試析輕資產(chǎn)模式下環(huán)保企業(yè)財(cái)務(wù)管理變革

李建林

A公司是國內(nèi)具有核心競爭力的大型水務(wù)環(huán)保集團(tuán)，全球環(huán)保行業(yè)排名前五，以水務(wù)環(huán)境綜合服務(wù)商為戰(zhàn)略定位，專注于水務(wù)環(huán)保行業(yè)，在全國及海外擁有幾百個(gè)水務(wù)項(xiàng)目，水處理規(guī)模超過千萬噸/日，業(yè)務(wù)范圍包括水務(wù)運(yùn)營、水環(huán)境綜合治理、水務(wù)技術(shù)服務(wù)等。公司年?duì)I業(yè)收入、投資規(guī)模均超百億元。

一、財(cái)務(wù)變革的總體思路

凱斯·沃德在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》一書中對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略”，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略圍繞公司總體戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)資源配置。A公司戰(zhàn)略發(fā)展方向是實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)化，聚焦行業(yè)主航道開展“輕重并舉、重進(jìn)輕出、輕進(jìn)重管”，具體體現(xiàn)在業(yè)務(wù)端、產(chǎn)品服務(wù)端、資產(chǎn)與運(yùn)營管理端，強(qiáng)調(diào)以盡可能少的資本投入實(shí)現(xiàn)更多的資產(chǎn)運(yùn)營管理權(quán)。相比重資產(chǎn)管理模式，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下財(cái)務(wù)管理將凸顯低財(cái)務(wù)杠桿、高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、優(yōu)現(xiàn)金流入等優(yōu)勢。財(cái)務(wù)管理變革的總體思路具體體現(xiàn)在以下幾方面。

一是抓好資產(chǎn)管理能力，取得金融資產(chǎn)管理和產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理的服務(wù)收益，以內(nèi)部資產(chǎn)管理為模板，逐步建立環(huán)保行業(yè)資產(chǎn)管理范式，最終完成“用別人的錢做自己的事”。

二是改善財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)，平衡較低的財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿，保證公司財(cái)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)性，加快培育方案解決和技術(shù)服務(wù)等能力，形成資產(chǎn)運(yùn)營管理收益，實(shí)現(xiàn)“管理他人資產(chǎn)取得收益”。

三是轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y管理理念，強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)底層質(zhì)量。輕資產(chǎn)模式下傳統(tǒng)融資模式已無優(yōu)勢，低杠桿下無資產(chǎn)抵押等受限迫使公司轉(zhuǎn)向不動產(chǎn)投資信托基金（REITs）等新型融資方式，推行“水處理項(xiàng)目的IPO”。

四是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)前期策劃。輕資產(chǎn)模式的企業(yè)必須對投融資及現(xiàn)金流策略、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營戰(zhàn)略等進(jìn)行提前設(shè)計(jì)，在結(jié)合自身業(yè)務(wù)特征的基礎(chǔ)上，探索出與輕資產(chǎn)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)踐路徑。

二、管理變革推進(jìn)過程

（一）財(cái)務(wù)管理職能調(diào)整

打造財(cái)務(wù)能力三支柱，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，構(gòu)建支撐集團(tuán)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略落地的財(cái)金管理架構(gòu)，預(yù)算配置資源牽引戰(zhàn)略執(zhí)行，規(guī)則統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化過程管理。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，作為集團(tuán)總體戰(zhàn)略組成部分，負(fù)責(zé)建立輕資產(chǎn)模式利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)管理體系，改進(jìn)項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容和方法，定量分析企業(yè)管理數(shù)據(jù)庫，建立企業(yè)運(yùn)行預(yù)警分析制度等，在集團(tuán)層面實(shí)施預(yù)算管控與績效管理閉環(huán)，分解戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，作為項(xiàng)目全周期管理的核心組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場計(jì)劃預(yù)算管理、經(jīng)營績效管控、項(xiàng)目融資管理以及稅收籌劃落地等，在項(xiàng)目層面推行財(cái)務(wù)必須深入業(yè)務(wù)，熟悉水務(wù)項(xiàng)目投資測算、AAO或SBR等工藝成本管控點(diǎn)以及項(xiàng)目收費(fèi)關(guān)鍵環(huán)節(jié)等。共享財(cái)務(wù)，作為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)唯一出口，負(fù)責(zé)統(tǒng)一集團(tuán)水務(wù)運(yùn)營、綜合治理以及建設(shè)BOT等核算規(guī)則，統(tǒng)一項(xiàng)目內(nèi)控管理流程，形成財(cái)務(wù)核算專業(yè)服務(wù)模式，做實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)出一孔，在核算層面負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)治理后財(cái)務(wù)流程、制度、編碼及監(jiān)控的“四統(tǒng)一”，兼顧培養(yǎng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)BP人才梯隊(duì)。同時(shí)編制全集團(tuán)財(cái)金系統(tǒng)人才發(fā)展規(guī)劃，分別圍繞三個(gè)能力分別形成集團(tuán)總部“上菱形”、業(yè)務(wù)單位“下菱形”和共享中心“高腰正三角”人才梯隊(duì)，核心干部配置上秉持精簡、扁平和協(xié)調(diào)的原則，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、分層授權(quán)、業(yè)務(wù)協(xié)作以及精干高效。

