淺析沙特阿美項目施工成本控制

張 義，武保安，李 棟

中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊

1.引言

國際建筑工程項目競爭愈演愈烈，低價選標(biāo)、拖延支付等現(xiàn)象是常態(tài)，加強工程項目成本管理與控制已成為企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，而施工階段的成本控制是建筑企業(yè)能否有效進行項目成本控制的關(guān)鍵，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，增強施工人員的成本觀念，實施精細(xì)化的管理，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

2.施工成本控制存在的問題

2.1.管理粗放，沒有形成完善的成本管理與控制體系

項目管理粗放，雖有成本管理制度，但是并沒有形成完善的成本管理與控制體系，沒能很好地將權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合起來，甚至簡單地將成本管理與控制的責(zé)任歸于項目經(jīng)理或成本主管部門。

2.2.成本管控人員業(yè)務(wù)水平不高，風(fēng)險意識不強

在施工過程中成本管控人員對成本管控的重視度不夠，風(fēng)險意識不強，業(yè)務(wù)水平不高，簡單的認(rèn)為制定各種審批表就能管控成本，沒有切實有效的成本管控措施，使成本管控流于形式。這在一定程度上反應(yīng)我們的成本管控人員不能適應(yīng)成本管控的發(fā)展需要，需要充實成本管控的新知識、新經(jīng)驗、新手段。

項目管理人員風(fēng)險意識薄弱，只注重施工安全，忽視了現(xiàn)場物資的看護，致使施工現(xiàn)場已敷設(shè)電纜被盜的現(xiàn)象頻發(fā)，重新采購敷設(shè)，影響了施工進度，造成成本增加。

2.3.資源配置不合理

在實際施工過程中出現(xiàn)施工資源配置與施工進度計劃不協(xié)調(diào)，主要存在人力資源、機械設(shè)備資源、材料、資金等問題：

人力資源方面：1)先前制定的人力資源需求計劃在實際施工時與整個施工進度計劃不協(xié)調(diào)，由于中方人員不熟悉沙特阿美石油公司的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，因此需要雇傭大量熟悉沙特阿美流程、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，有良好溝通能力的外籍管理人員。除此以外，沙特阿美還有著十分嚴(yán)格的作業(yè)許可和取證上崗作業(yè)制度，中方人員由于語言問題很難通過考試和取得資格證書，所以就必須雇傭特種作業(yè)、特種設(shè)備操作人員及HSE管理人員，從而增加成本[1]；2)不能合理安排施工人員，出現(xiàn)有的作業(yè)面人員多，有的作業(yè)面人員少，無法進行正常施工，拖延工期[2]；3)沙特政府法規(guī)要求外國公司保持一定比率的沙(沙特)化率，沙化指標(biāo)一般為10%，受過歐美教育的沙特人基本上被沙特的國有公司雇用，為完成沙化指標(biāo)沒受過教育的沙特人也會被外國公司爭相雇用，工資比較高，基本上不干活白拿錢。

機械設(shè)備資源方面：1)先前制定的機械設(shè)備資源需求計劃在實際施工時與整個施工進度計劃不協(xié)調(diào)，機械設(shè)備配備過甚，超標(biāo)準(zhǔn)配備，浪費嚴(yán)重；2)施工所配備的機械設(shè)備大都在當(dāng)?shù)刈赓U，且性能較差，故障不斷，不能滿足生產(chǎn)需要，不僅影響了工程進度，還造成施工成本增加。

材料方面：1)部分材料供應(yīng)與施工進度脫節(jié)，供應(yīng)不及時，形成短期或長期停工待料，造成工期延誤成本增加；2)依據(jù)沙特阿美程序要求，所有材料及設(shè)備的采購必須從沙特阿美的AVL (Approved Vendor List)中選擇供應(yīng)商，沙特阿美還指定國內(nèi)的運輸承包商來負(fù)責(zé)EPC承包商的進口材料/設(shè)備的海運、清關(guān)及內(nèi)陸運輸業(yè)務(wù)，形成一個內(nèi)部的壟斷市場，價格談判空間較小，造成成本增加。

資金方面：由于資金計劃與施工進度計劃不協(xié)調(diào)，資金嚴(yán)重短缺，不能及時支付外籍勞務(wù)人員工資和材料供應(yīng)商，導(dǎo)致外籍施工人員消極怠工、效率低下、罷工和材料不能及時交付等現(xiàn)象，從而影響工程施工的有效開展和工程進度的實現(xiàn)，增加成本。

