理財子公司優(yōu)劣勢分析

[摘? ? 要] 2018年商業(yè)銀行理財子公司管理辦法正式頒布，該辦法的出臺對商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)以及組織形式都產(chǎn)生了重大影響。2019年商業(yè)銀行理財子公司相繼成立，作為獨立的企業(yè)組織形式，理財子公司是以商業(yè)銀行資產(chǎn)管理部門為基礎(chǔ)發(fā)展而來的，其最大的優(yōu)勢是母行的背景，尤其是繼承了母行在品牌、資金、渠道和團隊上的優(yōu)勢。也正因為商業(yè)銀行背景的原因，使得理財子公司在投研能力、運營能力、市場開拓能力、風(fēng)控能力上與公募基金和券商等資管機構(gòu)相比處于劣勢。當(dāng)前，理財子公司最主要的任務(wù)是如何將依仗的母行優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢，一是要善于利用母行的資源優(yōu)勢，不要自行切斷與母行的聯(lián)系，過分強調(diào)獨立性而自廢武功;二是要利用好母行在品牌、資金和渠道等方面的優(yōu)勢，將先天優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨淼暮筇炷芰?，為客戶提供穩(wěn)健的回報。

[關(guān)鍵詞] 資管行業(yè);理財子公司;商業(yè)銀行;基金證券

[中圖分類號] F832? [文獻標(biāo)識碼] A? [文章編號] 1002-8129（2020）12-0065-08

一、引言

2018年銀保監(jiān)會制訂的《商業(yè)銀行理財子公司管理辦法》正式頒布。經(jīng)過近半年的醞釀，2019年6月第一家理財子公司——建信理財有限責(zé)任公司正式成立。從監(jiān)管角度來講，是非常鼓勵有條件的商業(yè)銀行成立理財子公司的（趙文勝，2015[1]）。進入到2019年12月份以后，理財子公司開業(yè)審批的流程不斷加快。12月，寧波銀行、杭州銀行和江蘇銀行理財子公司開業(yè)審批同時獲得監(jiān)管通過，成為繼徽商銀行獲批籌建后第二批獲準(zhǔn)成立的城商行系理財子公司。12月初郵儲銀行和興業(yè)銀行理財子公司分別在北京和福州開業(yè)，截至2019年底，6家國有大行，與3家股份制銀行——招商、光大、興業(yè)的理財子公司均已開業(yè)，加上之前已經(jīng)獲得審批通過的7家商業(yè)銀行，已經(jīng)有16家商業(yè)銀行獲準(zhǔn)成立理財子公司。預(yù)計后續(xù)理財子公司成立的步伐會不斷加快，理財子公司將會迎來開業(yè)潮（張燕，2018[2]）。但是受疫情影響，理財子公司審批和成立的步伐有所放緩。截至2020年7月底，已有14家理財子公司開業(yè)，6家獲批，還有包括民生銀行、廣發(fā)銀行、浦發(fā)銀行等3家股份制銀行，浙商銀行、北京銀行、上海銀行、天津銀行、重慶銀行、甘肅銀行、長沙銀行、威海銀行、朝陽銀行、吉林銀行、成都銀行等11家城商行和廣州農(nóng)商銀行、順德農(nóng)商銀行等2家農(nóng)商行，共16家商業(yè)銀行宣布擬設(shè)立理財子公司專門從事商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

圍繞著理財子公司的成立，從監(jiān)管部門、學(xué)界到業(yè)界都展開了討論，有人形容理財子公司的成立是一頭巨獅剛剛蘇醒（方海平，2019[3]），也有人認(rèn)為理財子公司大而不強，相較于其他專業(yè)資管機構(gòu)存在各種短板（卜振興，2019[4]），在資產(chǎn)管理市場發(fā)展中缺乏競爭力。那么理財子公司到底有那些優(yōu)勢，又存在哪些短板？這些優(yōu)勢和劣勢不僅關(guān)系到理財子公司未來的發(fā)展，更影響著整個資管市場的格局。在此背景下，筆者通過分析理財子公司的優(yōu)劣勢，在理財子公司紛紛成立且面臨定位不準(zhǔn)的背景下，本文的研究具有現(xiàn)實意義。

