基于系統(tǒng)最優(yōu)的“三位一體”部門績效考核法

王曉燕 馬云峰

[摘 ? ?要] 績效考核是部門工作的指揮棒。目前部門考核的主要方法都是基于專業(yè)化分工、以效率為導向的個體績效考核方法，這些方法缺乏系統(tǒng)性的顧客驅動導向，難以正確反映動態(tài)績效，存在無可比性的系統(tǒng)謬誤及局部最優(yōu)謬誤等問題，產生實踐中的部門條塊分割嚴重、部門間缺乏協(xié)同、責任主體不清、總成本上升等問題。從博弈的視角看，這是由于傳統(tǒng)的績效考核導致部門間形成非合作博弈帶來的后果。“三位一體”考核法是基于合作博弈的思想提出的、基于團體績效的一種新的考核方法，把具有輸入、過程和輸出關系的三個關聯(lián)部門作為一個團體進行考核，目的在于通過激將考核的設計，激發(fā)部門對協(xié)同與合作關系的關注，減少運營總成本、促進系統(tǒng)最優(yōu)的達成。

[關鍵詞] 系統(tǒng)最優(yōu);部門績效考核;三位一體;合作博弈

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 057

[中圖分類號] F272.92 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）23- 0138- 03

0 ? ? ?引 ? ?言

從博弈的視角看，企業(yè)與其所處環(huán)境間、企業(yè)內部部門間，都是博弈的關系，企業(yè)是內外部博弈達到平衡的一種狀態(tài)，當內外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)發(fā)生變革以達到對新的平衡的適應。企業(yè)間博弈的利益表現(xiàn)為合同或契約，企業(yè)內部部門間博弈的利益則取決于績效考核相關指標設計。

目前部門績效考核所采用的方法主要有：標桿法、關鍵績效指標（KPI）法、平衡記分卡（BSC）、360度考核法以及目標管理法（MBO）等[1-3]。在實踐中，企業(yè)往往根據具體情況，對幾種績效考核方法綜合應用，如煤炭企業(yè)基于BSC的KPI指標的構建[4]。

1 ? ? ?現(xiàn)有績效考核體系存在的問題

現(xiàn)有的績效考核體系在理論和實踐上尚存在以下問題：

（1）缺乏系統(tǒng)性的顧客驅動導向

無論是研究還是實踐，目前的績效考核方法所采用的指標都是定崗定職考核：員工考核以崗位職責為基準，部門考核以部門職責為基準?；趯I(yè)化分工的崗位及部門職責劃分以效率為導向，缺乏系統(tǒng)性的顧客驅動的績效指標。

（2）靜態(tài)指標難以正確反映動態(tài)績效

部門績效考核指標基于企業(yè)總體目標的分解，而企業(yè)總體目標的設定基于對內外部環(huán)境的分析和預測，因而，現(xiàn)行的績效考核指標是靜態(tài)指標，有利于保持系統(tǒng)目標的完整性，保持系統(tǒng)內部責任中心業(yè)績的縱向可比性，易于操作，卻無法反映內外部環(huán)境的變動。

（3）無可比性的系統(tǒng)謬誤

部門職責不同，面對的市場狀況不同，用統(tǒng)一的指標來進行考核會帶來無可比性的系統(tǒng)謬誤，進而造成兩種嚴重后果：“鞭打快?！焙汀盁o功受祿”。無可比性的系統(tǒng)謬誤造成獎懶罰勤，降低考核的激勵功能，無法讓責任中心發(fā)揮其應有能力。

（4）局部最優(yōu)謬誤

基于部門職責的考核導向，使部門產生“隧道視野”：關注本部門利益而忽視整體利益，從而帶來局部最優(yōu)而整體效益下降的狀況。部門分工的條塊分割還增加了部門間矛盾，導致協(xié)調成本上升。內耗的增加，必然帶來整體效益的減少。

2 ? ? ?科學的部門績效考核設計應體現(xiàn)的方面

（1）顧客導向

要將顧客的需求作為績效考核的關鍵指標，在企業(yè)各部門績效指標中系統(tǒng)體現(xiàn)，使顧客能夠以相對較低的成本獲得較高的滿足;要貫穿于各部門績效考核指標中，并領先于成本與效益指標。

（2）協(xié)同效應

各部門既是獨立的小系統(tǒng)，又是協(xié)同工作的、由聯(lián)系緊密的多部門構成的系統(tǒng)的一個組分。企業(yè)的總成本、總效益不僅取決于各部門獨立工作的成本和效益，還取決于各部門的協(xié)同成本及協(xié)同效益。績效考核設計引導各部門不僅關注本部門成本與效益，還要考慮給關聯(lián)部門帶來的成本和效益，從而在一定程度上避免局部優(yōu)而整體劣的格局。

（3）動態(tài)可調整性

績效考核的指標應該能夠隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變動做出便捷、低成本的調整，以保證績效考核的及時性和適宜性。

3 ? ? ?三位一體考核法

現(xiàn)行的績效考核體系是基于專業(yè)化分工、以效率為導向的績效考核體系，在這種考核體系要求下，各部門按照企業(yè)內分工完成本部門工作、維護本部門利益，甚至出現(xiàn)部門之間利益的沖突。因而，部門之間的博弈更傾向于非合作博弈。非合作博弈關注個體最優(yōu)，合作博弈關注整體最優(yōu)。要體現(xiàn)上述三個方面的要求，應該增加部門之間的協(xié)同效應的考核，即增加基于部門協(xié)同要求的、系統(tǒng)總成本最低的績效考核指標，使非合作博弈趨向于合作博弈。

