淺談經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

□袁來(lái)

關(guān)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的話題， 有很長(zhǎng)一段時(shí)間沒(méi)有寫了，不是不想寫，而是講得人太多了，張口就說(shuō)轉(zhuǎn)型，逢人就談轉(zhuǎn)型。 當(dāng)所有人都說(shuō)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一方面是好事，至少是意識(shí)覺(jué)醒了，但也存在不少問(wèn)題。 張口閉口轉(zhuǎn)型，好像花了錢買個(gè)系統(tǒng)工具，就叫轉(zhuǎn)型；規(guī)范一下人員日常制度、工作流程，這也叫轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型無(wú)處不在。

當(dāng)所有人都提“轉(zhuǎn)型”時(shí)，往往很多時(shí)候容易忽視背后的價(jià)值和意義。什么叫真正的轉(zhuǎn)型？暫且不談轉(zhuǎn)型的具體措施， 我覺(jué)得有一些判斷標(biāo)準(zhǔn)， 能夠相對(duì)嚴(yán)肅地說(shuō)明白這件事。

第一，不花錢不叫轉(zhuǎn)型，無(wú)論是花買工具的錢， 還是花學(xué)習(xí)課程的錢，不用花錢的，就不可能有真正高價(jià)值的東西。 第二，銷量不降不叫轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型都有陣痛期， 無(wú)論轉(zhuǎn)的是組織，還是業(yè)務(wù)。 嚴(yán)肅的轉(zhuǎn)型，必然是有銷量震蕩。 有銷量震蕩，才說(shuō)明真正動(dòng)了業(yè)務(wù)模式的底層。 第三，員工不抵觸不叫轉(zhuǎn)型， 轉(zhuǎn)型一定是觸碰到原有的既得利益者， 比如訂單轉(zhuǎn)為線上，業(yè)務(wù)員不答應(yīng)，以后就不用到我們了；倉(cāng)配外包多勞多得，司機(jī)沒(méi)了保底工資，想少勞多得，繼續(xù)吃大鍋飯。 第四， 老板不痛苦不叫轉(zhuǎn)型， 過(guò)去的一套經(jīng)銷模式、 組織結(jié)構(gòu)， 通常都是老板們一點(diǎn)一滴沉淀優(yōu)化下來(lái)，歷經(jīng)數(shù)年之久，才有今天的生意規(guī)模，生意利潤(rùn)。 這是過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，不代表未來(lái)能一定成功。轉(zhuǎn)型就是要變，老板不變，老板不痛苦，就不可能真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

說(shuō)得有點(diǎn)嚇人，但回過(guò)頭來(lái)，我們認(rèn)認(rèn)真真地談轉(zhuǎn)型的話題。 到底轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么，往哪里轉(zhuǎn)？ 經(jīng)銷商生意難做，不是沒(méi)有生意做，而是生意的復(fù)雜性正在提升。 外部環(huán)境變化很快， 一會(huì)電商沖擊， 一會(huì)新零售入侵，經(jīng)銷商面對(duì)這些毫無(wú)還手之力。后知后覺(jué)，沒(méi)有及時(shí)性地調(diào)整。

另外，經(jīng)銷商生意做了很多年，一畝三分地。 在生意初期，總是斗志滿滿， 但隨著業(yè)務(wù)的成熟， 客戶穩(wěn)定，老板疲了，業(yè)務(wù)員也疲了。

存量競(jìng)爭(zhēng)， 我相信很多經(jīng)銷商都曾聽(tīng)過(guò)。 當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入到搶蛋糕階段，別人做得多，你做得自然就少。要搶奪更多的市場(chǎng)， 經(jīng)銷商必須升級(jí)“武器裝備”。

外部入侵，同行搶奪。 經(jīng)銷商面對(duì)有限的市場(chǎng)蛋糕， 必須抓緊做大生意，做大才有規(guī)模，有規(guī)模才有可能盈利更多。 新經(jīng)銷對(duì)未來(lái)商貿(mào)流通領(lǐng)域的判斷： 在本地商貿(mào)生意的市場(chǎng)，將不再是廠商間的博弈，不再是品牌間的競(jìng)爭(zhēng)， 而是經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)。

看到這里，可能會(huì)有人疑惑，品牌商壓著經(jīng)銷商， 根本沒(méi)有機(jī)會(huì)把生意做大。 在過(guò)去，的確如此，否則便不會(huì)出現(xiàn)品牌商主導(dǎo)的 “深度分銷”、“通路精耕”模式。 過(guò)去經(jīng)銷商無(wú)法主導(dǎo)市場(chǎng)， 但并不代表現(xiàn)在及未來(lái)不能主導(dǎo)。 消費(fèi)是分級(jí)的，零售是碎片的，市場(chǎng)是變化的，品牌商不可能再像只賣一個(gè)單品。 大單品下的深度分銷模式， 市場(chǎng)處于整體的增量，投人就有銷量。 但現(xiàn)在呢？ 投人不一定有量， 最關(guān)鍵的是投人不一定能有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出比。 一個(gè)人的成本裹不住帶來(lái)的利潤(rùn)，那就不投。

在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)， 商品的線下流通核心解決的是：商品搬運(yùn)，商品進(jìn)店和商品推薦。 這三件事，完全可以在互聯(lián)網(wǎng)工具的加持下， 實(shí)現(xiàn)規(guī)模性的分銷動(dòng)銷。 可能有人會(huì)說(shuō)，你看阿里零售通這么大的平臺(tái)， 規(guī)模性的分銷和動(dòng)銷都做不好， 一個(gè)經(jīng)銷商能做好？ 我想說(shuō)，這兩個(gè)邏輯完全不一樣，經(jīng)銷商立足本地，50%本地大中小店覆蓋， 完備的一線地推人員，及時(shí)的物流配送。 在一個(gè)三四線城市，可能阿里巴巴零售通不行，但經(jīng)銷商一定行。 但是不是你，不一定。 看資源配置，要看經(jīng)銷思路。

再?gòu)墓?yīng)鏈的角度說(shuō)， 供應(yīng)鏈的本質(zhì)是成本和效率， 過(guò)去的小商是通過(guò)“減配”帶來(lái)的低成本和高效率，隨著商業(yè)業(yè)態(tài)的成熟，“規(guī)?！睅?lái)的低成本和高效率一定是方向。講這么多，我想說(shuō)，未來(lái)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的商貿(mào)流通生意， 一定是大商的生意。 轉(zhuǎn)型的方向， 一定是往跨品類，多品牌經(jīng)銷的方式，實(shí)現(xiàn)生意整體的增長(zhǎng)。