè)管理千頭萬緒，矛盾無時不在、無處不在，質(zhì)量、安全、投資、進(jìn)度互相之間對立統(tǒng)一，設(shè)計、采購、施工相互制約。設(shè)備詢價文件、制造廠返資料、詳細(xì)設(shè)計交織交叉。設(shè)計先上部設(shè)備管道后下部結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，施工先下后上，沖突不斷；施工作業(yè)地下、地面、高空，爭搶空間資源；各個主項的工期各異，投用時間要求不同；建設(shè)單位、承包商與監(jiān)理等第三方單位異體不同心；作業(yè)工人與包工頭及施工單位想法各異；公用工程與工藝裝置不配套；界外配套條件與界內(nèi)建設(shè)不同步……項目開工后各種矛盾接踵而至、紛至沓來。因此，項目管理人員一定要有抓主要矛盾的思維，在每個階段識別主要矛盾和矛盾的主要方面，牽好牛鼻子，才能達(dá)到事半功倍的效果。

9 流程化思維

工程建設(shè)項目管理不同于一般生產(chǎn)企業(yè)管理，一般生產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程固定、組織機(jī)構(gòu)固定、人員固定，通過一段時間磨合，業(yè)務(wù)管理流程就會固定下來，而工程建設(shè)項目的臨時性致使“項目上馬搭班子，項目結(jié)束散攤子”。項目管理班子人員來自四面八方，項目管理業(yè)務(wù)流程不易固化。一個優(yōu)秀項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)快速建立全覆蓋、全方位、全過程業(yè)務(wù)流程，汲取同類建成項目經(jīng)驗教訓(xùn)，用流程化思維把項目管理各過程的操作節(jié)點固定下來，建立完整的內(nèi)部控制體系和完善的內(nèi)部控制制度，以約束和規(guī)范項目管理行為，防范管理風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤和違規(guī)行為。這有利于保證項目資產(chǎn)安全、項目管理決策科學(xué)、項目管理過程規(guī)范。

大型石油化工項目建設(shè)具有管理資金密集性、管理機(jī)構(gòu)臨時性、管理業(yè)務(wù)專業(yè)性、管理風(fēng)險多樣性、管理對象差異性等特點。因此，項目管理內(nèi)部流程控制體系設(shè)置要體現(xiàn)現(xiàn)代化項目管理理念，各項管理制度要有系統(tǒng)性、可操作性和包容性，大型工程項目管理流程應(yīng)力求做到：

（1）貫穿項目管理決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋項目管理的各種業(yè)務(wù)和事項全方位，全員參與內(nèi)部控制；

（2）關(guān)注項目管理重點，關(guān)注管理決策、重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，如物資采購、工程招標(biāo)、工程結(jié)算和工程變更等，不能校枉過正，造成管理僵化，成本上升；

（3）職能部門歸口業(yè)務(wù)管理，區(qū)域項目組分權(quán)而治，使單獨的一個崗位或一個部門對一項或多項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動沒有完全的處理權(quán)，必須經(jīng)過不相容的其他部門或人員的驗證、核對和制約；

（4）應(yīng)當(dāng)與項目管理部業(yè)務(wù)范圍、管理狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整，控制松緊適度，做到原則性與靈活性相結(jié)合；

（5）權(quán)衡實施代價與預(yù)期效果，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制，并且控制不忘效率。

10 持續(xù)優(yōu)化思維

持續(xù)改進(jìn)是ISO9000質(zhì)量管理體系的八大原則之一，任何一個優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊和一名優(yōu)秀的項目管理人員都應(yīng)有持續(xù)優(yōu)化思維。每個項目都是新的，項目啟動后，項目管理必須一手抓項目推進(jìn)，一手抓項目持續(xù)改進(jìn)。大型石油化工項目從工藝技術(shù)路線選擇、工廠總平面布置、結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇、設(shè)備選型等都必須不斷優(yōu)化，價值工程、HAZOP分析、審查會、評審會都是持續(xù)改進(jìn)的重要手段。不僅在設(shè)計過程要進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化和改進(jìn)，在項目管理過程中也要對實施計劃、策劃方案、管理流程保持持續(xù)改進(jìn)。隨著項目的推進(jìn)，各種假設(shè)條件逐步明朗，實際條件與假定條件偏離時要及時對計劃、方案進(jìn)行改進(jìn)和完善。內(nèi)部控制流程和制度也要定期進(jìn)行評審，以對執(zhí)行情況和流程本身保持持續(xù)改進(jìn)。項目管理沒有最好，只有更好！

大型石油化工項目建設(shè)管理關(guān)鍵在人，“十大工程思維”是優(yōu)秀項目管理者的必備素質(zhì)之一，要在實踐中不斷地思考和總結(jié)，讓“十大工程思維”入心入腦，真正讓經(jīng)驗變成思維習(xí)慣。