大型核電企業(yè)“戰(zhàn)略支撐型”標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建與實(shí)施

孟中華，熊曉東

(中國核能電力股份有限公司，北京 100097)

中國核電在“十三五”期間確定了“規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化和國際化”(簡稱“三化”)戰(zhàn)略，其中，將“支撐企業(yè)戰(zhàn)略”作為公司標(biāo)準(zhǔn)化的基本目的和出發(fā)點(diǎn)，著力于構(gòu)建“面向戰(zhàn)略與競爭” “面向企業(yè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型” “面向效率與成本”的“戰(zhàn)略支撐型”標(biāo)準(zhǔn)化體系。

1 實(shí)施背景

1.1 參與全球核電競爭的需要

隨著AP1000和EPR等三代核電示范項(xiàng)目的陸續(xù)建成、投運(yùn)，我國自主三代建設(shè)的核電“華龍一號”走出海外的競爭將越來越激烈。在更加復(fù)雜和嚴(yán)峻的外部形勢面前，只有大力實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，將具有自主知識產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢技術(shù)納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并努力上升為國際標(biāo)準(zhǔn)，才能提高在國際市場上的話語權(quán)，增強(qiáng)國際競爭力[1]。

1.2 搶抓戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇的需要

“軍民融合”戰(zhàn)略、“一帶一路”倡議、能源技術(shù)革命(2016—2030)、能源消費(fèi)革命(2016—2030)等國家戰(zhàn)略和政策，為公司核電產(chǎn)業(yè)規(guī)?；瘮U(kuò)張、新能源產(chǎn)業(yè)快速增長帶來新的機(jī)遇。公司必須大力實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，形成一系列統(tǒng)一、相互銜接的標(biāo)準(zhǔn)，保證技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范能夠得以快速復(fù)制、推廣，才能使公司抓住這良好戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇進(jìn)而做強(qiáng)做大。

1.3 轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的需要

十九大報(bào)告指出，我國經(jīng)濟(jì)已由“高速增長階段”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量發(fā)展階段”。工業(yè)新業(yè)態(tài)、信息化和智能化等對能源行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提出了更高要求，科技創(chuàng)新成為能源行業(yè)發(fā)展的重要機(jī)遇。通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，依托技術(shù)、管理、模式等各方面的創(chuàng)新，將創(chuàng)新成果迅速通過標(biāo)準(zhǔn)化貫徹實(shí)施，創(chuàng)新、快速、高效地引領(lǐng)企業(yè)的工作，引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”。

1.4 應(yīng)對供給側(cè)改革的需要

隨著國家能源供給側(cè)改革力度加大，電力體制改革進(jìn)入深水區(qū)，包括核電在內(nèi)的發(fā)電企業(yè)電量消納和電價爭取工作進(jìn)一步承壓?，F(xiàn)有華龍、AP1000、VVER等三代核電技術(shù)在固有安全特性提高的同時，建設(shè)成本也有所增加，核電項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性有所下降，對核電后續(xù)運(yùn)營帶來一定的壓力。通過標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的貫徹和實(shí)施，為價值鏈管理的每一環(huán)節(jié)制定標(biāo)準(zhǔn)，保障各個環(huán)節(jié)有條不紊地得到實(shí)現(xiàn)，以最優(yōu)的管理與生產(chǎn)實(shí)踐，發(fā)揮整體協(xié)同效益，減少重復(fù)性投入，發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)，節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本、管理成本，為公司增值、增效，有效應(yīng)對能源供給側(cè)改革，提升企業(yè)核心競爭力。

1.5 公司自身調(diào)整改革的需要

一方面，由于歷史原因，所屬成員公司均已建立了各具特色的管理架構(gòu)與組織體系，導(dǎo)致資源重復(fù)投入、管理效能的不高、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)無法及時共享等現(xiàn)象出現(xiàn)。另一方面，隨著近幾年公司產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，管控模式與經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化，給公司有效的經(jīng)營管理提出了新的挑戰(zhàn)。標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略體系的實(shí)施，有利于打破原有的成員公司之間的壁壘、業(yè)務(wù)之間的隔閡，形成橫向協(xié)同、縱向聯(lián)動、高效互動、步調(diào)統(tǒng)一的管理模式，從而實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化。

