俯視戰(zhàn)略的大象

許戰(zhàn)海 競爭先生

新定位理論開創(chuàng)者

《七寸競爭戰(zhàn)略》作者

戰(zhàn)略不是未來怎么做，而是今天怎么做，才能達成未來的目標。

在商業(yè)領(lǐng)域，再沒有比“戰(zhàn)略”這個詞更吸引人的了。人們一旦談?wù)摰綉?zhàn)略，討論與戰(zhàn)略相關(guān)的問題，就很難再被其他的商業(yè)概念所吸引。不過，長期以來，人們對“什么是戰(zhàn)略”始終沒有達成共識。

著名管理學家明茨伯格將其歸納為十大流派。每個流派只是從某個視角出發(fā)，試圖描述戰(zhàn)略的身影，但仍然沒描述清楚到底什么是戰(zhàn)略。人們嘗試去了解并駕馭戰(zhàn)略的過程如同盲人摸象，只能管窺局部，卻難以俯視全局。戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？我認為，應當從以下五個方面去理解。

戰(zhàn)略就是確認方向和戰(zhàn)場

戰(zhàn)略首先應當立足于自身優(yōu)勢，通過產(chǎn)品和基本盤找到?jīng)Q戰(zhàn)的預設(shè)戰(zhàn)場和追擊方向。在選擇預設(shè)戰(zhàn)場的時候應當遵循以下兩個標準：第一，在擬選的方向上，企業(yè)應當在多個競爭維度（如趨勢、技術(shù)、認知、渠道力、傳播力）上具有競爭優(yōu)勢。第二，在所選擇的方向上，上述競爭優(yōu)勢是長期而非一時存在的，因為只有長期競爭優(yōu)勢才能更好地塑造品牌勢能。

企業(yè)對戰(zhàn)略的理解有一個常見的誤區(qū)：將規(guī)劃或計劃等同于戰(zhàn)略。顯然，這是一種不折不扣的內(nèi)部思維。戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)和外部環(huán)境之間的交互關(guān)系，外部環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)戰(zhàn)略也必須根據(jù)新的競爭環(huán)境不斷進行調(diào)整。在這種情況下，不顧環(huán)境的變化，教條地執(zhí)行當初計劃的最終結(jié)果只能是刻舟求劍。我常常強調(diào)：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)很難贏得長期競爭優(yōu)勢，但如果當時過于重視戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就不再是戰(zhàn)略了。

建立終局思維

老定位理論主張通過一詞占領(lǐng)心智，給顧客一個選擇自身而不選擇競爭對手的理由，在初次購買時，就憑借差異化獲取高品牌溢價。

在新的競爭環(huán)境之下，老定位理論的局限性日漸明顯：一方面，一味強調(diào)特性，忽略共性，就很容易陷入過度差異化的泥潭，只要偏離主流市場，銷量就無法保證，遑論品牌勢能的打造。另一方面，即使在顧客心智中真的找到了差異化價值點，但差異化認知未必能帶來初次購買，初次購買不等于消費者會重復購買，重復消費不等于建立品牌忠誠度。此外，老定位理論要求企業(yè)投放的巨額廣告費用也成為企業(yè)難以承受之重。

新定位理論則主張競爭應從共性和特性兩個維度，圍繞競爭性人群，有節(jié)奏地去構(gòu)建品牌勢能。企業(yè)家應當建立終局思維，更多地從時空關(guān)系和全局去進行取舍，應當更看重長期利潤和全局的勝利，而非短期利潤或者“一城一地之得失”。

比如，很多跨國公司進入中國市場時，為了圖謀更大的發(fā)展，實施了階段性的“戰(zhàn)略性虧損”，利樂包就曾經(jīng)采用贈送生產(chǎn)線的方式，“綁架”了中國乳制品企業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流量至上的擁躉——通過補貼獲取更多流量、獲得更大市場空間的做法被奉為圭臬。拼多多、美團、滴滴無一例外都曾經(jīng)或者正在采用這種打法。

在電動車行業(yè)，愛瑪曾經(jīng)排名100 名開外。董事長張劍為改變自身命運，圍繞簡易款電動車品類上的優(yōu)勢，采取“壯士斷臂”方式，放棄短期利潤，甚至定下為了“打更大江山”，可以接受三年零利潤的決心。

在犧牲短期利潤換取企業(yè)銷量的戰(zhàn)略思想之下。公司實施了“一元特購、淡季撈魚、廣場展銷、應和招商”等行之有效的戰(zhàn)術(shù)。這些戰(zhàn)術(shù)實施兩年后，愛瑪一舉超越新日，成為行業(yè)的老大。