二、理財子公司的優(yōu)勢

理財子公司是以商業(yè)銀行資產(chǎn)管理部門為基礎(chǔ)發(fā)展而來，其最大的優(yōu)勢就是母行的背景。因此，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在品牌優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和團隊優(yōu)勢四個方面。

（一）品牌優(yōu)勢

理財子公司是由原來的商業(yè)銀行資產(chǎn)管理部劃轉(zhuǎn)而來，天然帶有母行的基因和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)（任澤平，等，2019[5]）。雖然理財子公司具有獨立的法人地位，但是本質(zhì)上還是與母行有密切的聯(lián)系，其承接了母行的品牌資源，且這種品牌資源，使理財子公司發(fā)行的產(chǎn)品更易獲得客戶的信任和認(rèn)可。對于普通的投資者來說，短時間還不會將理財子公司的信譽與商業(yè)銀行之間進行明確的切割和區(qū)分，并且理財子公司的運營團隊、管理機制等和商業(yè)銀行一脈相承，這些也更容易獲得客戶的認(rèn)可。因此，依托母行的品牌資源，理財子公司在資金募集上是具有較大優(yōu)勢的。另一方面，在與市場機構(gòu)合作方面，理財子公司還能依靠母行的品牌資源，開展各類投資業(yè)務(wù)，與同業(yè)機構(gòu)之間開展相關(guān)合作，也使得理財子公司具備了較高的平臺基礎(chǔ)。

品牌資源優(yōu)勢是理財子公司“天生”具有的，為以后的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了很多優(yōu)勢，但是品牌優(yōu)勢并不一定會一直延續(xù)下去，百年招牌能夠吸引客戶，靠信譽也靠實力。后期投資者和同業(yè)機構(gòu)與理財子公司開展合作終究還是要看理財子公司的經(jīng)營業(yè)績，只有為客戶帶來持續(xù)穩(wěn)定的收益才能贏得客戶的長期信賴?！按蜩F還需自身硬”，只有樹立自身品牌，才能持續(xù)經(jīng)營下去。當(dāng)前理財子公司尤其要抓住有利時機和特殊優(yōu)勢，珍惜品牌資源，加強能力建設(shè)，保持穩(wěn)健經(jīng)營，將金字招牌發(fā)揚光大。

（二）規(guī)模優(yōu)勢

理財子公司的規(guī)模優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面，一是注冊資本，二是管理規(guī)模。從注冊資本來看，目前已經(jīng)公告成立的理財子公司注冊資本普遍較高，如工銀理財為160億元、建銀理財150億元、農(nóng)銀理財120億元、中銀理財100億元、交銀理財和中郵理財為80億元。股份制商業(yè)銀行里，浦發(fā)公告不超過100億元，招商銀行、華夏銀行、北京銀行、光大銀行、平安銀行、民生銀行、廣發(fā)銀行和興業(yè)銀行的理財子公司注冊資本均為50億元或不超過50億元，南京銀行和徽商銀行理財子公司為20億元，寧波銀行理財子公司為10億元。相比較而言，公募基金的注冊規(guī)模普遍偏低。截至2019年底，在144家公募基金中，前十名的基金公司注冊資本從13.1億元到58.41億元不等，其余的大多數(shù)都低于10億元。因此，從注冊資本上來看，理財子公司具有明顯的優(yōu)勢，所以理財子公司也被市場認(rèn)為是含著“金鑰匙”出生的（卜振興，2020[6]）。從管理規(guī)模來看，目前頭部理財子公司的管理規(guī)模普遍都在1萬億元以上，尤其是頭部理財子公司招銀理財和工銀理財管理資產(chǎn)規(guī)模都超過了2萬億元。相比較而言，公募基金管理的資產(chǎn)規(guī)模則相對較小，且資金中還有很大一部分來自于商業(yè)銀行的委托投資資金。除此之外，基金公司管理的產(chǎn)品中貨幣基金占比規(guī)模較大，以頭部的天弘基金為例，其管理規(guī)模中與阿里巴巴集團合作管理的余額寶就占了較大比例。