2 中國核電標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗(yàn)做法

2.1 “戰(zhàn)略引領(lǐng)、頂層策劃”的標(biāo)準(zhǔn)化組織體系

搭建了“上下一體、權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)作高效”的管理體系。借鑒外部良好實(shí)踐，中國核電確定了GOSP的管理體系，該體系明確了本部與成員單位的角色定位與權(quán)責(zé)界面，其中：G是管控(Governance)，O是監(jiān)督(Oversight)，S是(Support)，P是實(shí)施(Performance)。在這個體系中，G類管理要素，由本部主導(dǎo)，為強(qiáng)管控事項(xiàng)；O類管理要素，由成員單位執(zhí)行，本部進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；S類管理要素，為需要本部協(xié)調(diào)與支持的事項(xiàng)；P類管理要素，由成員單位自行組織實(shí)施。在這個體系中，通過G來建立標(biāo)準(zhǔn)、樹立期望，通過O來強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)、消除差距，通過S來支持協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌資源，通過P來執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)期望。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的目標(biāo)成果是GOSP管理體系，GOSP管理體系又是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的指南與方向。

中國核電建立以公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，各成員單位總經(jīng)理擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)小組成員的標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)導(dǎo)組織體系，為標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的整體策略制定與組織實(shí)施提供了強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)與組織保障。

2.2 “領(lǐng)域分工、專家統(tǒng)籌”的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)體系

領(lǐng)域細(xì)分，橫向協(xié)同的框架體系?；诠窘?jīng)營管理實(shí)際，中國核電標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)圍繞“安全生產(chǎn)、工程建設(shè)、市場開發(fā)、經(jīng)營管理和黨的建設(shè)”五條主線，按照制度、導(dǎo)則、標(biāo)準(zhǔn)、組織、信息、文化六個子體系，18個一級領(lǐng)域、50個二級領(lǐng)域開展。

圖1 中國核電領(lǐng)域劃分框架圖Fig.1 Framework ofdivision of nuclear power fields in China

各標(biāo)準(zhǔn)化子領(lǐng)域通過組建CFAM(領(lǐng)域主管)-SFAM(領(lǐng)域助手)專家工作組，開發(fā)本領(lǐng)域管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績指標(biāo)，建立本領(lǐng)域最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行復(fù)制推廣、監(jiān)督和指導(dǎo)，逐步達(dá)到公司本領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化。

2.3 六方關(guān)聯(lián)，互為依存，協(xié)同推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

構(gòu)建了基本制度、管理導(dǎo)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、品牌文化相互關(guān)聯(lián)、協(xié)同推進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化框架體系[3]。

圖2 中國核電標(biāo)準(zhǔn)化框架體系圖Fig.2 Frameworkof nuclear power standardization in China

基本制度規(guī)范了公司管理的基本職責(zé)、管理要求、流程規(guī)范等核心內(nèi)容，是標(biāo)準(zhǔn)化體系的核心，對其他子體系的運(yùn)作提出了要求，并需要通過其他子體系得以落實(shí)。

管理導(dǎo)則是標(biāo)準(zhǔn)化體系的要點(diǎn)，規(guī)定了各管理事項(xiàng)的流程標(biāo)準(zhǔn)及管控標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)各成員單位在同一標(biāo)準(zhǔn)下落實(shí)管理要求，一方面承接基本制度的要求，另一方面對組織機(jī)構(gòu)、信息化等子體系明確了方向與指引。

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化是中國核電標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重點(diǎn)，制定生產(chǎn)運(yùn)行、維修、安全質(zhì)量、培訓(xùn)等領(lǐng)域技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)中國核電生產(chǎn)運(yùn)營水平的提升。

組織機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化是中國核電標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)，全面規(guī)范新公司從籌備到群堆管理，完整的八個階段組織機(jī)構(gòu)配置演變路徑，明確機(jī)構(gòu)配置、職責(zé)分工與人員編制，為公司管理導(dǎo)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)提供人力與組織基礎(chǔ)，基于專業(yè)分工，明晰管理標(biāo)準(zhǔn)。

信息標(biāo)準(zhǔn)化是中國核電標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的保障，通過信息系統(tǒng)統(tǒng)籌建設(shè)，減少重復(fù)低質(zhì)量建設(shè)，確保各單位各系統(tǒng)間高效互聯(lián)互通，并基于信息化與業(yè)務(wù)、管理的深度融合，落實(shí)、固化、支撐基本制度、管理導(dǎo)則、組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等子體系的建設(shè)與維護(hù)。

品牌文化標(biāo)準(zhǔn)化是最終將管理、技術(shù)等有形成果轉(zhuǎn)化為公司的無形、外在效益，反過來促進(jìn)公司管理、技術(shù)等再提升，形成中國核電所屬各個成員公司同一個品牌、同一個目標(biāo)，整體協(xié)同、共榮共享的企業(yè)文化理念。

2.4 成果落地，生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化根植與推廣應(yīng)用

基于六個方面的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，產(chǎn)生了大量的應(yīng)用成果，這些成果對于公司經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)水平的提升，成本優(yōu)化、運(yùn)營效率的提高起到了關(guān)鍵性作用，中國核電也形成了一套可輸出的管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

