種業(yè)企業(yè)并購整合風險種類及控制研究

楊艷丹 侯軍岐

（北京信息科技大學經(jīng)管學院，北京 100192）

種業(yè)作為我國核心的基礎性產(chǎn)業(yè)，對我國農(nóng)業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)濟的增長有著極其重要的影響。對我國種業(yè)企業(yè)而言，并購失敗的一個主要因素就是并購后整合不力，以往的并購案例告訴我們1/3 的并購失敗都是由于整合不力造成的[1]。目前，已經(jīng)有許多學者進行了種業(yè)企業(yè)并購整合的研究，并取得了一些成就。本文是在諸多學者研究的基礎上，從種業(yè)企業(yè)并購整合是什么、為什么要進行并購整合、并購整合過程中存在哪些風險出發(fā)，進一步研究種業(yè)企業(yè)并購整合風險的種類，并提出控制辦法。

1 種業(yè)企業(yè)并購整合風險與風險控制

種業(yè)企業(yè)并購整合是指種業(yè)企業(yè)并購方在得到被并購企業(yè)的經(jīng)營權(quán)后，對兩個企業(yè)的資源（比如資產(chǎn)、人員等）進行統(tǒng)一的安排，讓并購后的兩個企業(yè)有著共同的目標、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等。簡單地說就是兩個公司融為一體的一個過程，就是將原來兩個不同的體系有機地結(jié)合成一個體系。

我國是一個土地資源貧乏的農(nóng)業(yè)大國，種業(yè)的起步相對也是比較晚的，為了使企業(yè)發(fā)展壯大，一些種業(yè)企業(yè)選擇了并購，但他們忽略了其中的風險，最終導致并購失?。患词褂行┢髽I(yè)實現(xiàn)了并購，但并購后管理混亂，效率下降，導致企業(yè)負債累累。這也就突出了并購后整合的重要性。

當然，種業(yè)企業(yè)并購整合實際上是并購與整合兩個階段。在這兩個階段中分別存在著各自的風險，只有盡可能地對存在的風險加以控制，整個并購才能實現(xiàn)真正意義上的成功，種業(yè)企業(yè)才能正常穩(wěn)定的發(fā)展。

2 種業(yè)企業(yè)并購整合風險的種類

2.1 并購中的風險種類

2.1.1 沒有明確的并購動機有些種業(yè)企業(yè)沒有從自身發(fā)展的總體需求出發(fā)而進行并購，他們只是意識到企業(yè)并購可能會帶來巨大的利益；有些種業(yè)企業(yè)自身沒有明確的并購動機，僅憑社會輿論宣傳、也存在跟風并購。這種并購方式，在并購還未開始就隱藏了一定風險，同時沒目標的并購也會以失敗而告終。

2.1.2 決策者的主觀意識太強在種業(yè)企業(yè)并購中，決策者可能會因外界環(huán)境的變化做出不恰當?shù)臎Q定。有時決策者的主觀意識太強，對企業(yè)并購的費用沒有很好的估計，遇事急躁，總想著用最短的時間完成并購，沒有考慮到種業(yè)企業(yè)的并購是有周期的。

2.1.3 自身定位不明確企業(yè)自身有沒有進行并購的能力，企業(yè)適不適合并購，應不應該并購，這些都是種業(yè)企業(yè)在并購前要想清楚、搞明白的問題。為了擴大規(guī)模，沒有充分認識自身實力，比如資金是否充裕、自身技術(shù)水平是否達到了并購的要求、并購以后的管理能力等，對自己定位不明的情況下進行并購是一種錯誤的并購方式。

2.1.4 選擇的并購時機不對種業(yè)企業(yè)的并購相對來說是很復雜的。并購時機不當導致的并購失敗，對種業(yè)企業(yè)而言，就像剛出生的孩子卻夭折了一樣，會給種業(yè)企業(yè)并購造成很大的風險。

2.1.5 獲取的并購信息不全面種業(yè)企業(yè)在并購決策的過程中，被并購企業(yè)可能會為了自身利益而故意隱瞞一些自己企業(yè)的不利信息，這將使收購方難以掌握被收購企業(yè)的所有信息，并購前的信息獲取不完整將影響并購的成功。

2.1.6 自然因素的不可控性自然環(huán)境的不可控性對種業(yè)企業(yè)的影響是很大的，環(huán)境的好壞直接影響到種業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的收成。農(nóng)民是靠天吃飯的，在一些自然災害和環(huán)境的影響下，種業(yè)企業(yè)將面臨巨大的虧損[2]。

2.1.7 種業(yè)政策的變化國家對農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策是大力支持且呈現(xiàn)出一定連續(xù)性[3]。但是，如果國家產(chǎn)業(yè)政策發(fā)生略微調(diào)整變化，就可能對種業(yè)產(chǎn)生一定的影響。比如國家對種業(yè)企業(yè)的稅收政策，就會影響種業(yè)企業(yè)的利潤。

2.2 整合中的風險種類?