理財子公司的顯著特點就是“大塊頭”，規(guī)模優(yōu)勢明顯。這一方面增強了其抵御市場風(fēng)險的能力，在應(yīng)對市場風(fēng)險和挑戰(zhàn)方面具有更強的抗擊打能力;另一方面也表明了其在管理大規(guī)模資產(chǎn)方面具有明顯的經(jīng)驗優(yōu)勢和基礎(chǔ)，能夠更好地駕馭大規(guī)模的投資和產(chǎn)品運作。雖然規(guī)模大有很多優(yōu)勢，更容易獲得普通投資者的認(rèn)可和信賴，但是未來的資產(chǎn)管理市場不是以量取勝，管理能力更加重要，如果不能持續(xù)地獲得更高的回報、更穩(wěn)健的收益，客戶自然會“用腳投票”。因此，理財子公司必須要有危機意識，只有不斷提升投資運營的能力，才能在市場競爭中贏得先機。

（三）渠道優(yōu)勢

由于脫胎于商業(yè)銀行，理財子公司具有明顯的渠道優(yōu)勢。即使理財子公司獨立，相較于其他資管機構(gòu)，理財子公司的渠道優(yōu)勢仍然非常明顯。渠道優(yōu)勢包括兩個方面：一是資金端的銷售渠道優(yōu)勢，二是資產(chǎn)投放端的投資渠道優(yōu)勢。商業(yè)銀行是金融體系的核心和基礎(chǔ)，在資金端和資產(chǎn)端都具有明顯的優(yōu)勢，這是其他金融機構(gòu)所不具備的。理財子公司作為商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的一個重要部門，同樣沿襲了這一優(yōu)勢。從資金端來看，理財子公司可以依托母行的銷售渠道，拓展資金來源，尤其是在個人客戶渠道方面，優(yōu)勢會更加明顯。近年來，受監(jiān)管約束，同業(yè)資金來源受到了嚴(yán)重的影響，以同業(yè)客戶資金為重要基礎(chǔ)的金融機構(gòu)規(guī)模收縮較為明顯。為了增加負(fù)債端的穩(wěn)定性，目前商業(yè)銀行和資產(chǎn)管理機構(gòu)都非常重視零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，零售為王，占據(jù)了渠道就占據(jù)了先機（陳一洪，2017[7]）。商業(yè)銀行以數(shù)量眾多的網(wǎng)點和人數(shù)眾多的客戶經(jīng)理，能夠在個人客戶的拓展和維護方面獲得比較優(yōu)勢。而這些優(yōu)勢，都可以為理財子公司的負(fù)債端貢獻更加穩(wěn)定的資金來源。從資產(chǎn)端來看，商業(yè)銀行掌握了大量的企業(yè)客戶資源，能夠?qū)悠髽I(yè)的融資需求。金融機構(gòu)歷來重視資金端，而忽視資產(chǎn)端，這是和金融發(fā)展的特定階段聯(lián)系在一起的。長期以來，我國金融資源的供給與需求的矛盾還比較突出，尤其是在中低資質(zhì)的融資主體方面更是呈現(xiàn)出“供不應(yīng)求”的狀況，金融行業(yè)的發(fā)展矛盾更多地體現(xiàn)在供給端（邢志平，靳來群，2016[8]）。但是，未來隨著金融供給的不斷增加和結(jié)構(gòu)的不斷完善，利率下降是趨勢，金融資源的矛盾更多地會體現(xiàn)在需求端，資產(chǎn)荒的問題可能會成為常態(tài)（徐亞平，等，2018[9]）。金融機構(gòu)作為資金融通的渠道，要實現(xiàn)資金和資產(chǎn)的對接，只有掌握優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，才能順利實現(xiàn)資金供給和需求的對接，更好地滿足實體經(jīng)濟的融資需求。理財子公司由于背靠母行，資金端和資產(chǎn)端都具有優(yōu)勢，可以充分借助遍布城鄉(xiāng)、四通八達(dá)的網(wǎng)絡(luò)獲取資源，這也為其未來長期穩(wěn)定的發(fā)展提供了基礎(chǔ)。

“攤子多”也是理財子公司的顯著特點之一。但是，同樣的渠道優(yōu)勢也是來源于母行，理財子公司也要意識到，如果不能將這些資源拓展為自身優(yōu)勢，將會影響未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，理財子公司需要在這個基礎(chǔ)上，不斷開拓新的資金來源和發(fā)掘新的投資機會，將渠道優(yōu)勢進一步提升，而不能背靠一座金山，靠山吃山靠水吃水，結(jié)果可能就是坐吃山空。