本部制度方面。通過多個輪次的制度修訂和升版工作，產(chǎn)生了三個層級260份制度。這些制度又分三種適用范圍，其中適用于本部及成員單位的標(biāo)記為AA制度，僅適用于本部的標(biāo)記為AB制度，僅適用于成員單位的標(biāo)記為AC制度。本部制度在發(fā)布之時根據(jù)其適用范圍發(fā)送相關(guān)成員單位，成員單位需要將制度的管理要求落實(shí)到其自身的管理制度中。成員單位內(nèi)部通過自我評估或管理部門審查等方式定期開展制度評價工作，對于落實(shí)的偏差進(jìn)行自我糾正。中國核電通過領(lǐng)域工作組定期評價、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評價、檢查與調(diào)研和專項(xiàng)制度審查等方式保證本部制度管控的落地與延伸。

標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)方面。從中國核電建立之初就開始分析核電公司的標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)模型，通過若干輪次的標(biāo)準(zhǔn)修訂2018年下半年發(fā)布了3.1版。該標(biāo)準(zhǔn)不僅規(guī)范了核電企業(yè)成長過程中機(jī)構(gòu)配置、職責(zé)分工、人員編制的演變，同時也明確了在中國核電層面建立財(cái)務(wù)中心、信息中心、培訓(xùn)中心、宣傳文化中心、審計(jì)中心、采購中心等共性業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌建設(shè)，通過資源集約統(tǒng)一的組織規(guī)劃，以“共商、共建、共享”的模式推動共性業(yè)務(wù)能力建設(shè)與標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)，使核電企業(yè)可以更加專注與核電項(xiàng)目的開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營。

管理導(dǎo)則方面。通過近些年的開發(fā)，總共產(chǎn)生900余份管理導(dǎo)則。這些管理分為大綱級、制度級、細(xì)則級，與本部制度的三個層級對應(yīng)一致。管理導(dǎo)則的應(yīng)用，分為強(qiáng)制推行和參考執(zhí)行兩種。比如，設(shè)備可靠性專項(xiàng)工作中所有的管理導(dǎo)則都是強(qiáng)制推行的，成員單位必須參照管理導(dǎo)則的標(biāo)準(zhǔn)和要求開展相關(guān)業(yè)務(wù)工作。而其他方面(特別管理共性弱的業(yè)務(wù))采用參考執(zhí)行的方式推廣，要求成員單位評價分析自身的管理制度，在確保標(biāo)準(zhǔn)高于管理導(dǎo)則的情況下允許保持個性。

信息化建設(shè)方面。信息化已成為中國核電標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管控的重要手段，是實(shí)現(xiàn)資源集約化、管理精益化的重要手段，是推動兩化深度融合、培育核心能力的重要平臺。信息化工作按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)籌投資、集中運(yùn)維”原則，致力建設(shè)“安全、好用、標(biāo)準(zhǔn)”的信息系統(tǒng)，以及建設(shè)高效可用、安全可信的企業(yè)級數(shù)據(jù)中心和IT基礎(chǔ)設(shè)施，大力推動以3 A/4E為核心的信息化工程，即安全生產(chǎn)管理平臺(ASP)、經(jīng)營管理平臺(AGP)、黨建文化平臺(ADP)、核電廠生產(chǎn)管理系統(tǒng)(EAM)、設(shè)備可靠性管理系統(tǒng)(ERDB)、人財(cái)物一體化管理系統(tǒng)(ERP)、企業(yè)內(nèi)容管理系統(tǒng)(ECM)，且已初步建成，基本覆蓋旗下所有成員公司。

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面。中國核電在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中采取先局部后全局的策略，積極推動“華龍一號”、AP1000和快堆調(diào)試運(yùn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究與開發(fā)工作。根據(jù)中國核電核心能力建設(shè)的需要，成立了核電運(yùn)行研究院，統(tǒng)籌科研創(chuàng)新與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的業(yè)務(wù)。在國際標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)方面，兩項(xiàng)ISO標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)立項(xiàng)已獲批。

品牌文化方面。中國核電發(fā)布了企業(yè)文化、社會責(zé)任、品牌傳播專項(xiàng)規(guī)劃，實(shí)施“企業(yè)文化落地、社會責(zé)任踐行、品牌傳播推廣”三大工程。建立起了包括以“追求卓越，超越自我”為核心的企業(yè)文化理念、卓越文化融合路徑、卓越文化樹模型、卓越文化徽章、卓越核安全文化十大原則等在內(nèi)的卓越文化體系；在社會責(zé)任方面，探索構(gòu)建了“四力”(傾力安全、給力環(huán)境、助力經(jīng)濟(jì)、致力人文)社會責(zé)任模型，已發(fā)布了7個年度社會責(zé)任報(bào)告，編制發(fā)布了國內(nèi)首份核電領(lǐng)域的公眾溝通白皮書；在品牌傳播方面，形成了“魅力核電 美麗中國”的形象傳播語和“中國核電、國家名片”的品牌標(biāo)語等。

