全面預算管理下YQF項目的成本目標優(yōu)化

蔡小超 陳瑞瑞

河南水利與環(huán)境職業(yè)學院（450008）

隨著改革開放的不斷推進，建筑行業(yè)競爭進入白熱化階段，企業(yè)和項目利潤空間逐漸被壓縮，為了尋求新的生存契機，全面預算管理理論受到越來越多企業(yè)和項目管理者的青睞。全面預算管理目標的正確計算與合理確定是全面預算管理執(zhí)行、分析及考核的前提，也是解決全面預算執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié)[1]。文章以YQF項目為依托，分析了成本目標優(yōu)化的幾點措施，以期對類似工程有一定的借鑒意義。

1 全面預算管理下YQF項目成本目標

YQF項目是Y置業(yè)有限公司開發(fā)的一個房地產住宅樓項目，該項目總建筑面積106 510.88 m2。YQF項目部結合Y置業(yè)公司的年度發(fā)展規(guī)劃，結合國內房產發(fā)展態(tài)勢，制訂本項目預算目標，要求營業(yè)收入達到120 078萬元，開發(fā)成本為89 278.70萬元，項目整體銷售利潤達到8.48%。

2 通過控制預算執(zhí)行者參與預算編制的程度——解決重編制輕執(zhí)行問題的成本目標

全面預算管理是一個由預算編制、執(zhí)行、分析及考核等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性的管理過程。在這一系列的循環(huán)活動中，都離不開人員的參與指揮。所以，在全面預算管理的應用過程中要充分關注人文因素，盡可能做到以人為本。一方面，最大可能的調動全體員工工作的積極性，鼓勵全體員工盡可能參與到全面預算管理的實施過程中來，形成員工的主人翁意識，使全面預算管理的執(zhí)行成為員工發(fā)自內心的行為；另一方面，為了避免全面預算管理目標的制訂有失客觀性和公正性，防止預算編制的目標失去前瞻性和預算松弛現(xiàn)象的發(fā)生，要嚴格并合理的控制預算執(zhí)行者過多的參與到全面預算目標的編制過程中。雖然，全面預算的編制基礎信息來源于預算的執(zhí)行者，但是如果預算執(zhí)行者過多的參與預算編制，就可能會造成編制人員在編制時考慮到預算的執(zhí)行及考核，結合自身利益，會有意識的放低預算目標，使得預算目標過低，失去指導作用，因此，要適當合理控制編制人員中摻雜過多的執(zhí)行者。

3 利用“聯(lián)合確定基數(shù)法”確定預算目標——解決上報預算目標松弛問題的成本目標

為了充分體現(xiàn)全體員工的主人翁意識，全面預算管理組織首先依據(jù)項目預算執(zhí)行者自己提出一個經過一定程度的努力之后可能實現(xiàn)的最高的預算目標，然后利用一定的方法識別分析，最終確定一個最好狀態(tài)的預算目標作為考核目標，從而降低預算松弛的程度。

采取“聯(lián)合確定基數(shù)法”的方式制訂預算目標可以有效避免預算松弛[2]。所謂“聯(lián)合基數(shù)法”就是上級和任務執(zhí)行者各報基數(shù)，計算取其平均值作為全面預算目標；超額完成有獎，少報預算受罰。該方法很好的解決了在信息不對稱情形下，讓預算執(zhí)行方或者預算考核方自動報出“真實”完成數(shù)量，以達到盡可能準確的全面預算目標。

結合YQF項目實施情況，借鑒“聯(lián)合確定基數(shù)法”的理念，經過公司上層領導多次討論，將該項目的懲罰系數(shù)確定為0.2，獎勵系數(shù)定位0.3，上報目標成本偏高且未超過5%的部分不懲罰。該項目某一單位工程，公司上層管理制訂的成本預算目標為600萬，該單位工程的項目經理上報的成本預算目標為700萬，該單位實際完成的成本為630萬，利用已制訂的“聯(lián)合基數(shù)法”確定的該項目經理最終應懲罰1萬，具體計算過程如下：