3.施工成本控制的原則

施工成本管控遵循全員管理、全過程控制、動態(tài)管理原則。

3.1.全過程控制原則

施工成本全過程控制原則主要體現(xiàn)在工程項目被確定以后，從施工的準(zhǔn)備開始，直到工程竣工交付，每一項涉及經(jīng)濟的業(yè)務(wù)均要納入到成本控制的范疇之內(nèi)，也就是說成本控制工作要和工程施工工作應(yīng)并線進行，讓成本控制始終貫徹工程項目施工的始終。

3.2.全員成本管理原則

施工成本控制，是一項綜合性、系統(tǒng)性的工作，必須要從全局出發(fā)，進行綜合控制，這就要求工程項目必須要遵循全員控制原則，不能僅僅依靠項目經(jīng)理和相關(guān)管理人員進行控制，而要動員全部成員參與進來，從而對成本控制體系的順利運行起到保障作用，實現(xiàn)真正意義上的成本控制[3]。全員控制不應(yīng)該被認(rèn)定為一個抽象概念，而是應(yīng)該系統(tǒng)化實施，保證落實成本控制、人人有責(zé)。

3.3.動態(tài)管理原則

動態(tài)控制原則，又可稱中間控制原則，中間控制原則是在施工過程中及時調(diào)整出現(xiàn)的問題，避免成本流失問題進一步擴大，而優(yōu)先采取預(yù)防性措施的原則，這對于施工階段的控制，十分必要。如果不能合理的動態(tài)控制施工成本，必然會使成本在施工中不可控制，也會造成資源的閑置與浪費，不利于工程項目的施工控制工作，因此，要在施工中遵循動態(tài)控制原則。

4.施工成本管控措施

4.1.精細(xì)化管理，完善成本管控體系

實行精細(xì)化管理，將施工成本管控納入項目的日常管理。建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，項目部、參建單位、施工機組三級成本管控體系。對施工成本進行層層分解，壓力層層傳遞，簽訂成本責(zé)任書，分清責(zé)任、獎罰結(jié)合。出臺制定人力、設(shè)備、材料、后勤管理等四方面管理制度并納入績效考核，使成本管控有章可循，有形操作，要求各部門及個人必須以程序辦事，用制度來管理，用方法控制，明確權(quán)責(zé)利，完善自上而下的成本管控體系，活用考核約束機制，倒逼各管控層級強化自我分析，從而實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

4.2.加強培訓(xùn)，提高成本管控人員業(yè)務(wù)素質(zhì)、管控意識、風(fēng)險意識

加強培訓(xùn)。加強對對成本管控人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)形式采取集中培訓(xùn)、自主學(xué)習(xí)、項目間交流相結(jié)合。項目通過舉辦系列生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)管理及專業(yè)知識講座，進行集中培訓(xùn)；成本管控人員利用專業(yè)書籍及網(wǎng)絡(luò)等進行自主學(xué)習(xí)，不斷充實自我，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)；不同項目間通過交流溝通，進一步解放思想、更新觀念。最終不斷提升專業(yè)管理水平，借鑒先進的管理理念和方法，實現(xiàn)成本控制；提高全員外語水平，與業(yè)主、供應(yīng)商等相關(guān)方的交流要做到溝通無障礙。防止出現(xiàn)溝通不明白、不順暢、不到位，造成信息理解有誤、事件處理不及時、不恰當(dāng)?shù)惹闆r發(fā)生，從而影響施工形象、施工進度、施工成本。

樹立全員成本管控意識。通過宣傳、組織培訓(xùn)學(xué)習(xí),統(tǒng)一思想認(rèn)識,樹立全員成本控制意識。對從管理人員到一線勞動工人都進行成本控制宣貫,使成本控制理念深入到每一位員工的心里，逐步提高全員成本控制意識，齊抓共管，共同完成施工成本控制的任務(wù)。

強化風(fēng)險意識。超前策劃和計劃，全面地進行風(fēng)險預(yù)測、識別，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行有效地監(jiān)控，防范與規(guī)避風(fēng)險，為項目提供安全的經(jīng)營環(huán)境，促進經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。應(yīng)特別注意加強對材料的保管，對偷盜現(xiàn)象嚴(yán)重的地區(qū)，做好安全防盜措施，防止材料丟失。

4.3.優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置

施工資源的合理配置是保證施工按計劃高效有序進行的關(guān)鍵，主要包括人力資源、機械設(shè)備資源、材料、資金等四方面。應(yīng)編制與施工組織設(shè)計相適應(yīng)的資源配置計劃，在實際施工過程中，適時調(diào)配施工資源的投入，確保施工的順利實施。

