內(nèi)卷的本質(zhì)是博弈

國(guó)立咨詢

許多企業(yè)“內(nèi)卷化”的原因是盈利模式單一，商業(yè)位勢(shì)低（業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)離最終消費(fèi)者較遠(yuǎn)）。立竿見(jiàn)影的做法是，開(kāi)辟第三方收入來(lái)源，向第三方轉(zhuǎn)嫁成本。

要解決盈利短板，本質(zhì)上還是要升級(jí)盈利模式，甚至重塑商業(yè)生態(tài)。北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副教授戴天宇做過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單梳理：一流的企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)賣(mài)商機(jī)，三流的企業(yè)賣(mài)品牌，四流的企業(yè)賣(mài)服務(wù)，五流的企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品。

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多只做到了五流，少數(shù)企業(yè)做到了四流、三流，二流;能夠制定標(biāo)準(zhǔn)的一流企業(yè)少之又少。華為公司之所以受人尊敬，原因就在這里。很多企業(yè)組織僵化時(shí)間太長(zhǎng)，山頭林立，關(guān)系網(wǎng)龐雜，利益牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以成了變革絕緣體。實(shí)際上，企業(yè)要打破內(nèi)卷困境，必須有自下而上的動(dòng)力。

王安石變法完全是自上而下的，雖然深得宋神宗信任，但是王權(quán)仍不足以瓦解文官階層的反對(duì)勢(shì)力，更無(wú)法觸及泱泱民間的反抗情緒，所以失敗了。商鞅立木為信，先取得群眾基礎(chǔ)，后雖有王子犯法，但與庶民“同罪”，沒(méi)有妨礙新法的實(shí)施。

變革的落地一定要自下而上，從一線生產(chǎn)力的主動(dòng)變革開(kāi)始，這樣就能夠?yàn)榻M織發(fā)展提供可持續(xù)動(dòng)力。說(shuō)到動(dòng)力，丹尼爾·平克有《驅(qū)動(dòng)力》一書(shū)，書(shū)中提及“驅(qū)動(dòng)力3.0”的概念很有參考價(jià)值。

“驅(qū)動(dòng)力1.0”指的是生物技能驅(qū)動(dòng)，飲水解渴、進(jìn)食止餓。“驅(qū)動(dòng)力2.0”則是外部的“他驅(qū)動(dòng)”，或者他激勵(lì)，激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)本身是同義詞。當(dāng)激勵(lì)對(duì)象做出特定行為時(shí)，環(huán)境會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，也就是“現(xiàn)代”管理學(xué)常說(shuō)的“胡蘿卜+大棒”?！膀?qū)動(dòng)力3.0”簡(jiǎn)稱內(nèi)驅(qū)力，或者“自激勵(lì)”。參照戴天宇的說(shuō)法，員工為自己奮斗是最高等級(jí)的激勵(lì)。改革“內(nèi)卷化”組織，必須激發(fā)員工從打工心態(tài)上升到自組織、自管理、自激勵(lì)。

內(nèi)卷的本質(zhì)是博弈，是機(jī)制層面的問(wèn)題。企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法用內(nèi)卷的行為掙脫內(nèi)卷，也無(wú)法用管控的辦法徹底解決管理問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其困于內(nèi)卷不能自拔，毋寧上溯到機(jī)制層面，建立一套自下而上自管理的機(jī)制，制惡機(jī)先，把大多數(shù)問(wèn)題解決于萌發(fā)之前，通過(guò)激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，打造成不斷自我進(jìn)化的組織。