2.2.1 戰(zhàn)略上的整合風險面對并購后的種業(yè)企業(yè)，要根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，重新整合、規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標。雙方戰(zhàn)略的不一致，會直接導致并購后企業(yè)目標模糊、沒有方向、資源渙散，最終導致企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。

2.2.2 資金上的整合風險資金為整個并購整合提供了保障。很多種業(yè)企業(yè)在并購中沒有很好地進行資金估算；在并購后忽略資金整合，使得資金這一塊不能很好地融入到企業(yè)的整體整合中；有些種業(yè)企業(yè)只看重眼前利益，沒有長遠的眼光，使得企業(yè)利潤下降。

2.2.3 人員方面的整合風險種業(yè)企業(yè)在并購后存在著人員的管理、員工的重新調(diào)配、安置等整合問題[4]。并購后的員工不能被平等對待，員工處在不合適的崗位，管理者的管理水平達不到并購后企業(yè)發(fā)展要求，這些都是并購后存在的人員整合風險，直接影響企業(yè)的健康發(fā)展。

2.2.4 企業(yè)文化上的整合風險企業(yè)都有屬于自己的企業(yè)文化，并購后兩個企業(yè)的價值觀、工作理念等能否達到一致，是否因此會造成人才流失，這些是企業(yè)開展整合風險防范工作過程中需要重點關注的問題[5]，都會增加整合的難度。

3 種業(yè)企業(yè)并購整合風險的控制措施

3.1 選擇恰當?shù)牟①彆r機目標企業(yè)的選擇對種業(yè)企業(yè)來說是很重要的。一開始要多選擇幾家企業(yè)作為自己的待購企業(yè)，在決策者的分析和判斷的基礎上，利用層次分析法定量地從多種角度（公司財務情況、技術(shù)水平、人員設備、企業(yè)文化等）出發(fā)，從已確定的待購企業(yè)中選擇最合適的企業(yè)作為自己的目標企業(yè)。

同時種業(yè)企業(yè)在并購中，要充分考慮自身的實際能力，清楚并購會給本企業(yè)帶來的影響，以及并購的利弊情況。從成本、資源、技術(shù)等多個角度來對自身定位，進而降低一定的并購風險。

并購時機恰當與否，直接決定了并購的結(jié)果。因此種業(yè)企業(yè)管理者要從長遠利益出發(fā)，結(jié)合企業(yè)具體實際，提前對種業(yè)企業(yè)并購風險預測，從而降低并購時機的選擇風險。

3.2 明確企業(yè)的并購動機種業(yè)企業(yè)并購動機應從企業(yè)總體目標出發(fā)，首先通過對企業(yè)進行內(nèi)、外部環(huán)境分析和SWOT（優(yōu)劣勢）分析，從企業(yè)自身發(fā)展的需要出發(fā)進行并購，杜絕盲目跟風并購。

3.3 深入了解國家種業(yè)政策就目前而言，國家大力支持農(nóng)業(yè)發(fā)展，在今后也會有一定的持續(xù)性。對于種業(yè)的發(fā)展，國家的產(chǎn)業(yè)政策有時會發(fā)生略微的調(diào)整，種業(yè)企業(yè)要密切關注國家相關政策，及時做出調(diào)整以適應發(fā)展的要求。

3.4 資源合理配置與優(yōu)化主要是人力資源的合理配置，在企業(yè)并購后盡可能多的去增進雙方的了解、溝通，把合適的人放在合適的職位上，相應的出一些激勵政策，把該留的人留下，減少人才的流失，使現(xiàn)有的資源得到合理的配置，以減少人員整合中的風險。其次就是資金的合理使用，除了并購前對資金的合理估算外，整合中要精確估算被并購企業(yè)的可用資金，實現(xiàn)企業(yè)的資金整合。

3.5 重新確定企業(yè)戰(zhàn)略并購前對企業(yè)的清楚定位和對目標企業(yè)的深入了解，在并購后要根據(jù)市場變化實際需要重新確定企業(yè)的戰(zhàn)略，對于同行業(yè)并購，要利用各自優(yōu)勢資源，實現(xiàn)1+1＞2 的協(xié)同效應[6]。

3.6 文化再造與創(chuàng)新文化整合其實就是再造或者新創(chuàng)一種雙方都能接受的企業(yè)文化。首先要清楚雙方原來的企業(yè)文化，找出兩者之間存在的差異，雙方協(xié)調(diào)，然后確定整合方案；其次就是宣傳企業(yè)文化，并通過制度來約束。