人力資源方面：1)制定詳細(xì)的，有針對性的招聘計劃，避免盲目招聘。在招聘環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，考察人員各方面素質(zhì)能力是否符合招聘計劃要求，寧缺毋濫，擇優(yōu)錄用，避免因無效招聘造成的人力資源成本的增加；2)定崗定編，保證人崗相宜，對于有共性的質(zhì)量、安全等人員項目部統(tǒng)一管理，合理調(diào)配，使每個崗位每項工作都能有最合適的員工去擔(dān)任和執(zhí)行，從而促進業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)，人力資源效能最大化發(fā)揮；3)加強施工現(xiàn)場人員的勞動紀(jì)律，提高工作效率，嚴(yán)格控制工時，落實考勤當(dāng)日簽制度，避免出現(xiàn)多簽或亂簽現(xiàn)象的發(fā)生。

機械設(shè)備資源方面：1)嚴(yán)格落實機械設(shè)備租用審批制度，配備與施工強度、選型、數(shù)量相協(xié)調(diào)的機械設(shè)備，避免配備與實際不相匹配的機械；在施工過程中，對各施工作業(yè)面進行科學(xué)調(diào)配使用機械，保證機械的利用率，減少閑置；2)加強機械設(shè)備的維護保養(yǎng)并做好記錄，提高設(shè)備完好率，減少維修頻率與維修費，保證施工有效開展；加強對設(shè)備燃料的管理，盡可能租用柴油為燃料機械設(shè)備；3)加強機械操作人員的勞動紀(jì)律，提高工作效率，嚴(yán)格控制工時，落實考勤當(dāng)日簽制度，避免出現(xiàn)多簽或亂簽現(xiàn)象的發(fā)生。

材料方面：1)制定合理的采購計劃，大宗材料采購要選出三家以上的廠家進行詢價、比價、議價，考慮運費、保險、稅金等因素，要與供應(yīng)商明確材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、供貨時間、送貨方式和交貨地點；2)對于零星用料，堅持用多少采購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失；3)明確工程合理的材料消耗量，節(jié)約用料，防止浪費。

資金方面：1)尋找有實力有墊資能力的人力資源、機械設(shè)備供應(yīng)商作為合作伙伴，減少項目的資金壓力；2)推行全面預(yù)算管理，制訂資金使用計劃和各項費用開支計劃，及時回籠應(yīng)收賬款，保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金；3)與燃料供應(yīng)商進行談判，簽訂服務(wù)合同，月結(jié)或季節(jié)，減少現(xiàn)金的使用；4)嚴(yán)格備用金審批制度，加強備用金管理，規(guī)范使用備用金，?？顚Ｓ弥蛔鳛榱阈遣少徥褂?，提高資金利用效率。

4.4.推行目標(biāo)成本法，定期召開成本分析會

推行目標(biāo)成本法，各個部門獨立核算。參建單位編制施工組織設(shè)計上報工程部審核，控制部依據(jù)審核的施工組織設(shè)計下達目標(biāo)成本，分解到施工機組；對于項目部提供支持服務(wù)的各部門，由控制部下達合理的費用指標(biāo)，不得突破。每月召開成本分析會，對于成本費用中不合理的項，要及時查明原因，采取果斷措施糾正。定期對目標(biāo)成本執(zhí)行情況進行考核，納入績效考核。

4.5.加強分包商管理

對于分包工程，嚴(yán)格分包隊伍的資格審查選合格分包商，一是選擇有相應(yīng)分包資質(zhì)，有類似工程業(yè)績的單位；二是選擇技術(shù)能力強的單位；三是要綜合考慮管理水平、履約能力，不能一味選擇成本低的單位。合理的確定分包工程價格，分包合同規(guī)范，依據(jù)合同規(guī)定做好預(yù)付款、保函、質(zhì)保金的扣留。

加強分工程進度和質(zhì)量管理，把好質(zhì)量關(guān)，減少返工造成的工期拖延。嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主及CPP的管理規(guī)定，做到文明施工；嚴(yán)格按合同對分包商進行考核，實行淘汰機制，從分包商名錄中剔除不合格分包。

5.結(jié)語

施工成本控制是一個復(fù)雜的工程，不僅需要完整的成本管控體系，更需要全員參與，各層級落實成本管控責(zé)任，還需要動態(tài)的成本控制，最終實現(xiàn)成本管控目標(biāo)。成本管控的方法和手段還需要在生產(chǎn)過程中不斷總結(jié)完善。