當短期利潤和長期利潤產(chǎn)生沖突的時候，企業(yè)應當義無反顧地放棄初購利潤，重視復購利潤。同時，應當把渠道之間的競爭當作成就品牌的工具，贏得認知入口和流量入口的競爭。

戰(zhàn)略是掌握節(jié)奏

“全局的、長期的、動態(tài)的、七寸的”是貫穿新定位理論的一根紅線。掌握節(jié)奏就是針對時空關(guān)系下的主要矛盾進行勢能管理。從本質(zhì)上講，所有的關(guān)系都可以理解為時空關(guān)系。

好的勢能管理應當是競爭導向而非企業(yè)導向。企業(yè)所有運營活動應當服務(wù)于競爭，而非想當然地從自身出發(fā)。

對節(jié)奏的把握需要企業(yè)家擁有全局觀，如果一個企業(yè)的創(chuàng)始人是長期主義者，對于取得的階段性成果具有延遲滿足感，這個企業(yè)很可能會取得更多的長期價值。

有勢能的品牌先天具備一項能力：否定對手，贏得顧客的優(yōu)先選擇。決定品牌力的不是當下的勢能，而是品牌在消費者心中的地位。在這個過程當中，我們應當抓住勢能管理是品牌的主要矛盾，創(chuàng)造長期價值，不被一些次要矛盾擾亂節(jié)奏。需要強調(diào)的是，任何勢能都是建立在銷量的基礎(chǔ)之上，因此，銷量成就勢能，銷量服務(wù)于勢能。

長期應當堅持競爭導向而非需求導向

一種錯誤的觀點認為，中國企業(yè)應當更多關(guān)注需求，而非競爭對手。實際上，如果無法否定競爭對手，根本沒有資格去滿足消費需求。另外，一些戰(zhàn)略咨詢從業(yè)者主張兼顧競爭對手和需求兩個導向，但在實際操作中，企業(yè)很難成為這樣的“戰(zhàn)略雙頭鷹”。

我認為，需求本身也是統(tǒng)一在競爭之中的，需求是某個階段的現(xiàn)象，競爭才是長期真相，用競爭否定對手才能最終贏得需求，或者創(chuàng)造新需求。

戰(zhàn)略是持續(xù)追擊，不斷擴大成果

進攻是最好的防御，企業(yè)一旦找到突破口，就應當投數(shù)十倍，甚至百倍于對手的資源，擴大成果，不斷追擊。

企業(yè)一旦失去主動進攻的能力，也就喪失了持續(xù)發(fā)展的能力。

比如，近年，以王老吉為代表的整個涼茶品類不斷下滑，其根本原因是涼茶品類生命周期進入新階段，以及受到其他新品類的擠壓。在此過程中，涼茶頭部企業(yè)并沒有在品類的新的分化中找到新機會。

反觀回頭客食品，卻在疫情之后實現(xiàn)了逆勢增長，這正是其在新品類、新機會上不斷追擊的結(jié)果。這家企業(yè)原本只有銅鑼燒一個招牌產(chǎn)品。但最近2年中，這家企業(yè)先后推出4 個過億品牌（卡儂尼、黃福陽蛋糕、小芙樂手撕棒、黑豪吐司）。其中卡儂尼已經(jīng)超過10 個億（貨值）。在建立了產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌的品牌模型后，未來回頭客的增長更加可期。

當然，再好的戰(zhàn)略，缺乏有效執(zhí)行的話也不會轉(zhuǎn)化為好的成果。今天是一個全要素競爭時代，企業(yè)在戰(zhàn)略落地過程中應高度重視心智、人群、公關(guān)等13 個七寸。

13 個七寸就是13 個切入點、視角和基本工具，運用得當，完全可以有效應對數(shù)字化環(huán)境之下更加復雜的競爭環(huán)境，在找到突破口的基礎(chǔ)上，取得更大的成果。

對企業(yè)家而言，要想真正具備俯視戰(zhàn)略大象的能力，就應當從以上五個方面理解戰(zhàn)略，牢牢抓住主要矛盾，“執(zhí)大象，天下往”。

在商業(yè)競爭中，企業(yè)家要想成功駕馭戰(zhàn)略，操作市場時空的杠桿，不僅要對戰(zhàn)略有深刻的理解，還離不開“三心”——耐心、決心、恒心。

耐心，就是在“變與不變”中，通過資源管理和產(chǎn)品增減，圍繞戰(zhàn)略進行取舍。決心，就是敢于在己方擁有競爭優(yōu)勢的預設(shè)戰(zhàn)場，投入百倍于對手的資源，在競爭中取得優(yōu)勢。恒心，就是堅持長期主義，不斷加深對戰(zhàn)略、趨勢和自我的理解。