工程承包模式對承包商優(yōu)化內(nèi)部控制的影響

易金翠 楊軍武

近年來，隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施投資步伐的加快以及國家“一帶一路”戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，我國工程承包商（建筑施工企業(yè)）在面臨業(yè)務(wù)迅猛增長的同時，工程承包模式也發(fā)生了很大變化。各種工程承包模式推陳出新、花樣繁多，給承包商本來很小的利潤空間帶來了更大的管控難度。 我國五部委2010年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》僅從業(yè)主發(fā)包方的角度對工程項目控制做出引導(dǎo)，研究各種承包模式內(nèi)部控制優(yōu)化的思路和優(yōu)化重點，對于承包商合理保證工程質(zhì)量、提升利潤空間、提升承包商競爭力有著重要意義。

一、現(xiàn)階段工程承包模式的主要類型

（一）傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-建造模式（Design-Bid-Build，簡稱DBB模式）

DBB模式由業(yè)主負(fù)責(zé)全程項目管理，按照設(shè)計、招標(biāo)、建造的順序方式分別與設(shè)計單位、承包商簽訂合同，用以明確各階段合同雙方的權(quán)利義務(wù)，且一個階段結(jié)束后才能開始另一個階段。該模式通用性強(qiáng)，合同文本有標(biāo)準(zhǔn)格式參照，在國際上最為通用，亞行、世行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。但項目建設(shè)周期長，業(yè)主工作量大、管理費用高，合同變更管理難度大。

（二）工程總承包模式

工程總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)對項目決策、設(shè)計到試運行的建設(shè)周期實行全過程或若干階段的承包，實務(wù)工作中根據(jù)承包階段的不同分為設(shè)計—采購—施工總承包（Engineering Procurement Construction，簡稱EPC模式）、設(shè)計—采購總承包（Engineering-Procurement，簡稱EP模式）、設(shè)計—施工總承包（Design And Build，簡稱DB模式）、采購—施工總承包（Procurement—Construction，簡稱PC模式）和交鑰匙總承包模式（Turn Key Method，簡稱TKM模式）等。EPC模式是由總承包商負(fù)責(zé)項目設(shè)計、采購、施工全過程管理并對項目的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，該模式主要適用于設(shè)計、采購、施工交叉關(guān)系密切且采購工作量大、建設(shè)周期長的項目。TKM模式是由總承包商將項目設(shè)計、采購、施工全過程管理向兩端再擴(kuò)展延伸形成的業(yè)務(wù)和責(zé)任范圍更廣的總承包模式，主要適用于糖廠、電力、水利等具有核心工藝技術(shù)要求的大型投資項目。

（三）項目管理模式（Project Management Consultant，簡稱PMC模式）

PMC承包模式是指由業(yè)主聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯(lián)營體）負(fù)責(zé)項目全過程的集成化管理，對工程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，承包商不直接參與各階段的具體工作。該模式有利于充分發(fā)揮管理承包商項目管理的專業(yè)和經(jīng)驗優(yōu)勢，順利實現(xiàn)項目目標(biāo)。該模式通常適用于業(yè)主缺乏管理經(jīng)驗或工藝不熟悉的項目，但由于業(yè)主參與程度低，選擇一個高水平的項目管理公司是項目成敗的關(guān)鍵。實務(wù)中按照承包商承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險不同，可以分為代理型PMC模式和風(fēng)險型PMC模式兩類。

（四）與融資結(jié)合的工程承包模式

1.建造-運營-移交（Build-Operate-Transfer，簡稱BOT模式）。BOT模式是指國內(nèi)外投資人或財團(tuán)作為項目發(fā)起人，從政府部門獲得基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)和運營的特許權(quán)，然后組建項目公司負(fù)責(zé)項目融資、建設(shè)和運營全過程，并通過運營利潤償還債務(wù)，在特許期滿后將項目低價或無償移交給政府部門。BOT模式解決了政府建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施項目的資金難題，主要適用于機(jī)場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等投資較大、建設(shè)周期長且可以通過運營獲利償債的基礎(chǔ)設(shè)施項目，在實務(wù)中衍生出BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等多種方式。