（二）優(yōu)化預(yù)算及資金管理模式

1.預(yù)算牽引戰(zhàn)略執(zhí)行。全面預(yù)算的使命是使組織與個(gè)人成為公司戰(zhàn)略的踐行者，通過將A公司的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略分解成預(yù)算管理的業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力預(yù)算。在年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算編制階段，通過戰(zhàn)略解碼、重點(diǎn)任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)的制定，確定公司年度總目標(biāo)及分解單元的KPI目標(biāo)值，將目標(biāo)值與負(fù)責(zé)人述職并行，簽訂各層級任務(wù)書；在預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控階段，通過管理IBP、KPI以及運(yùn)營績效，季度組織年度計(jì)劃及預(yù)算執(zhí)行情況通報(bào)會，重點(diǎn)事項(xiàng)組織管理調(diào)度會，及時(shí)調(diào)整管理資源和管理方式，年終做好各層級績效評價(jià)，完成預(yù)算跟蹤與閉環(huán)管理，并對未達(dá)標(biāo)單位及項(xiàng)目開展復(fù)盤，復(fù)盤計(jì)劃管理、資源配置、指標(biāo)設(shè)定、策略實(shí)施等多方面要素，進(jìn)而對下年度預(yù)算編制提早籌劃。

2.業(yè)務(wù)預(yù)算差異化。業(yè)務(wù)預(yù)算以年度經(jīng)營計(jì)劃為編制基礎(chǔ)，將預(yù)算管理作為工具貫穿于經(jīng)營發(fā)展全周期，根據(jù)公司收入板塊的不同特征進(jìn)行差異化預(yù)算管控，分別在水處理運(yùn)營、綜合治理和建設(shè)BOT項(xiàng)目等方面細(xì)化預(yù)算量化指標(biāo)的分解與考核。以水處理運(yùn)營為例，A公司水處理運(yùn)營包括污水處理與供水服務(wù)兩大板塊，兩大板塊的管理范圍和核心內(nèi)容存在較大差異，供水業(yè)務(wù)范圍主要包括制水、售水、管道以及用戶安裝等領(lǐng)域，管理半徑涵蓋水廠、管網(wǎng)以及用戶等，與污水業(yè)務(wù)相比而言，管理半徑大幅縮小，業(yè)務(wù)范圍幾乎僅在污水廠區(qū)內(nèi)展開；供水預(yù)算強(qiáng)調(diào)收入預(yù)算編制，并通過階梯水價(jià)、（非）居民水價(jià)等細(xì)化收入預(yù)算指標(biāo)，污水預(yù)算強(qiáng)調(diào)成本預(yù)算編制，通過對不同工藝模式下的能源費(fèi)、藥劑費(fèi)、人工成本比對，實(shí)行差異化管控；供水預(yù)算強(qiáng)調(diào)以3-5年發(fā)展規(guī)劃作為年度預(yù)算編制基礎(chǔ)，注重公司經(jīng)營管理和民生工程，污水預(yù)算強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本作為預(yù)算基礎(chǔ)，注重運(yùn)營管理和安全運(yùn)行。因此，實(shí)行業(yè)務(wù)預(yù)算差異化管理，是落實(shí)A公司輕資產(chǎn)落地的切實(shí)之舉。