2.5 “考核督促、迭代優(yōu)化”的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施體系

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)目標(biāo)宏大，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)任務(wù)繁重。采取績效考核的方式[2]，調(diào)動成員單位積極參與標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)工作，發(fā)揮成員單位的主觀能動和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。中國核電年初制定標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)策劃書，在中國核電與成員單位簽訂的年度績效考核責(zé)任書中，納入標(biāo)準(zhǔn)化年度策劃書中的任務(wù)行動。成員單位每個月反饋任務(wù)執(zhí)行情況，本部負(fù)責(zé)部門對其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為季度和年度考核的依據(jù)?？己私Y(jié)果一方面在公司的季度和年度會議上予以通報(bào)，另一方面在季度和年度激勵嘉獎方面予以兌現(xiàn)。

3 主要取得的成果

中國核電通過標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，確定了明確的規(guī)劃目標(biāo)，建立了完整的組織體系，形成了大量的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)了整體的人才專家，推動了企業(yè)的文化品牌。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的深度與廣度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面覆蓋，對內(nèi)樹立起標(biāo)桿與準(zhǔn)則，對外輸出產(chǎn)品與文化。

實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)與資源的再統(tǒng)一。目標(biāo)清晰、任務(wù)明確的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)規(guī)劃，為中國核電標(biāo)實(shí)施準(zhǔn)化戰(zhàn)略提供了指引。橫向協(xié)同、縱向聯(lián)動的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)組織體系，為中國核電的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提供了組織保障。統(tǒng)籌全公司各方面資源，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)與資源的再統(tǒng)一。

實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)與流程的再優(yōu)化。通過標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，有效的梳理了公司與成員單位的權(quán)責(zé)界面，建立了一體化的制度體系，實(shí)現(xiàn)了管理流程的貫通與統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)與流程的再優(yōu)化。

實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與IT的再融合。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，明確了統(tǒng)一推進(jìn)的六個方面，建立了信息化與其他五個方面的關(guān)聯(lián)關(guān)系。通過標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，一方面更好的發(fā)揮信息化在解決業(yè)務(wù)管理問題上的強(qiáng)大作用，另一方面依托領(lǐng)域工作組的專家分析提出最佳的業(yè)務(wù)管理需求與建議反饋到信息化建設(shè)上，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與IT的再融合。

實(shí)現(xiàn)了文化與品牌的再提升。通過標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，對內(nèi)進(jìn)一步建立統(tǒng)一的文化體系，對外樹立了統(tǒng)一的品牌形象。通過標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，整合了全公司的品牌文化建設(shè)組織、隊(duì)伍、資源與行動，實(shí)現(xiàn)了文化與品牌的再提升。

實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品與輸出的再集成。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)開發(fā)出來的管理模式、制度程序、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、信息平臺和文化品牌等等，都已納入中國核電技術(shù)服務(wù)的產(chǎn)品資源推廣目錄中，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品與輸出的再集成。

實(shí)現(xiàn)了國際化發(fā)展的再飛躍。中國核電積極響應(yīng)“一帶一路”倡議和“核電走出去”，以國際化戰(zhàn)略為引領(lǐng)，積極拓展海外市場。2018年，在國家主席習(xí)近平和俄羅斯國家總統(tǒng)普京的共同見證下，中國核電與俄羅斯原子能建設(shè)進(jìn)出口股份有限公司簽署了迄今為止中俄最大的核能合作項(xiàng)目；核電技術(shù)服務(wù)實(shí)施“開發(fā)產(chǎn)品、優(yōu)化機(jī)制、市場突破”三步走戰(zhàn)略，2018年技術(shù)服務(wù)市場營收突破14億元；2019年，公司推動的世界核電運(yùn)營者協(xié)會(WANO)上海中心項(xiàng)目落地，表明公司積極參與國際事務(wù)、輸出全球影響力方面取得了重大進(jìn)展。

實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；l(fā)展的再提速。近年來，中國核電旗下福清核電、海南核電、三門核電、江蘇核電二期工程等項(xiàng)目多臺機(jī)組相繼投入商業(yè)運(yùn)行，目前達(dá)到在運(yùn)機(jī)組21臺、裝機(jī)容量1909.2萬kW，2019年安全發(fā)電1368.01億kW·h；相應(yīng)的營業(yè)收入也以每年約10%的增長率攀升。