打造韌性領導力

牟小姝

堅韌領導者的批判思維和平衡思維不能讓他們準確預知危機的到來，但這種思維模式會讓企業(yè)形成“有備無患”的文化和機制，從而幫助企業(yè)在危機來臨的時候快速復原、逆勢成長。

一個團隊、一家企業(yè)，其成功與失敗，領導力是關鍵，它是一個組織走出危機、持續(xù)增長的核心戰(zhàn)略資源。戰(zhàn)勝危機需要韌性領導力，堅韌領導者既要有批判思維，又要有平衡思維。

擁有批判思維的領導者，領悟到過度自信并不意味著卓越的成就，而應始終保持對不確定性的敬畏。他們敏銳地觀察外部的經(jīng)營環(huán)境，評估可能給企業(yè)帶來災難的各種不利因素;擁有平衡思維的領導者深知能力不足是企業(yè)宏大目標的最大陷阱，善于在戰(zhàn)略目標與組織能力之間尋求平衡，他們不追求極限增長，克制制定不切實際的目標。

盡管，堅韌領導者的批判思維和平衡思維不能讓他們準確預知危機的到來，但這種思維模式會讓企業(yè)形成“有備無患”的文化和機制，從而幫助企業(yè)在危機來臨的時候快速復原、逆勢成長。

2014年2月4日，微軟第三任CEO薩提亞·納德拉上任之時，微軟正面臨“內(nèi)外交困”的局面，已經(jīng)明顯落后于互聯(lián)網(wǎng)時代。納德拉上任之初，就立志要實現(xiàn)“微軟的重生”。他向微軟的官僚主義開刀，之后又進行了最難的變革。在變革中，微軟找到了靈魂，找到了微軟新的使命，那就是“賦能全球每一個人、每一個組織，成就不凡。”

從2014年到2019年，在納德拉的帶領下，微軟在移動互聯(lián)網(wǎng)時代重生了，微軟的三大核心業(yè)務：生產(chǎn)力與業(yè)務流程、智慧云端業(yè)務、個人計算機業(yè)務都實現(xiàn)了增長，尤其是智能云也在微軟三大業(yè)務中的占比越來越高。

2019年，微軟營業(yè)收入月1258億美元，其中智能云端業(yè)務收入達到390億美元，占比為31%。微軟在移動互聯(lián)網(wǎng)時代落后了，但是在云時代、人工智能時代又依靠堅韌的領導力和文化的重塑，走到了時代的前列。

分析高韌性企業(yè)的領導者，我們發(fā)現(xiàn)，他們從不把自己當成征服者和主宰者，相反，他們心懷敬畏、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，小心地在夢想與現(xiàn)實之間尋求平衡。

高韌性企業(yè)的領導者有一些典型的特征：

第一，有危機意識，“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”是他們的一種心態(tài);他們有敬畏意識，敬畏規(guī)則。心存敬畏，知道企業(yè)在危機面前會遭到?jīng)_擊，所以盡可能地避免危機，就像在大海里面航行一樣，盡量避免自己的船撞上暗礁或者冰山。

第二，有學習精神，尤其善于從別人的失敗當中學習;因為失敗的行業(yè)非常多，失敗的企業(yè)非常多，他們善于從別人所犯的錯誤當中反觀自己，規(guī)范自己。

第三，善于充分發(fā)揮整個組織的敏捷性;他們意識到一個問題：光靠自己是很難意識到危機的，因為危機的信號有時候很微弱，他們又身在企業(yè)高層，不一定能完全識別出微弱的危機信號，于是他們會想辦法推動組織構建敏捷型企業(yè)。通過敏捷性組織，比如組織不斷扁平化，讓信息流動更暢通，更多賦權給一線員工，賦能整個組織敏捷以后，企業(yè)應對危機的能力就非常強。

第四，逆境商數(shù)比較強。他們往往具備逆境商數(shù)，在挫折當中能夠快速復原。拼多多、美團等一些移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠在幾大電商平臺的圍剿下殺出一條血路，而且目前來看做得還不錯，這就說明這些企業(yè)的管理者抵御風險、抵御危機的能力比較強。

如果你的企業(yè)正在經(jīng)歷危機，你要思考你最短的短板到底是什么。任何企業(yè)，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)，嚴格意義上說，只是行業(yè)不同，目前身處的競爭環(huán)境都比較激烈。所以一定要考慮到自己最短的短板在哪。因為一旦危機來臨，短板給企業(yè)帶來的風險可能性最大。

當然，塑造組織韌性、積累韌性資產(chǎn)不是一蹴而就的事情，企業(yè)很難在危機到來時，臨時抱佛腳。這就像一個人在寒冷的冬天里沒有過冬的棉衣，最緊急且最重要的事情是找到棉衣抵御嚴寒，而不僅僅是告訴他制作棉衣的方法，否則恐怕在新棉衣制好之前，他就被寒冷的冬天吞噬了。

冬天來了，春天就不遠了，但你必須熬過冬天。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）