如果把企業(yè)所有部門統(tǒng)一納入總成本、總收益的績效考核體系，則是一個非常復雜、很難處理的博弈關系。但從過程的視點來看，企業(yè)是供應鏈上“輸入-過程-輸出”的一個環(huán)節(jié)：企業(yè)是過程，供應商是輸入、顧客是輸出;從企業(yè)內部來看，一個部門是過程，則其支持部門是輸入、服務部門是輸出。

在業(yè)務流程中，與一個部門關系最為緊密的部門是其輸入和輸出部門，因而在企業(yè)內部部門的績效考核中，可以將與某個部門業(yè)務流程聯(lián)系最為緊密的供應部門與服務部門組合成單元進行考核，即把輸入、過程、輸出三個環(huán)節(jié)所涉及部門或機構看作是“三位一體”的一個單元進行考核：供應鏈上，供應商、企業(yè)、客戶構成“三位一體”;在企業(yè)內部，部門與其支持和服務部門業(yè)務流程緊密相連，構成“三位一體”的一個單元。企業(yè)是供應商、企業(yè)與顧客“三位一體”單元的一個環(huán)節(jié)，而企業(yè)的部門是其所屬“三位一體”單元的一個環(huán)節(jié)?！叭灰惑w”單元中的各部門目標相互關聯(lián)，可看作是利益共同體，通常對“三位一體”的考核，促進部門間協(xié)同發(fā)生，降低企業(yè)運營成本，增大協(xié)同效應。如圖1所示。

從最接近顧客的部門開始，把業(yè)務流程關系緊密的三個部門劃分為一個考核單元。基于顧客導向的要求，企業(yè)內部各部門的目標設定應從最接近顧客的部門——銷售部開始。在供應鏈環(huán)節(jié)企業(yè)價值增加的要求，轉化為在企業(yè)內部各部門以較低的成本促進協(xié)同價值的增加。

“三位一體”考核法以在業(yè)務流程中有“輸入-過程-輸出”先后關系的三個部門組成的一個單元作為考核對象，以該單元所帶來的價值增量為考核指標設計基礎，最終達到以考核作為管理手段促進企業(yè)協(xié)同績效增收的目的。考核指標的設定從與顧客關聯(lián)最為緊密的銷售部門或服務部門開始。每個部門的業(yè)務目標是滿足其“顧客”部門的要求。但在考核上，三個部門為一個單元，考查這個單元的運營成本及增值狀況。例如，A部門、B部門、C部門作為一個單元，這個單元的輸出與前一單元輸出之間的差值，即該單元的增值，增值與該單元的運營成本一起作為考核這個單元的指標體系設置的主要構成。

如圖2所示，考核單元i的輸入是考核單元（i+1）的輸出，考核單元i的輸出是考核單元（i-1）的輸入。用O（i）表示第i個考核單元的輸出，用I（i）表示第i個考核單元的輸入，則考核單元i產生的增值A（i）為：

A（i）=O（i）-I（i）

核單元i的輸出產品或半成品的價值可以用內部交易價格來評價，或者用外包價格減去企業(yè)對該單元投資的一定收益值作為機會成本來評價;而考核單元i的輸入是考核后一單元的輸出，可按上述方法來評價。

對考核單元i進行考核的另一重要指標就是單元內三個部門的運營總成本，除原考核體系下各部門單獨的運營成本和費用外，還包括三個部門協(xié)調的成本。用C表示成本，則：

C總（i）=CP+CQ+CR+CPQ+CPR+CQR+CPQR

其中，C總表示該考核單元的總成本，CP、CQ、CR表示該單元中三個部門的運營成本，CPQ、CPR、CQR表示發(fā)生在兩部門間的協(xié)調成本，CPQR表示發(fā)生在三個部門間的協(xié)調成本。

對單元的考核要求是以較低的總成本產生較大的增值，因而可以用該單元的增值與該單元的總成本的比值作為考核的指標，即用A（i）/ C總（i）作為不同單元之間進行比較的基準。

4 ? ? ?結 ? ?語

“三位一體”的考核在一定程度上把企業(yè)內部具有非合作博弈特征的部門間關系轉化為具有合作博弈特征的協(xié)同關系，促進企業(yè)內部部門間協(xié)同成本的減少、協(xié)同效益的產生。

“三位一體”考核法基于連續(xù)型制造和生產企業(yè)的部門間協(xié)調困難、協(xié)調成本大等問題提出，通過將關聯(lián)緊密的三個部門整合為一個考核單元，在一定程度上將部門間存在的具有非合作博弈特征的博弈格局轉換為合作博弈，從而促進企業(yè)內部博弈傾向于系統(tǒng)最優(yōu)，但在具體考核指標設計上，仍需要根據具體部門間業(yè)務關系進行調整，以保證部門個體最優(yōu)的決策導向促進企業(yè)整體最優(yōu)。

主要參考文獻

[1] MBA.標桿分析法[EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/.

[2]張湘平.湖南三弘重科公司績效考核體系的設計與實施[D].長沙：湖南大學，2006.

[3]葛富貴.基于流程的績效考核體系研究[D].濟南：山東大學，2006.

[4]李明星，張同建.基于BSC的煤炭企業(yè)核心能力KPI體系研究[J].財會通訊，2010（29）：36-37.