（四）團隊優(yōu)勢

基金公司和證券公司等市場化的資產(chǎn)管理機構(gòu)，在投資管理方面更加強調(diào)團隊的專業(yè)性，通過打造明星經(jīng)理來提升市場的影響力，強調(diào)的是能者上、庸者下的管理方式，更加突出“個人主義”。這種模式的特點是更加能夠激發(fā)和調(diào)動基金管理人的積極性，但是也容易造成在一家公司中“旱澇不均”，業(yè)績表現(xiàn)良莠不齊的情況。

理財子公司由母公司整體劃轉(zhuǎn)而來，自然地帶有母行的基因和文化。與公募基金、券商資管、保險資管等機構(gòu)強調(diào)專業(yè)化不同，理財子公司的團隊更加講究團隊作戰(zhàn)，不特別強調(diào)個人業(yè)績，更加強調(diào)集體作戰(zhàn)，突出“集體主義”。相較于其他資管機構(gòu)強調(diào)“狼性文化”，商業(yè)銀行更加強調(diào)“合作協(xié)同”。因此，理財子公司相較于基金公司等機構(gòu)，可能在專業(yè)性方面需要進一步提升，但是在協(xié)同方面的優(yōu)勢是比較明顯的。這種合作協(xié)同能夠減少溝通成本，提升團隊整體的業(yè)績。

團隊協(xié)作優(yōu)勢的發(fā)揮應(yīng)從兩方面開展。一方面，要加強與母行相關(guān)機構(gòu)之間的交流協(xié)作，取長補短，相互借鑒，充分利用好發(fā)揮好總行的資源優(yōu)勢為我所用;另一方面，要加強子公司內(nèi)部不同團隊的相互學(xué)習(xí)借鑒，發(fā)揮團隊作戰(zhàn)的優(yōu)勢，為客戶提供穩(wěn)健的回報。

三、理財子公司的劣勢

理財子公司作為資管行業(yè)的“新生兒”，有商業(yè)銀行雄厚的背景支持，“口碑好”“塊頭大”“攤子多”，被稱為“含著金鑰匙”出生。但是，這并不意味著理財子公司在同其他資管機構(gòu)業(yè)務(wù)競爭方面沒有挑戰(zhàn)，相較于其他資管機構(gòu)，理財子公司也有劣勢，突出表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）投研能力

和理財子公司不同，公募基金和券商成立之初就作為一個獨立的機構(gòu)運作。為了更好地服務(wù)于投資業(yè)務(wù)，實現(xiàn)投研結(jié)合，他們已經(jīng)建立了較為完備的投資和研究團隊。尤其是在研究方面，不僅人數(shù)眾多，還涵蓋了宏觀、策略、行業(yè)等不同方向領(lǐng)域，可以為投資提供更加合理的決策。很多券商機構(gòu)在服務(wù)本部機構(gòu)的同時，還可以為外部機構(gòu)提供研究和咨詢服務(wù)，并已經(jīng)產(chǎn)生了良好的社會效應(yīng)。相較于公募基金和證券資管，理財子公司之前的研究一般是歸為銀行的專業(yè)部門，內(nèi)部的投研能力很弱（王飛，2019[10]）。這主要是體現(xiàn)在兩方面：一是缺乏專業(yè)的研究團隊;二是缺乏投資與研究之間的相互支撐，更談不上所謂的“投研一體化”。

