經(jīng)營環(huán)境五大改變，企業(yè)如何把握新機遇

□陳春花

一、如何認知“新常態(tài)”？

在過去的一段時間里， 我們都感受到很多變化。 我特別喜歡誠品書店。敦南誠品這家24 小時全天候運營的書店，1999 年開業(yè)至今，燈光從未熄滅過。 但是在這次疫情的沖擊下，2020 年5 月31 日， 這盞燈熄滅了，5 萬人在大雨中熄燈倒數(shù)。 同一天， 人類歷史上首次商業(yè)載人航天飛船發(fā)射成功。

這兩個事件都很具有代表性，意味著新冠疫情之后， 我們面對的將是一個不再熟悉的世界， 這對每個人都是巨大的考驗。 體現(xiàn)在經(jīng)濟上， 企業(yè)就沒有辦法再沿用過去的模式、 過去的發(fā)展速度和過去的增長方式，我們稱之為經(jīng)濟進入“新常態(tài)”。

這種“新常態(tài)”有以下幾個主要特征：

（一）全球停擺的風險，疊加疫情防控與恢復經(jīng)濟之間的左右互搏。當你集中力量去解決危機時，可能你在恢復經(jīng)濟中就會有風險；你集中力量去恢復經(jīng)濟時， 可能疫情防控上就會有風險。

（二）大概率下全球經(jīng)濟衰退已成定局。

（三）從中長期的視角去看，會存在幾個變化。 一是全球經(jīng)濟格局和治理格局會發(fā)生變化； 二是全球產(chǎn)業(yè)布局會受到挑戰(zhàn)； 三是少數(shù)的大公司會更強；四是科技公司，包括生命科學、數(shù)字技術、人工智能等會迎來新的發(fā)展機遇。

從企業(yè)的層面上來講， 要活下去，要自我變革，創(chuàng)造未來；從個體的角度來講， 我們需要跟新常態(tài)去共處， 致力于不可替代性和持續(xù)的學習，因為我們面對的是未知。隨著經(jīng)濟進入新常態(tài)， 如果從企業(yè)經(jīng)營的視角去看， 需要有三個維度的調(diào)整和重構：

第一， 疫情正在破壞全球制造業(yè)的基本原則， 由此帶來完全不同的供應結(jié)構與成本結(jié)構。 企業(yè)一定要轉(zhuǎn)換自己， 擁有全新的成本能力和效率水平。 如果依賴原有的產(chǎn)業(yè)鏈來構建你的成本和效率， 就沒有辦法應對新常態(tài)的挑戰(zhàn)。

第二， 疫情全球防控帶來的不確定性， 已經(jīng)全方位影響人們的生活，改變著生活方式。當生活方式改變時， 意味著商業(yè)模式的重構就會出現(xiàn)，因為商業(yè)要服務于生活方式。

第三， 數(shù)字化最大的一個特點就是加上了變化的速度， 我們稱之為叫“當下的沖擊”。 這些變化無法用過往的經(jīng)驗去理解， 其實是一種超越傳統(tǒng)認知的存在。因此，必須重構價值體系。

二、經(jīng)營環(huán)境五大變化

這是從大背景上去講， 我其實更關注的是， 各個行業(yè)都會經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)和一些本質(zhì)上的改變。過去不管經(jīng)濟發(fā)展的狀態(tài)如何，我們始終都處在一個經(jīng)濟增長的環(huán)境中，只是增長速度快慢的問題。當春節(jié)前后的停擺以及全球停擺出現(xiàn)時，我們并沒有太多的經(jīng)驗。 所以，每一個經(jīng)營者都需要理解， 整個環(huán)境變得更加不確定性，變化更快，更不穩(wěn)定，也更具有挑戰(zhàn)性。

我們?nèi)绾螐谋举|(zhì)上去理解經(jīng)營環(huán)境的變化？在我看來，有五大變化值得我們關注。

第一， 在線化、 數(shù)字化是必選項。以前我們可能認為在線化、數(shù)字化在To C 端的應用更廣泛的，做資源或是做供應的企業(yè)可以晚一點再轉(zhuǎn)。 但在疫情期間，在線化、數(shù)字化成為了所有行業(yè)的必選項。 反映在生活方式上，大家都盡量保持距離，減少聚會、 聚餐； 反應在工作方式上， 遠程協(xié)同已經(jīng)是一種可選的工作方式；反映在商業(yè)方式上，最近直播帶貨非?；穑?很多企業(yè)家也開始帶頭直播帶貨。

