商業(yè)銀行集中運營“精益六西格瑪”管理體系構建研究

張瑩

摘要：“精益六西格瑪”管理體系不單是一種質量標準，它代表著一種全新的管理理念，追求“零缺陷”以防范企業(yè)運營風險，進而提高效率和客戶滿意度。商業(yè)銀行在運營管理過程中面臨著諸多挑戰(zhàn)，在集中運營過程中引入“精益六西格瑪”管理體系，有助于控制運營風險，優(yōu)化業(yè)務流程，提高運營管理效率。

關鍵詞：商業(yè)銀行;集中運營;六西格瑪管理體系

一、集中運營“精益六西格瑪”管理體系構建背景

（一）適應銀行穩(wěn)健發(fā)展需求，提升銀行營運效率的需要

隨著我國金融改革步伐的加快，國內銀行業(yè)市場逐步開放，國內金融壟斷優(yōu)勢逐漸減弱，市場和客戶的需求也在不斷發(fā)生變化，這些形勢的變化倒逼銀行穩(wěn)健發(fā)展的需求更加凸顯。隨著各商業(yè)銀行股份制改造，業(yè)務需求以及新技術手段的推動，都需要銀行對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行優(yōu)化再造。借助先進的科學技術，商業(yè)銀行運營變革的步伐逐步加快，業(yè)務集約化管理逐漸成為目前國內大多數(shù)銀行提高營運效率、防范金融風險、降低營運成本，不斷提升核心競爭力而采取的重要變革舉措。在此大背景下，郵儲銀行廣西區(qū)分行運營中心“精益六西格瑪”管理體系建設，就顯得尤為重要。

（二）強化銀行內部控制，保障銀行資金安全的需要

商業(yè)銀行運營日趨集約化管理模式下，大量業(yè)務處理分離至后臺，前臺處理環(huán)節(jié)減少，復雜程度下降，讓柜面人員的營銷潛力得到充分釋放，營業(yè)網點就可以通過優(yōu)化柜面人員組合，由交易核算型向服務營銷型轉變。業(yè)務轉移后臺集約處理后，前臺隨著業(yè)務環(huán)節(jié)減少及系統(tǒng)機控風險能力的增強，風險點減少。涉及筆數(shù)多、金額大、涉及網點多、影響面廣的業(yè)務集中到運營后臺處理，數(shù)據(jù)錄入、印鑒審核、異常業(yè)務處理等操作風險也隨著處理層級的上移而至省級以上集中處理，從而對人員素質、參數(shù)管控、崗位管理、作業(yè)調度、業(yè)務外包、風險控制等諸多方面提出了更高的要求。各商業(yè)銀行都高度重視運營管理的發(fā)展方向，通過不斷探索完善內控管理體系及運營模式，建立完善業(yè)務運行高效、風險控制嚴密的內控保障體系，以保障銀行資金安全，進一步防范金融風險，為實現(xiàn)商業(yè)銀行不斷發(fā)展的目標保駕護航。

（三）適應銀行轉型發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)提質增效的需要

隨著外資銀行進入步伐加快，金融產品不斷推陳出新，市場競爭日益激烈。面對這一形勢，追求多方位的客戶關系管理和產品個性差異化管理已成為商業(yè)銀行提升自身競爭力的主要手段，銀行需要對每一經營活動和業(yè)務環(huán)節(jié)按照集約化管理的要求，進行投入產出分析。根據(jù)成本收益比來確定每一筆業(yè)務、每一個部門（網點）、每一個崗位的取舍、進退。如何利用推行成本精細化管理，降低經營成本，全面提升管理水平，構筑行業(yè)競爭優(yōu)勢，成為現(xiàn)階段銀行財務管理的核心內容。隨著商業(yè)銀行不斷發(fā)展壯大，全行各業(yè)務條線改革將進一步深化，以適應本行發(fā)展規(guī)劃。具體在一級分行集中運營層面，目前的組織機構相對循規(guī)守舊，人力資源未得到高效的整合，員工隊伍存在一定程度的冗余，這種現(xiàn)象與提質增效的改革需要不相適應。