2. 公共部門與私人企業(yè)合作模式(Public-Private Partnership，簡稱PPP模式)。PPP模式是指政府引入民間資本參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共事務(wù)管理，通過成立項目公司明確政府、私人企業(yè)和其他參與者的合作關(guān)系，再由項目公司負(fù)責(zé)項目籌資、建設(shè)與經(jīng)營，項目公司的股東和參與者按照合作協(xié)議共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。該模式適用范圍與BOT模式基本相同，近年來逐步拓展到醫(yī)院、養(yǎng)老服務(wù)等項目。與BOT模式不同的是，該模式強(qiáng)調(diào)先進(jìn)行項目可行性共同論證，明確融資可行性，并成立明確合作各方利益分配關(guān)系的項目公司。

二、承包商圍繞工程承包模式開展內(nèi)部控制優(yōu)化的思路

對于承包商而言，各種工程承包模式由于承擔(dān)責(zé)任的不同，相應(yīng)產(chǎn)生了不同的收益，而這些收益構(gòu)成了企業(yè)利潤的主要組成部分，體現(xiàn)了企業(yè)核心競爭力和中長期競爭優(yōu)勢。內(nèi)部控制需將企業(yè)管控與業(yè)務(wù)活動相融合，通過全員、全方位、全過程實施，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。承包商的內(nèi)部控制優(yōu)化必須始終圍繞工程承包模式，分析各種工程承包模式的特點，思考各種模式帶來的收益來源，明確控制目標(biāo)，深入分析影響目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險因素及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對性地確定優(yōu)化重點，從而提升企業(yè)價值。

相對于常規(guī)內(nèi)部控制，承包商面對各種工程承包模式，內(nèi)部控制目標(biāo)更應(yīng)該重點關(guān)注經(jīng)營效率效果的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，簡而言之就是企業(yè)價值的短期最大化和中長期最大化，短期價值最大化主要考慮構(gòu)成當(dāng)期利潤的收益來源，中長期價值最大化主要考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展空間。傳統(tǒng)DBB模式下的企業(yè)短期價值是施工收益和合同變更收益，企業(yè)中長期價值除施工優(yōu)勢外，其他并不明顯； 工程總承包模式下的企業(yè)短期價值由施工收益擴(kuò)展到設(shè)計收益、采購收益和項目管理收益，企業(yè)中長期價值開始顯現(xiàn)；PMC模式下的企業(yè)短期價值很專一，企業(yè)中長期價值的核心競爭優(yōu)勢明顯；BOT模式和PPP模式更是將項目建設(shè)全過程收益和融資收益相結(jié)合，貫穿于項目前期、項目建設(shè)期和項目運營管理期全流程，大幅度拓展企業(yè)發(fā)展空間，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，隨著企業(yè)重點控制目標(biāo)的具體變化，影響重點目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險因素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)也相應(yīng)發(fā)生了變化，由傳統(tǒng)DBB模式下試工環(huán)節(jié)的質(zhì)量、成本和工期風(fēng)險擴(kuò)展到設(shè)計風(fēng)險、采購風(fēng)險、項目建設(shè)參與方的協(xié)調(diào)風(fēng)險、項目融資風(fēng)險、項目運營風(fēng)險等多個風(fēng)險因素，關(guān)鍵環(huán)節(jié)也擴(kuò)展到融資環(huán)節(jié)、項目建設(shè)全過程管理環(huán)節(jié)和項目運營環(huán)節(jié)等，管控難度大大增加（表1）。