理財子公司由資產(chǎn)管理部整體劃轉(zhuǎn)而來，作為商業(yè)銀行的一個部門，大部分的商業(yè)銀行資產(chǎn)管理部門缺少專門的研究團隊，包括宏觀研究、策略研究、行業(yè)研究和信用研究等。部分理財子公司雖然建立了研究團隊，但是也僅限于宏觀和策略方面，研究覆蓋面小，體系比較零散，還不能形成有效的輸出。產(chǎn)生這種情況的主要原因，一方面是因為，相較于表內(nèi)投資，表外資產(chǎn)規(guī)模一般較小，商業(yè)銀行受編制約束，在資源配置上有所側(cè)重，沒有大量招聘資管方面的研究人員。另一方面也是因為，商業(yè)銀行之前的投資主要集中于傳統(tǒng)的固收領(lǐng)域，不涉及風(fēng)險較高的股權(quán)投資和衍生產(chǎn)品投資等，也沒有做相應(yīng)的人才儲備。債券投資面臨的主要風(fēng)險包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和流動性風(fēng)險。從信用風(fēng)險來看，商業(yè)銀行有專門的信貸部門，有的商業(yè)銀行也會將表外業(yè)務(wù)納入全行統(tǒng)一授信，加上商業(yè)銀行本身的風(fēng)險偏好較低，并且依靠大量的分支機構(gòu)，信貸部門與發(fā)行人資金往來密切，所以缺少專門的信用研究部門。從市場風(fēng)險來看，商業(yè)銀行有專門的研究部門，就沒有在資產(chǎn)管理部搭建專門的研究團隊，加上資金池的運作方式，可以相互騰挪資金，規(guī)避市場風(fēng)險，因此商業(yè)銀行資產(chǎn)管理部門很少關(guān)注市場風(fēng)險。從流動風(fēng)險來看，由于資金池運作，可以相互騰挪，加上有表內(nèi)資金的支持，依靠較高的市場信用和影響力，同業(yè)之間的短期拆解能力較強，也較少關(guān)注流動性風(fēng)險問題?？傮w而言，商業(yè)銀行的研究團隊是少而不專。

但理財子公司成立之后，加上產(chǎn)品管理的方式由資金池向“三單管理”的轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和流動性風(fēng)險的管理難度都在不斷上升，缺少專業(yè)的研究團隊，以及投資與研究之間緊密的配合，很難應(yīng)對資管新規(guī)變革帶來的挑戰(zhàn)，這是當(dāng)前理財子公司發(fā)展的短板，亟需補充和完善。

（二）運營能力

公募基金是資管市場中最早實行凈值化管理的機構(gòu)，因此在產(chǎn)品運作管理方面具有很多的優(yōu)勢（王玥，2013[11]），這是理財子公司所不具備的。和基金公司單獨建賬、單獨管理的模式不同，資管新規(guī)之前，理財子公司的前身商業(yè)銀行資產(chǎn)管理部門，產(chǎn)品管理采取的是資金池的方式（王軼昕，等，2016[12]）。一般是資產(chǎn)管理部門有一個或幾個大的理財產(chǎn)品，再根據(jù)需要，發(fā)行多支期次型的小產(chǎn)品，相互之間通過倒倉調(diào)節(jié)收益，保障給客戶兌付收益。這種管理方式下，產(chǎn)品形式比較單一，管理模式相對簡單，對業(yè)務(wù)運行能力的要求也比較有限。作為商業(yè)銀行的一個部門，可以在銷售部門、托管部門的相互支持下進行產(chǎn)品的發(fā)行和運作，產(chǎn)品管理復(fù)雜度低，難度也較小。

資管新規(guī)后，理財子公司在產(chǎn)品管理方面的難度不斷上升。一是產(chǎn)品管理不再實行資金池的模式，要實行單獨管理、單獨建賬、單獨核算的三單管理，產(chǎn)品之間不能相互倒倉調(diào)節(jié)收益，產(chǎn)品的流動性風(fēng)險、市場波動風(fēng)險增加，產(chǎn)品管理難度大大提升。理財子公司迫切需要由原來的管產(chǎn)品、管投資向管賬戶轉(zhuǎn)變。二是在統(tǒng)一監(jiān)管的模式下，理財子公司與公募基金、券商資管、信托公司、保險公司等都處于同一賽道，單一的產(chǎn)品類型無法滿足客戶多樣性的需求，獲得市場認(rèn)可，這也迫使理財子公司要正視客戶的需求，不斷豐富產(chǎn)品類型。因此也需要理財子公司不斷進行產(chǎn)品管理模式的創(chuàng)新，這對理財子公司的運營能力提出了更高的要求。三是資管新規(guī)對不同的產(chǎn)品類型提出了不同的監(jiān)管要求，如對銀行現(xiàn)金管理類的產(chǎn)品，就有久期、杠桿率、投向比例、投資范圍等不同的要求，傳統(tǒng)的產(chǎn)品運營管理能力是無法勝任的，只有借助于先進的科技運營系統(tǒng)才能實現(xiàn)產(chǎn)品的平穩(wěn)有效運行。