二、集中運營“精益六西格瑪”管理體系構建的內涵和主要做法

郵儲銀行廣西分行運營中心依托總行業(yè)務制度和系統(tǒng)功能，在現(xiàn)行業(yè)務運行基礎上，利用數(shù)據(jù)分析手段全面梳理集中運營各項業(yè)務流程，對發(fā)現(xiàn)的問題進行逐一識別和分析，圍繞事中控制部（含監(jiān)控預警、集中授權團隊）、集中作業(yè)部（含資金匯劃、信貸放款、公司結算團隊），制定“提質增效、隊伍建設、風險防控”三個方面的改進措施和目標，構建集中運營“精益六西格瑪”管理體系。

集中運營“精益六西格瑪”管理體系主要做法如下：

（一）利用大數(shù)據(jù)分析全面梳理集中運營存在的問題及成因

1.工作流程亟待優(yōu)化質效有待提升，建立“大作業(yè)”部理論基礎有待奠定。（1）核查/審核標準不統(tǒng)一、審核流程未固化、未建立全面的數(shù)據(jù)分析模型。如：監(jiān)控預警團隊核查標準不統(tǒng)一，核查手段單一，未深入排查預警風險;集中授權、資金匯劃、信貸放款、公司結算團隊未及時更新高頻拒絕交易培訓課件、填單模板和審核要點;集中“大作業(yè)”部模式設想需進一步通過大數(shù)據(jù)分析驗證其可行性。（2）業(yè)務發(fā)起/處理質量不高，業(yè)務流程優(yōu)化程度有待提升，業(yè)務積壓問題亟待解決。如：監(jiān)控預警團隊承接初期，核查時效低、預警單擠壓，高峰期稽核預警系統(tǒng)待中心處理預警單數(shù)量在一個預警核查人員手中大量積壓;集中授權團隊系統(tǒng)升級改造加速，面對的網點多，覆蓋面廣，制度傳導環(huán)節(jié)過長，存在制度逐級遞減不到位的現(xiàn)象，個人結算類賬戶開立聯(lián)動客戶信息錄入/修改交易上收集中授權，客戶單據(jù)填寫不規(guī)范，柜員信息錄入不準確，加上統(tǒng)一柜面系統(tǒng)上線初期，系統(tǒng)運行功能不穩(wěn)定，無法進行事中補拍，同類業(yè)務重復提交，反復溝通補拍事宜，或部分授權員因業(yè)務不熟悉誤拒，各種問題導致業(yè)務被退回，拒絕率上升，客戶等待時間長，造成客戶負面體驗;資金匯劃團隊處理的中平代收付業(yè)務交易雖單筆時長短、操作簡單，但業(yè)務明顯存在集中上傳的特點，現(xiàn)有人員無法承接外包的全部業(yè)務量，易導致業(yè)務排隊積壓;公司結算團隊不斷上收新交易集中處理，造成業(yè)務量增加，業(yè)務處理壓力加劇。上收初期，由于前臺業(yè)務發(fā)起人員不熟悉操作流程導致退回率持續(xù)走高;信貸放款團隊的信貸業(yè)務平臺改造后上線，信貸業(yè)務存在貸種繁多及制度繁瑣，存在審核要素更迭頻繁，制度傳導半徑長的情況，加上信貸業(yè)務具有單筆時長長、資料多、金額大、客戶用款急等特點，信貸員往往不能準確把握業(yè)務的完整、規(guī)范、一致性，導致退回率增高，業(yè)務量虛增。（3）協(xié)同化、集約化管理程度不高，未建立起與業(yè)務部門管理部門/機構/網點的高效溝通方式。受層級管理、制度流程等因素制約，問題反射弧較長，處理問題效率有待提高。

2.人才隊伍建設滯后，培訓模式單一。（1）人才隊伍建設落后，未形成規(guī)?；鐛徣藛T復用。目前一級分行運營中心的團隊建設更重視眼前短期集中運營工作的開展，系統(tǒng)操作/團隊間作業(yè)存在壁壘，無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要，一旦出現(xiàn)一人或多人缺崗的情況，容易導致工作積壓或停滯不前。例如：監(jiān)控預警團隊涉及合規(guī)預警、稽核個人業(yè)務預警、公司稽核業(yè)務核查，但團隊成員同時掌握三項業(yè)務技能的人員較少，無法有效地相互支援和調配;集中作業(yè)部（資金匯劃、信貸放款、公司結算）各團隊處于獨立作業(yè)狀態(tài)，未建立業(yè)務處理情況數(shù)據(jù)分析模型，缺乏對整體業(yè)務量數(shù)據(jù)的掌控，在崗臺席安排較為粗放，尚停留在各掃門前雪的業(yè)務處理模式，雖有輪崗經驗的人員但也未安排人員復用，缺乏全能型人員，加上部分業(yè)務流程迂緩，人力投入與風險程度不相匹配，人力資源得不到高效運用。（2）培訓模式單一，授課內容及方式有待豐富。未能建立起適應培訓要求的內訓師隊伍，授課方式缺乏多樣性和實踐性，大多以集中授課的培訓方式為主，不能根據(jù)業(yè)務條線、培訓對象豐富培訓形式，拓展培訓內容，不能有效提高參訓對象學習的積極性。