表1 工程承包模式對承包商的內(nèi)部控制優(yōu)化的影響

三、承包商在各種工程承包模式下內(nèi)部控制的優(yōu)化重點

（一）傳統(tǒng)DBB模式下重點實施施工管控

由于工程項目在施工過程中存在著許多不確定的風(fēng)險因素，由此導(dǎo)致的項目損失進(jìn)一步壓縮了承包商的利潤空間。因此，在傳統(tǒng)DBB模式下，承包商必須加強(qiáng)施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量、成本、工期風(fēng)險管控，以獲取盡可能多的利潤。首先，承包商必須強(qiáng)化質(zhì)量意識和安全意識，完善質(zhì)量管理制度、安全管理制度和工期管理制度，明確項目管理部門對質(zhì)量、工期和安全的責(zé)任，加強(qiáng)質(zhì)量和安全培訓(xùn)，強(qiáng)化質(zhì)量責(zé)任、安全責(zé)任、工期責(zé)任的高效落實；其次，承包商應(yīng)制定事故緊急措施預(yù)案，定期開展相應(yīng)的現(xiàn)場緊急處理演練，以提高施工現(xiàn)場人員對緊急事故的處理能力；最后，建立項目管理部、財務(wù)部的聯(lián)合工作機(jī)制，完善項目成本管理制度和流程，對項目成本實施實時監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)成本與預(yù)算金額出現(xiàn)偏差，及時查找原因、發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。項目結(jié)束后，應(yīng)對單個項目的施工管控進(jìn)行總結(jié)，以不斷優(yōu)化內(nèi)部控制。

（二）EPC和TKM模式下重點實施項目全過程價值鏈管控

EPC和TKM項目通常專業(yè)性較強(qiáng)，承包商的收益開始呈現(xiàn)多環(huán)節(jié)、多樣化特征。相對于傳統(tǒng)DBB模式下的內(nèi)部控制，承包商在這兩種模式下需要將內(nèi)部控制更新升級，涵蓋項目全過程價值鏈。一是強(qiáng)化全員的成本意識和協(xié)同意識，打破項目壁壘，樹立“成本就是效益、協(xié)同就是效益”的觀念。二是財務(wù)部門需發(fā)揮項目全過程價值鏈的主導(dǎo)作用，項目價值管理成為貫穿項目全過程的主線，以項目整體價值最大化為目標(biāo)協(xié)調(diào)項目部、運營部的成本管控目標(biāo)。三是建立成本責(zé)任制，完善成本控制運行機(jī)制。項目部、運營部做為責(zé)任主體將成本目標(biāo)分解細(xì)化到每個環(huán)節(jié)、每一個基層的施工方案中，每個環(huán)節(jié)、每一個基層的施工方案都相應(yīng)有成本管控責(zé)任人，項目部與各級成本管控責(zé)任人簽訂目標(biāo)成本責(zé)任合同，將目標(biāo)成本管控落到實處。四是對影響項目成本的因素進(jìn)行全過程管控：事前充分識別影響因素，制定合理的成本控制目標(biāo)；事中充分識別影響因素，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，將不利影響降到最低程度；事后進(jìn)行因素總結(jié)，將相關(guān)因素充實企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。

（三）PMC模式下重點實施項目全過程咨詢管控

PMC模式下，承包商需要協(xié)助業(yè)主完成項目前期階段的準(zhǔn)備工作、獲得項目融資、對技術(shù)來源方進(jìn)行管理、對參與眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理，確保各參與方的一致性和互動性，力求項目在整個生命周期內(nèi)總成本最低，為業(yè)主提供高質(zhì)量的項目全過程咨詢管理服務(wù)。但各參與方基于自身利益最大化，往往希望爭取更多的利益、承擔(dān)更少的義務(wù)，因此，承包商不僅要與業(yè)主簽訂總承包合同，還要與承包商、設(shè)備供應(yīng)商等簽訂各種設(shè)計、施工、采購合同，合同層次多、合同關(guān)系復(fù)雜，合同管理成為PMC模式下承包商內(nèi)部控制的重點內(nèi)容。

一方面，承包商應(yīng)建立健全合同管理機(jī)構(gòu)并明確其權(quán)責(zé)。建議在公司董事會下增設(shè)由工程師、會計師、律師等專業(yè)人士組成的合同管理委員會，構(gòu)建專業(yè)高效的合同管理機(jī)構(gòu)對合同的簽訂、變更、履行過程中的重大事項等進(jìn)行最終審定。健全項目部、財務(wù)部、法務(wù)部、合同管理部等內(nèi)部部門，由項目部負(fù)責(zé)合同洽談、草本擬訂及合同履行和變更中的具體事項，財務(wù)部負(fù)責(zé)審核合同的結(jié)算條款，法務(wù)部負(fù)責(zé)審核合同的規(guī)范性、合同各方的權(quán)利義務(wù)、合同的有效性等。由合同管理委員會對合同進(jìn)行最終審定；合同管理部門接受合同管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，是合同管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)督促合同履行及合同檔案保管等職責(zé)。項目部是合同管理的前端和源頭，需配備由工程師、造價師和項目經(jīng)理組成的專業(yè)人才隊伍，按項目分設(shè)項目組并在組內(nèi)設(shè)外勤崗、內(nèi)勤崗，外勤崗負(fù)責(zé)合同的實施，內(nèi)勤崗負(fù)責(zé)合同內(nèi)部審批走流程、合同全過程信息填報等。承包商的合同管理委員會以及各部門、各崗位各司其職、各負(fù)其責(zé)，共同實現(xiàn)對合同的專業(yè)高效管理。