總之，理財子公司成立后，系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)的難度會不斷上升，對人才、硬件資源的需求比較旺盛，如何保持產(chǎn)品運作的平穩(wěn)有序，對理財子公司提出了更高的要求。

（三）市場開拓能力

理財子公司成立后，首先面臨著凈值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的壓力，如何順利募集到資金是當(dāng)前保證理財子公司順利運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。資管新規(guī)前，理財產(chǎn)品的運作主要是通過預(yù)期收益模式進行操作，產(chǎn)品發(fā)行主要依靠商業(yè)銀行的信用和母行不同渠道的支撐，這也是利率市場化轉(zhuǎn)型過程中的獨特產(chǎn)物（宋常，馬天平，2013[13]）。子公司成立之前，理財市場的開拓主要是在個金部、公司部、私人銀行部、戰(zhàn)略客戶部等部門，理財子公司主要負(fù)責(zé)債券投資，專心做產(chǎn)品就可以。并且，理財業(yè)務(wù)主要集中于純債類產(chǎn)品，產(chǎn)品形式比較單一，客戶接受度比較高、市場開拓的難度相對有限。

理財子公司成立后，作為獨立運營的單位，強大的市場開拓能力就成為理財子公司抵御市場壓力的重要保障。市場開拓能力包含兩部分：產(chǎn)品管理和產(chǎn)品營銷，兩者是相互促進的關(guān)系。產(chǎn)品管理促進產(chǎn)品營銷，產(chǎn)品營銷又反過來反映了客戶需求，從而推動產(chǎn)品管理的改革和完善。從產(chǎn)品管理來看，主要是產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)能力是否能夠根據(jù)市場需求，不斷創(chuàng)設(shè)和豐富產(chǎn)品類型，快速響應(yīng)客戶需求。理財業(yè)務(wù)的本源是滿足居民財富保值增值的需要，要以人為本（僅一，2018[14]）。但是我國的理財業(yè)務(wù)逐漸偏離了這一本源，變成了以產(chǎn)品為本，演變?yōu)橘Y產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)計出什么產(chǎn)品，客戶就必須買什么產(chǎn)品，完全忽視了客戶的需要。未來的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)需要回歸本源，堅持以客戶為本，以客戶需求為本（王忠民，2018[15]），要按照客戶的需求設(shè)計理財產(chǎn)品，這對產(chǎn)品管理能力提出了更高的要求。從產(chǎn)品營銷來看，理財子公司成立后，個人渠道的維護和機構(gòu)客戶拓展的職能會逐漸向理財子公司轉(zhuǎn)移，理財子公司產(chǎn)品營銷的壓力會不斷加大。并且目前理財產(chǎn)品的營銷已經(jīng)呈現(xiàn)出線上化的趨勢，要充分利用“金融+科技”的深度融合，打造“線上+線下”的綜合營銷渠道。

（四）風(fēng)控能力

風(fēng)險防控能力一直是商業(yè)銀行的優(yōu)勢，但是理財子公司成立后，風(fēng)控體系和架構(gòu)需要重建。同時，新的產(chǎn)品形式、估值方法、運作體系、監(jiān)管規(guī)則等也對商業(yè)銀行的風(fēng)控能力提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

理財子公司風(fēng)控能力的構(gòu)建包括幾個方面：一是信用風(fēng)險防控能力，商業(yè)銀行經(jīng)營的本質(zhì)就是經(jīng)營風(fēng)險，風(fēng)險防控是商業(yè)銀行也是理財子公司的立命之本;二是流動性風(fēng)險防控能力，產(chǎn)品獨立管理后，由于不能相互調(diào)節(jié)、獨立核算，單個產(chǎn)品的流動性風(fēng)險管理壓力必然增加，并且產(chǎn)品賬戶不斷增加，管理難度也會不斷加大;三是法律合規(guī)風(fēng)險防控能力，資管新規(guī)發(fā)布后，很多的配套監(jiān)管政策也在陸續(xù)發(fā)布。合規(guī)經(jīng)營是金融機構(gòu)的基本要求，理財子公司要建立專業(yè)的法律團隊，加強政策研究和政策分析，堅持審慎經(jīng)營、合規(guī)經(jīng)營;四是風(fēng)險評估和檢查，資管新規(guī)發(fā)布后，理財子公司雖然有母行的支持，但是還是需要作為獨立的機構(gòu)運行，因此必須堅持底線思維，加強風(fēng)險壓力測試、加強風(fēng)險評估和風(fēng)險核查。