第一步：計算預算成本目標=（600+700）÷2=650萬；

第二步：成本節(jié)約應獎勵金額=（650-630）×0.3=6萬；

第三步：多報預算成本應懲罰金額=（630-700×（1-5%））×0.2=-7 萬；

第四步：該項目實際獎懲金額=6+（-7）=-1萬，即因多報成本罰款1萬。

若該單位工程項目經理上報成本預算目標為630萬，則制訂預算成本目標為（600+630）÷2=615萬,實際成本超出制訂預算成本目標百分比為（630-615）÷615×100%=2.43%＜5%，不懲罰。

由此可知，預算執(zhí)行者的成本目標相對越高越容易實現(xiàn)；但利用“聯(lián)合基數(shù)法”確定的最終獎懲方案，上報的成本目標并非越高越有利。因此，該公司將“聯(lián)合確定基數(shù)法”引入到全面預算管理目標中，使預算執(zhí)行者將真實的預算成本上報，實現(xiàn)公司和個人的利益最大限度雙贏目標，同時也能提高各部門員工的參與積極性，確保上報預算的準確性。

4 全面分解全面預算管理目標——解決目標分解偏差問題

全面預算管理委員會在制訂以及分解全面預算管理目標時要從公司戰(zhàn)略意圖、項目全生命周期及非財務資源問題三個方面綜合考慮。從公司戰(zhàn)略意圖考慮要著眼于長期，不能搞一刀切的做法，對于前景較好的項目公司應多加扶植照顧；從項目全生命周期的角度出發(fā)，要根據(jù)項目發(fā)展處于的階段特點合理分配預算目標；非財務資源要結合項目的地理位置、項目團隊員工素質及項目市場狀況等具體情況調整和分解預算目標。

4.1 利用SWOT分析法從公司戰(zhàn)略意圖上分解項目全面預算管理目標

任何項目都不能脫離公司的運營而獨立存在，因此，實際項目的預算成本目標不可避免受到公司戰(zhàn)略意圖的影響，且SWOT分析法是公司戰(zhàn)略分析、確定戰(zhàn)略意圖中最常用、操作簡單有效及理論十分成熟的手段之一。利用SWOT分析，基于內外部競爭環(huán)境及競爭環(huán)境下的態(tài)勢，通過實際走訪調查，依據(jù)矩陣形式，列舉出該公司的SWOT矩陣（見表1）。

通過該公司SWOT分析，發(fā)現(xiàn)該公司行業(yè)聲譽好、團隊銷售能力強及專門設置負責全面預算管理的機構等優(yōu)勢在很大程度上都有助于全面預算管理的成功推行。但是，該公司在面臨市場很好的態(tài)勢及施工裝配化及裝修一體化等機遇帶來的新行業(yè)氣象和利潤，也要高度重視競爭對手實力強，全面預算管理組織體系不健全及個人主義及博弈現(xiàn)象嚴重給全面預算管理帶來的阻礙，并在后續(xù)全面預算目標制訂及分解實施過程中要作為重要的因素考慮。

表1 該公司戰(zhàn)略導向的下的SWOT矩陣

4.2 基于項目全生命周期視角分解預算成本目標

項目全生命周期由項目決策階段、項目實施階段及項目使用階段等組成，且項目一旦確定，該項目預算成本依據(jù)施工總承包合同支付各個實施分部分項工程的進度款。通過查閱該項目施工總承包合同，發(fā)現(xiàn)該項目按照工程進度分批支付工程進度款，因此該項目在分解預算成本目標時要充分考慮項目施工進度。

4.3 基于非財務資源視角分解全面預算管理成本目標

YQF項目是Y公司開發(fā)的住宅項目，該項目在決策階段已確定項目投資費用、利潤率、凈現(xiàn)值、內部收益率及回收期等財務指標。因此，在后續(xù)的實施或者銷售階段要結合以上指標制訂該項目全面預算總的成本目標，由于各區(qū)域市場情況、人員配備不盡相同，所以，在具體分解成本目標時也要結合地域情況及當?shù)厥杖牒拖M情況。