第二，一切都正在轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。早在2016 年前后，我就開始講這個概念， 這一次疫情讓我們真正理解為什么要轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。 以餐飲企業(yè)為例，疫情對餐飲業(yè)的沖擊非常大。有人就問我一個問題， 如果現(xiàn)在讓你當一家小餐廳的老板， 你如何危機自救？我回答，這家餐廳其實可以想辦法在自己與顧客之間建立一個數(shù)據(jù)的連接， 把周圍的顧客都連起來。做好餐之后，迅速通過快遞小哥將餐送達給顧客。

當大家在物理距離上被隔離時，你如果擁有數(shù)據(jù)和數(shù)字的能力，就有可能找出一個價值創(chuàng)新或模式創(chuàng)新的方向。因為大家都居家，其實很希望有人能送餐， 這個業(yè)務就可以養(yǎng)活這家餐廳。具體來說，當一切都在轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)時， 企業(yè)可以在兩個方向上進行突破：一是模式創(chuàng)新，二是效率提升， 從而更具有競爭的能力。

第三，價值回歸成為關鍵。 全球經(jīng)濟進入衰退，資源一定是稀缺的。所以， 一定更要聚焦于你能夠創(chuàng)造的價值。疫情促使我們的生活方式、生活觀念發(fā)生變化， 應該是更加理性地去消費。在這樣一種背景下，更好的企業(yè)、 更好的服務可以進行強強聯(lián)合。

第四， 從競爭模式轉(zhuǎn)向共生模式。 我和廖建文老師在做基于數(shù)字化的戰(zhàn)略模式研究時， 得出一個結(jié)論：數(shù)字化背景下，你的底層戰(zhàn)略邏輯一定要變。在工業(yè)時代，企業(yè)要滿足顧客需求， 就要討論相對優(yōu)勢和比較優(yōu)勢， 一定就會有競爭這個概念，然后企業(yè)會有輸有贏；但在數(shù)字化時代，對企業(yè)來說，最重要的不是你去滿足需求， 而是創(chuàng)造顧客新需求。

以智能手機為例， 在它沒出現(xiàn)之前， 我們并沒有把手機作為終端這個需求，對我們來說，手機只是通訊產(chǎn)品。 但當蘋果將智能手機創(chuàng)造出來時，我們馬上開始轉(zhuǎn)換，認為手機就是一個終端， 能幫助到我們的生活和工作。這時，整個手機產(chǎn)業(yè)價值釋放的空間就完全變了。

蘋果并沒有用“對手”的概念，而是與更多伙伴共生， 與蘋果應用的合作者、伙伴們共同開發(fā)，不斷豐富手機作為智能終端的應用場景，打造了一個共生的系統(tǒng)。 當這個共生的系統(tǒng)創(chuàng)造出非常大的顧客新需求時， 我們就看到這個行業(yè)完全被喚醒了。

今天，很多行業(yè)都供大于求，實際上是顧客不夠。 當你需要去創(chuàng)造新需求，尋求新的生長空間時，就一定要在戰(zhàn)略上從競爭模式轉(zhuǎn)向共生模式。

第五， 產(chǎn)業(yè)價值及產(chǎn)業(yè)價值鏈重構。 我們已經(jīng)來到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。 數(shù)字技術、互聯(lián)技術，包括人工智能已經(jīng)嵌入到各個行業(yè)當中。 當它不斷嵌入的時候， 我們就會看到很多新興的產(chǎn)業(yè)和新興的價值被釋放出來。 企業(yè)要在這樣一種背景下尋求到持續(xù)成長的可能性， 就要有能力和產(chǎn)業(yè)伙伴一起成長。

在 《危機自救》 這本書中我提到，疫情期間，騰訊、阿里、華為、攜程等企業(yè)都發(fā)布了 《告伙伴書》，提供各種可能性讓整個生態(tài)伙伴得以成長， 也使得它們自身的產(chǎn)業(yè)生態(tài)變得更加有力量來抵抗不確定性，另外，因應這樣變化，其實會有新產(chǎn)業(yè)布局出來， 包括我們今天討論的新基建、5G 技術和新技術價值。