風(fēng)控能力的提升是理財子公司面臨的重要挑戰(zhàn)之一。為了更好地彌補風(fēng)控能力方面的劣勢，理財子公司需要在風(fēng)控制度體系和團隊建設(shè)兩方面加強風(fēng)控能力建設(shè)。從風(fēng)控制度和體系建設(shè)上來看，理財子公司的風(fēng)控體系，是在重新構(gòu)建原有風(fēng)險體系的基礎(chǔ)上，按照新的監(jiān)管要求提供全流程的嵌入式監(jiān)管。金融的本質(zhì)就是經(jīng)營風(fēng)險（成學(xué)真，黃華一，2016[16]），如何在把控風(fēng)險的基礎(chǔ)上實現(xiàn)投資收益的最大化是金融機構(gòu)最基本的經(jīng)營目標(biāo)。從團隊建設(shè)上來看，需要建立包括信用分析團隊、投后管理團隊、法律合規(guī)團隊、風(fēng)險審查團隊和內(nèi)部審計團隊等，以實現(xiàn)覆蓋投前、投中和投后的全流程的信用風(fēng)險和法律合規(guī)風(fēng)險管理。風(fēng)險管理和監(jiān)控要增強主動性，通過開展壓力測試、靈敏度測試和集中度監(jiān)控等方式管控風(fēng)險。

四、結(jié)論

從前文的分析來看，理財子公司的優(yōu)勢主要是母行的突出背景，“背靠大樹好乘涼”給理財子公司帶來了很多先天的優(yōu)勢。但是如何將先天優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楹筇斓哪芰θ匀粚碡斪庸臼且粋€重要的考驗，同時相較于其他資管機構(gòu)，理財子公司自身能力的短板還有很多。不過這也非常正常，理財子公司雖然脫胎于商業(yè)銀行的資產(chǎn)管理部，但是由于另立門戶，除了“分家”時母行提供的注冊資本和人員外，機制、流程、體系等還需要自行重建。從這個角度來看，理財子公司可以說是資管行業(yè)的“新生兒”。從體量上來看，理財子公司絕對是個“大塊頭”，但在后面是變成充滿戰(zhàn)斗力的“獅子”還是變成慵懶的“熊貓”還充滿著很大的不確定性，這個主要看理財子公司是否能夠揚長避短，不斷進步。

理財子公司要堅持實事求是、因地制宜的原則，既不能忽視風(fēng)險而不去正視短板，也不能妄自菲薄而忽略自身優(yōu)勢，要對自己有清楚的定位。當(dāng)前理財子公司最主要的是如何將依仗的母行優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢，才能在以后的市場競爭中占據(jù)有利的位置。要正確認(rèn)識和處理與母行的關(guān)系。一方面要善于利用母行的資源優(yōu)勢，不要強行切斷與母行的聯(lián)系，過分強調(diào)獨立性，自廢武功。商業(yè)銀行有完整的銷售渠道、客戶渠道等這些都是其他資產(chǎn)管理機構(gòu)所沒有的。監(jiān)管的目的是要實現(xiàn)風(fēng)險隔離，促使理財子公司更好地服務(wù)實體經(jīng)濟，并不是業(yè)務(wù)往來和協(xié)同都要隔離。要以母行的優(yōu)勢為基礎(chǔ)，做大做強，在這個過程中提升能力、鍛煉隊伍，將這些能力和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢。另一方面是不坐吃山空。母行提供的品牌、資金和渠道等優(yōu)勢為理財子公司更好地發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，這些都是可以依賴的資源。但是，這些資源原本都是母行的，客戶未來看中的還是資產(chǎn)管理機構(gòu)的業(yè)績和市場表現(xiàn)，不能坐在母行的金字招牌上不思進取，打鐵還需自身硬，不斷提自身本領(lǐng)才是根本。

（本文系作者學(xué)術(shù)思考，不代表所在單位觀點）

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