3.高度注重現(xiàn)金存量。通過實(shí)行資金預(yù)算及計(jì)劃管理，堅(jiān)持“量入為出”的資金管控原則，匹配項(xiàng)目與現(xiàn)金余額之間的節(jié)奏。投資階段，在項(xiàng)目回款充裕、融資成本較低的年份，及時(shí)加快儲備項(xiàng)目落地速度；在儲備現(xiàn)金的年份則盡量減少資本性支出，匹配好收入、利潤和凈現(xiàn)金指標(biāo)間交替關(guān)系，把控好公司流動性風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營階段，通過嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目資金上存下?lián)芸己寺?，加?qiáng)對“兩金”指標(biāo)考核，減少運(yùn)營環(huán)節(jié)對資金的占用，進(jìn)而提升整體資金效率。以“兩金”考核為例，公司將應(yīng)收賬款回款納入業(yè)務(wù)單位績效指標(biāo)，并將考核比例提升至60%，實(shí)行水廠收費(fèi)分級管理，明確“以收定支”的管理標(biāo)準(zhǔn)，工資績效與收費(fèi)直接掛鉤。

（三）改進(jìn)傳統(tǒng)融資模式

推進(jìn)輕資產(chǎn)模式最直接的變化是融資策略的改變，傳統(tǒng)融資方式如專項(xiàng)債、信用貸款、項(xiàng)目融資、債權(quán)融資等將大幅受限，而資產(chǎn)支持證券化、供應(yīng)鏈融資和REITS等將成為輕資產(chǎn)融資的重要方式，A公司持續(xù)探索輕資產(chǎn)模式下的融資創(chuàng)新，開展多樣化表外及權(quán)益融資，通過發(fā)行資產(chǎn)支持票據(jù)強(qiáng)化資產(chǎn)流動性，推行票據(jù)結(jié)算提升資金效率，開展債轉(zhuǎn)股業(yè)務(wù)、發(fā)行永續(xù)債等降低資產(chǎn)負(fù)債率，以配合集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。其中2020年公司通過發(fā)行期限“5+N”永續(xù)中票，為當(dāng)前國內(nèi)唯一集合多重屬性為一體的中期票據(jù)，發(fā)行利率創(chuàng)行業(yè)新低。特別是今年國家試點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施REITS政策的出臺，填補(bǔ)了基礎(chǔ)設(shè)施股權(quán)投資領(lǐng)域的“空白”，A公司第一時(shí)間向國家部委遞交相關(guān)申請資料，目前正在積極申請國家首批試點(diǎn)項(xiàng)目。

三、小結(jié)

回顧我國環(huán)保行業(yè)過往發(fā)展歷程，特別是近年來市場形勢突變，行業(yè)的集聚效應(yīng)和競爭態(tài)勢加劇，強(qiáng)調(diào)行業(yè)品牌、提升運(yùn)營能力、掌握核心技術(shù)、管控運(yùn)營成本的輕資產(chǎn)管理模式正成為行業(yè)發(fā)展趨勢。在輕資產(chǎn)模式下，公司價(jià)值將圍繞項(xiàng)目利益相關(guān)者展開，在股東、債權(quán)人、經(jīng)營者基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)員工、供應(yīng)商以及合作伙伴等關(guān)系。財(cái)務(wù)管理的視角也將發(fā)生重大改變，注重其他利益相關(guān)者，強(qiáng)調(diào)總體利益最大化。從目前A公司的輕資產(chǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來看，環(huán)保行業(yè)開展輕資產(chǎn)模式風(fēng)險(xiǎn)防控及實(shí)踐方式，還有很多事項(xiàng)需要梳理，特別是塑造與輕資產(chǎn)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理理念和管控體系方面，如財(cái)務(wù)資源配置、收入確認(rèn)與計(jì)量、合聯(lián)營公司權(quán)益利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流列示等。隨著后續(xù)相關(guān)配套政策細(xì)化明確，輕資產(chǎn)模式下環(huán)保行業(yè)財(cái)務(wù)變革將加速推進(jìn)，并最終成為助力企業(yè)轉(zhuǎn)型的堅(jiān)實(shí)工具。