另一方面，為協(xié)調(diào)合同順暢履行，承包商應(yīng)在內(nèi)部建立信息溝通渠道，形成“項目部外勤崗——項目部部門負(fù)責(zé)人——合同管理部——分別上報”的報送路徑，合同管理部在接到信息后，一條路徑是按內(nèi)部管理常規(guī)報送公司副總、總經(jīng)理、董事長，另一條路徑是直接報送合同管理委員會，合同管理委員會根據(jù)事項的重大程度決定履責(zé)的層次并通過合同管理部督促履行，承包商還可以通過移動互聯(lián)等信息化技術(shù)提高信息傳輸?shù)募皶r性和有效性。

（四）BOT和PPP模式下重點實施產(chǎn)融結(jié)合管控

BOT和PPP模式對于承包商而言，已經(jīng)由單純的服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)融結(jié)合的高端服務(wù)提供商，尤其是為業(yè)主解決了資金難題，頗受業(yè)主歡迎。在這兩種模式下，承包商的收益也呈現(xiàn)多元化特征；隨著收益多元化，企業(yè)價值鏈拉長，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)前后銜接要求高，企業(yè)風(fēng)險加劇，內(nèi)部控制的管控難度大幅度增加。這兩種模式下需重點實施產(chǎn)融結(jié)合的環(huán)節(jié)銜接管控：一是樹立強(qiáng)烈的風(fēng)險防范意識，建立專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，對項目意向階段的方案設(shè)計、項目前期的融資、項目實施及項目運營等階段的風(fēng)險進(jìn)行全過程管理，并通過廣泛征集專家意見對風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)識別和分析，然后采取有效的風(fēng)險防范措施，做到早發(fā)現(xiàn)、早應(yīng)對、早控制；二是建立財務(wù)部、項目部、法務(wù)部、運營部等部門或子公司，建立部門間或跨子公司間的聯(lián)合工作機(jī)制，以打通項目方案設(shè)計、項目融資、項目管理和項目運營各個環(huán)節(jié)；三是加強(qiáng)合同管理，在與業(yè)主、招標(biāo)單位、設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商、運營方等各方簽訂合同時，明確合同雙方的職、責(zé)、權(quán)范圍，降低不可控風(fēng)險出現(xiàn)的可能性，減少確已存在的風(fēng)險造成的不利沖擊；四是重視高端人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，承包商不僅需要工程師等項目管理人才，還需要大量深諳債權(quán)融資、股權(quán)融資及股權(quán)設(shè)計等專業(yè)融資人才，以及大量項目運營管理的高級人才，為企業(yè)打通產(chǎn)融結(jié)合的整個價值鏈奠定堅實的基礎(chǔ)。

綜上所述，承包商隨著工程承包模式的變化，內(nèi)部控制優(yōu)化的重點也相應(yīng)從單一的施工管控逐步轉(zhuǎn)變化項目全過程價值鏈管控、項目全過程咨詢管控，并最終上升為產(chǎn)融結(jié)合管控。而且在這個轉(zhuǎn)變過程中，財務(wù)部門從最初的若即若離逐漸轉(zhuǎn)變成為與業(yè)務(wù)部門的高度協(xié)同，對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)越來越大，這就要求承包商的財務(wù)人員不僅要懂財務(wù)、懂內(nèi)部控制，而且要懂工程承包模式的變化給企業(yè)內(nèi)部控制和財務(wù)信息帶來的傳導(dǎo)效應(yīng)，從而針對性地加強(qiáng)管控，為企業(yè)價值的實現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的力量。