抓住疫情“小陽春”， 做好財務(wù)安全 的自我梳理！

史亞娟

“中國仍面臨新冠肺炎第二波疫情的挑戰(zhàn)?！?月16日，鐘南山院士在接受外媒視頻連線采訪時如是說。在國內(nèi)疫情趨于穩(wěn)定，企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，生活逐步回歸正軌的當下，終南山的忠告再次提醒我們：疫情遠未結(jié)束，防疫攻堅終將走向常態(tài)化。

按照上海華山醫(yī)院傳染病專家張文宏醫(yī)生的說法：“下次疫情有可能在今年11月份到來……”，在疫情穩(wěn)定與第二波高峰期間，這段時間可稱之為疫情“小陽春”，而中國企業(yè)，也將迎來一個變革更新、蓄積能量的黃金期。

在短短幾個月的黃金恢復(fù)期，做好財務(wù)風(fēng)險管理是必須完成的關(guān)鍵任務(wù)。現(xiàn)金流是企業(yè)賴以生存的血液，及時反思財務(wù)安全，以及更深層次的企業(yè)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃問題，做出深度調(diào)整，將有助于企業(yè)在未來走得更加長遠。

那么，疫情“小陽春”期間，企業(yè)在危機降臨前如何做好財務(wù)風(fēng)險管理？在財務(wù)安全方面，又有哪些可以遵循的必備法則？

抓住機會，降低企業(yè)“杠桿率”！

不管是疫情期間，還是在平時，能夠堅持‘低杠桿，不但不易被經(jīng)濟下行的大潮所侵蝕，反而能夠在特殊時期大魚吃小魚，快魚吃慢魚

春節(jié)以來，受新冠疫情影響最深的當屬廣大民營中小企業(yè)，熬過上半場后，它們最關(guān)心的莫過于，在聯(lián)防聯(lián)控不放松的情況下，自己還能活多久？

“中國經(jīng)濟本來就處于下行期，新冠疫情來了，更是雪上加霜，在這種形勢下，中國民營企業(yè)可謂難上加難！”中植資本管理有限公司合伙人、總裁兼首席財務(wù)官李國柱告訴《中外管理》，“我們可以對比一組數(shù)據(jù)——今年一季度，央企、國企得到的發(fā)債數(shù)據(jù)，約為2萬億-3萬億元，而民企只有2000多億元。這意味著，絕大多數(shù)企業(yè)享受不到國家對于疫情和經(jīng)濟下行下量化寬松的好處，這個時候中小企業(yè)只能靠自己了?！?/p>

“中小企業(yè)千萬不要以為‘國家連續(xù)三年降杠桿，我已經(jīng)快倒了，疫情來了，我不倒也得倒……你一定不能倒下，倒下后將很難再爬起來?！崩顕鶑娬{(diào)，所以在疫情“小陽春”階段，及時進行財務(wù)安全的自我梳理，看看自己適合于什么樣的“杠桿”，是所有管理者亟待思考的命題。

采訪中李國柱多次提及“高杠桿”的危害。那何為“高杠桿”？

李國柱解釋：過去的中國企業(yè)，資產(chǎn)負債率低于50%的很少。一家上市公司的實控人，除了經(jīng)營上市公司以外，還會把股票拿去做質(zhì)押，然后去開展一些其他的業(yè)務(wù)，這就等于把所有能用的杠桿都用足了，即追求所謂的“高杠桿”，這勢必會讓企業(yè)承受不可承受的市場風(fēng)險。

但疫情中也不乏財務(wù)風(fēng)險管理做得相對規(guī)范的企業(yè)。

李國柱表示：愛惜自己的羽毛，不隨意擴大杠桿，就是財務(wù)安全把控得體的表現(xiàn)。

“比如我們接觸的某教育類港股上市公司，募資后沒有急于擴張，而是把募來的錢用于收購。疫情期間企業(yè)估值普遍較低，這個時候去收購別人，不失為一種穩(wěn)健的財務(wù)手段。其實，不管是疫情期間，還是在平時，能夠堅持‘低杠桿，不但不易被經(jīng)濟下行的大潮所侵蝕，反而能夠在特殊時期大魚吃小魚，快魚吃慢魚?！?/p>

現(xiàn)金流優(yōu)化應(yīng)做到什么程度？

疫情前常態(tài)環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)公司對利潤的關(guān)注，往往超過現(xiàn)金流;而在當下，“現(xiàn)金為王”的重要性得以凸顯，它不僅關(guān)乎企業(yè)當下的生存，更是迎接第二波疫情的生命線。

為避免財務(wù)危機的再度發(fā)生，現(xiàn)金流究竟如何把控？

深圳市遠望谷信息技術(shù)股份有限公司財務(wù)總監(jiān)宋晨曦認為：對于疫情下的多數(shù)企業(yè)而言，應(yīng)留出盡可能充足的現(xiàn)金儲備，以降低短期流動性風(fēng)險，進而為企業(yè)生存和未來新的戰(zhàn)略保留有生力量。