三、變與不變，企業(yè)如何尋求發(fā)展

企業(yè)要在新常態(tài)下應對上述環(huán)境的變化，應該如何做？

（一）回歸顧客價值

企業(yè)能不能在一個市場當中存活下來，并且持續(xù)地走下去，根本原因在于能不能真正回歸顧客的價值。 德魯克認為，企業(yè)其實只有一個定義，就是創(chuàng)造顧客。 我自己因為研究數(shù)字化的時間比較長， 在這樣一種變化的背景下，往前推了一步，我認為企業(yè)只有一個定義， 就是創(chuàng)造顧客價值。 如果你能夠持續(xù)地創(chuàng)造顧客價值，跟隨顧客的成長，甚至引領這種成長的時候， 我相信你在變化當中一定能找到自己存在的意義。 有些時候我們會看到，一些企業(yè)為了尋求自己本身的過度成長，而沒有遵循回到顧客價值這一準則，有可能它就沒有辦法存續(xù)下去。 所以，我常常建議企業(yè)去思考，在顧客價值的創(chuàng)造上自己到底貢獻了什么。

（二）致力于不可替代性

任何環(huán)境下， 對企業(yè)而言最重要的就是致力于不可替代性， 這決定了你能不能夠找尋到自己存在的意義和可能性。 我們?nèi)ビ^察那些活了50 年、100 年，甚至更長時間的企業(yè)， 會發(fā)覺在致力于不可替代性這一點上，它們做得很單純，就是如何更好地滿足顧客的需求， 能不能真正踏實地專注于為顧客創(chuàng)造價值，然后不斷地去理解顧客。

（三）擁有數(shù)字化的能力

從本質(zhì)上來講， 數(shù)字化就是通過連接，實現(xiàn)各種技術創(chuàng)新。 其實就是利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等技術把現(xiàn)實世界在虛擬世界中重建。 這次疫情讓我們真正理解了什么叫做數(shù)字世界、虛擬世界。 它把數(shù)字世界跟真實世界做了重建和融合，讓兩者能夠很好的連接在一起，然后提供新的可能性和新的解決方案。 當物理世界隔離的時候，你會發(fā)現(xiàn)數(shù)字世界是連通的。 所以，即使線下交流完全停頓時， 我們會發(fā)現(xiàn)還是會有很多零售企業(yè)、 餐飲企業(yè)活得很好， 原因就在于它們擁有數(shù)字化的能力。

（四）構建協(xié)同共生型組織

這個時代正轉(zhuǎn)向平臺化、云化，其最根本的特性就是開放、 連接與協(xié)同。 在組織管理上，就要求組織是共生型組織，能夠真正做協(xié)同管理。最近有人問我， 相較于線下工作來說，大家在線工作的效率會如何？ 這其實就取決于你的組織有沒有形成協(xié)同管理的工作習慣， 是不是具備共生組織的能力。 如果你們本來就有協(xié)同管理的工作習慣， 其實在線工作的效率應該是高的。 今天，我們可能必須得在線了。 所以你要能夠形成協(xié)同共生的組織， 然后真正構建出開放、連接和協(xié)同的效率，讓你與跟更多的伙伴， 無論是員工還是價值鏈上的伙伴， 都能找到新的成長空間。

四、做好當下即是未來

在今天這樣一個特殊的環(huán)境里，我們很難預測未來會發(fā)生什么。你要學會的，其實并不是去做預測，而是有能力不斷進化應對， 然后無論面對什么樣的挑戰(zhàn)， 都有能力去解決。 我去南極的時候聽到過一個故事。 一百多年前，探險家們的夢想就是走到南極點。 終于有兩個團隊準備好了，一個是挪威的團隊，一個是英國的團隊， 他們在同一個時間出發(fā)。 一個月后，挪威的團隊走到了南極點，然后安全地返回。 過了一個月，英國的團隊才到達南極點。 他們其實有點沮喪， 因為他們的目標是第一名。 但最令人心痛的是，因為遲了一個月到，在他們返程的途中，氣候變得非常惡劣， 最后全隊沒有一個人生還。

后人去研究， 為什么兩支旗鼓相當?shù)年犖椋?都在一個恰當?shù)臅r間同時起步， 最后的結(jié)果卻相差如此之遠？ 結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有一個區(qū)別，挪威的團隊在去程和返程的路上， 無論天氣好壞， 每天堅持走30 公里；而英國的團隊遇到天氣好時， 就多走些，天氣不好，就少走。 這就是我最后想跟大家分享的， 如果想要達成目標、做到最好，最重要就是每一個當下都做到最好。 把每一天都當作最重要的一天，無論天氣好壞，30 公里一定堅持走完。 在一個極限環(huán)境里，成功的方法也不過如此，做好當下即是未來。