具體而言，現(xiàn)金儲備保持在能夠滿足未來3-6個月短期償付的規(guī)模上，通常是一種相對安全的措施。

“但長期看，企業(yè)運營資金管理規(guī)模也要保持一個大致的平衡，即：企業(yè)的流動資產(chǎn)需要能夠覆蓋短期的借款，非流動資產(chǎn)需要能夠覆蓋長期的債務(wù)，這樣企業(yè)面臨短期兌付時的壓力，才不會過大?！彼纬筷匮a充道。

大、中、小型企業(yè)應(yīng)采取不同的財務(wù)安全策略

君倫律師事務(wù)所稅務(wù)律師崔雷表示：在滿足正常經(jīng)營的同時，也不提倡企業(yè)無節(jié)制地囤積現(xiàn)金，而是要做到現(xiàn)金流優(yōu)化管理。

在這方面，大、中、小型企業(yè)采取的策略也不盡相同。

一是對小型企業(yè)而言，由于抗風(fēng)險能力弱，融資能力差。所以保留相對多的現(xiàn)金流最為重要。那具體保留多少現(xiàn)金流合適？可以參照這樣一個指標：假設(shè)在沒有收入的極端情況下，現(xiàn)金流能夠支付不低于3個月的所有成本費用，那么這個現(xiàn)金流額度對小型企業(yè)來說，才是安全的。

二是對中型企業(yè)而言，中型企業(yè)的抗風(fēng)險能力盡管比小型企業(yè)強，但也要采取審慎的經(jīng)營態(tài)度，持有盡可能充裕的現(xiàn)金流;同時，中型企業(yè)還要保有一定比例的優(yōu)質(zhì)融資抵押物，這樣可以確保在疫情期間快速獲得貸款。

三是對大型企業(yè)而言，一方面要聚焦主業(yè)，雖然主業(yè)往往毛利率不高，但風(fēng)險也不大，能給企業(yè)帶來持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。另一方面，要“做熟不做生”，當下經(jīng)濟形勢存在較大不確定性，新項目的投資回收期普遍較長，所以即便是大企業(yè)，也要對多元化擴張持謹慎態(tài)度。

越是危機時刻，越要

經(jīng)營你的信用資產(chǎn)！

做好財務(wù)風(fēng)險管理，除了優(yōu)化現(xiàn)金流，還要經(jīng)營好一項重要的無形資產(chǎn)——信用。危機時刻，是否有人愿意向你伸出援手，關(guān)鍵取決于你的信用。

應(yīng)收賬款的時間越短越好還是越長越好？很多人會回答：“貨品拿走，現(xiàn)金收回來，當然是時間越短越好”;那應(yīng)付賬款呢？“那肯定是越長越好，錢多在自己手上一天，就能多發(fā)揮一天的價值”。

“預(yù)付款制”一直是教育行業(yè)的主要模式，教育機構(gòu)通常會要求學(xué)員一次性繳納一年，甚至兩年的學(xué)費，隨后再對學(xué)員進行服務(wù)，預(yù)收款在服務(wù)提供時轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖搿?/p>

但值得管理者警惕的是，將預(yù)付款直接作為現(xiàn)金流是一種風(fēng)險極大的做法。

仍以教育行業(yè)為例，2003年“非典”前夕，新東方把學(xué)費預(yù)付款當成現(xiàn)金流，進而進行了一系列的經(jīng)營布局。但受“非典”的影響，新東方大批學(xué)員要求退費，加上教學(xué)場地租金、教師工資等各項支出，新東方一度面臨2000多萬元的流動資金赤字。

隨后，新東方一方面與銀行溝通資金問題，并通過限制支出來儲存現(xiàn)金，以保證賬上余額隨時可以支撐學(xué)員學(xué)費和員工工資;另一方面則努力提升教學(xué)質(zhì)量，獲取學(xué)員信任，這才走出了危機。

李國柱評價：將預(yù)付款作為現(xiàn)金流風(fēng)險很高，只不過新東方通過亡羊補牢的方式把問題解決了，但這種做法不值得提倡。預(yù)付款和應(yīng)付款相當于企業(yè)的隱形負債，只不過這個負債是無息的，無息負債就是先從上游把商品采購回來，但暫時不付應(yīng)付款;或者提前收了下游的錢，寅吃卯糧，犧牲的是自己在上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的信用。

“暫壓上游款項，來達到讓自己現(xiàn)金流充裕的目的，很多人會認為這是好事，因為這意味著可以先拿這部分錢去開展別的業(yè)務(wù)，甚至去擴大杠桿，而擴大杠桿的結(jié)果就是死得快?！崩顕治觯霸缡者t付”的確是企業(yè)危機時開源節(jié)流的一種方法，但要謹慎使用，因為這會對企業(yè)造成很多負面影響。

“這也是很多企業(yè)疫情中難以存活的原因，無論是下游預(yù)付款，還是上游應(yīng)付款，本來一個月的檔期，你非要拖三個月，在我看來，就是企業(yè)快死了的表現(xiàn)……”李國柱坦言。

減員降薪，要警惕“極致成本控制”

疫情中，企業(yè)為達到“極致成本控制”的目的，也會考慮削減一部分人力成本。

對此李國柱不完全贊同。他認為：企業(yè)最優(yōu)質(zhì)的資源，一是產(chǎn)業(yè)鏈中的信用，二是人才。一個企業(yè)能夠在市場中立足，絕不是一有危機，就把核心骨干砍掉，不然等疫情過去、市場恢復(fù)了，業(yè)務(wù)誰來做？一個企業(yè)，一旦失去人力這個生產(chǎn)經(jīng)營的第一要素，未來發(fā)展將舉步維艱。

所以，疫情下的減員降薪，需要根據(jù)不同情形區(qū)別對待。如果減掉的是“極優(yōu)化成本”，那沒有問題;如果減掉的是核心骨干，則要三思而后行。在核心業(yè)務(wù)上，不但不能削減人力，還要加大支持力度?！爸行∑髽I(yè)如果確有自己的比較優(yōu)勢，那么就要讓它成為疫情中的加分項，利用這個重要的市場洗牌期，重新樹立自己的品牌形象?！崩顕f。

何為“極優(yōu)化成本”？李國柱表示：“極優(yōu)化成本”就是那些可以通過“共享”的方式替代掉的成本，比如：人力、財務(wù)、文秘等崗位，可以外包給第三方服務(wù)公司。

“以前我們總形容‘企業(yè)辦社會是很多企業(yè)家的目標，但對于疫情期間亟需單點突破的中小企業(yè)卻不適用。一家小微企業(yè)必須要配備行政崗位嗎？一定要自建財務(wù)系統(tǒng)嗎？這些涉及人力行政、會計核算的通用型職能部門，完全可以極優(yōu)化處理。”李國柱提醒，越是在危機時刻，越是要善于整合社會資源，中小企業(yè)只要集中精力做好核心業(yè)務(wù)就可以了。

立足長遠，短中長期結(jié)合確保財務(wù)安全

決定企業(yè)能否熬過疫情寒冬的，是現(xiàn)金流和成本管理，但決定能否在寒冬之后擁抱春天的，永遠是創(chuàng)造長期價值。

那么，非常時期，如何做好財務(wù)安全的長遠規(guī)劃？

對中小企業(yè)而言，李國柱表示重點還是要做好自身“體力”的恢復(fù)，畢竟現(xiàn)在的形勢對中小企業(yè)沖擊最大。比如：這一輪的減稅降費，中小企業(yè)可以多采用稅務(wù)籌劃的方法優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資金成本。

對大型企業(yè)而言，宋晨曦認為從中短期看，大企業(yè)的財務(wù)安全管理目標是為業(yè)務(wù)提供必要的支持;但從長期看，完善的制度流程才是賦予企業(yè)永續(xù)生存的動力。

“疫情結(jié)束后，大企業(yè)一方面要對財務(wù)管理戰(zhàn)略做重新梳理，另一方面，則要實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)動，建立相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案機制;同時財務(wù)部門要協(xié)助業(yè)務(wù)部門對應(yīng)急預(yù)案的影響結(jié)果進行測算，一旦經(jīng)濟環(huán)境變得穩(wěn)定，這種機制就會成為企業(yè)重要的風(fēng)險資產(chǎn)。”宋晨曦分析。

崔雷則認為：高效的財務(wù)運作系統(tǒng)，較強的風(fēng)險管控水平，才是保證財務(wù)安全的重要因素，而要具備這種財務(wù)管理技巧，CFO的引領(lǐng)作用很重要。

“以味好美中國公司為例，味好美副總裁、CFO趙青，不僅是財務(wù)負責(zé)人，也是企業(yè)高管團隊的核心成員，這就使得財務(wù)團隊能夠更加精準地把握企業(yè)運營的整體脈絡(luò)。在CFO的帶領(lǐng)下，味好美很早就深入運用SAP系統(tǒng)，該系統(tǒng)在經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的獲得、分析和檢測中，起到了關(guān)鍵數(shù)據(jù)支撐作用。”崔雷介紹說。

同為財務(wù)負責(zé)人的李國柱，對此也有感觸。“財務(wù)總監(jiān)不是輔助經(jīng)營的小綿羊，而是公司管理團隊的一頭戰(zhàn)狼?！弊鳛樨攧?wù)負責(zé)人，要站在專業(yè)的視角，對企業(yè)的整體規(guī)劃提出合理化財務(wù)建議，以及整個資金流的規(guī)劃建議。

“一家企業(yè)，絕對不能因為業(yè)務(wù)的瘋狂擴張，最后把資金鏈繃得很緊。這一點對于大中型企業(yè)尤為重要——起步階段或許是‘業(yè)務(wù)引領(lǐng)財務(wù)跑，因為上升期不快速擴張就將失去生存空間。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，CFO就要在業(yè)務(wù)發(fā)展中起引領(lǐng)和導(dǎo)向作用，這時公司業(yè)務(wù)本身及整體戰(zhàn)略發(fā)展，都要服從于財務(wù)的整體規(guī)劃。”李國柱分析。

責(zé)任編輯：李靖