3.內部審查管理粗放，風險識別和管控能力不足。（1）內部審查管理粗放，風險防控手段單一。對集中運營風險存在狀況掌握不全面，風險分析大數(shù)據(jù)分析模型未建立，對集中運營操作風險點的成因定量分析不足的情況。例如：監(jiān)控預警排查不到位，主要表現(xiàn)為預警單回復內部未能全面揭示預警模型針對的風險點，僅依靠電話核查，核查手段單一，預警信息真實性未能有效掌控，回復情況登記結果也較為簡單，未能詳細記錄核查過程。合規(guī)管理系統(tǒng)和會計稽核系統(tǒng)的核查工作由兩組人員獨立工作，信息資源共享程度不高，相似預警模型未能有效提取分析，預警數(shù)據(jù)資源和信息分散未能緊密配合有效應用，從而給預警排查工作埋下風險隱患。（2）操作風險日趨增高，風險識別和管控能力亟待提升。伴隨著集中運營模式的不斷深入、跨團隊/系統(tǒng)業(yè)務處理業(yè)務成為必然的選擇，但操作風險也將日趨增高，風險管控壓力增大，急需建立起全面化、全程化、連續(xù)化的內部審查機制和體系，規(guī)范業(yè)務操作，有效防控風險，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，化解風險隱患。

（二）完善集中運營“精益六西格瑪”管理體系設計，確定工作思路

基于大數(shù)據(jù)的分析結果，集中運營精益化管理需求迫切。筆者從設計“精益六西格瑪”管理體系出發(fā)，理順工作要點，確定項目工作思路，繪制項目建設流程圖。

（三）以問題為導向制定工作方案，確保整改落實

1.優(yōu)化工作流程，全面提升質效。（1）統(tǒng)一標準、固化流程、數(shù)據(jù)分析、建立“大作業(yè)”部理論基礎模型。一是監(jiān)控預警編制《會計稽核預警單檢查要點和排查方法》，統(tǒng)一預警單下發(fā)模板，固化預警單回復標準。明確預警模型針對風險點及排查方法，間接提升業(yè)務人員的業(yè)務素質及風險識別能力。提高地市督導員回復合格標準，嚴格管控地市督導預警單回復合格率。二是集中授權、資金匯劃、信貸放款、資金匯劃四個實時作業(yè)團隊規(guī)范業(yè)務流程，梳理授權審核要點，去冗化簡，及時制作高頻拒絕交易培訓課件、填單模板和審核要點等資料下發(fā)給業(yè)務發(fā)起人員學習，提升前端業(yè)務發(fā)起的合規(guī)性。三是監(jiān)控預警建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析機制，優(yōu)化預警核查每月通報數(shù)據(jù)統(tǒng)計表，提供預警數(shù)據(jù)導向性可視化報表。編制案例分析庫，通過對日常預警核查手段、核查過程、核查結果進行分析，編寫案例分析報告;建立風險預警數(shù)據(jù)臺賬，及時跟蹤預警模型、核查員、分行預警信息變化，動態(tài)掌握風險分布。四是集中作業(yè)部統(tǒng)一測量，橫向對比各崗位業(yè)務量、業(yè)務峰谷、人員技能、人均工時、業(yè)務難易程度等因素，尋找各團隊內在共通點及差異點，制定“公貸+個貸/結算類/資金匯劃、賬戶類+結算類/個貸、結算類+個貸”等崗位支援方案，初步確定崗位支援及人才培養(yǎng)方向;運用數(shù)據(jù)分析，將業(yè)務崗位工時標準量化至分秒、業(yè)務難易程度等級細化、員工技能水平等各種因素，結合業(yè)務銷峰填谷需求，制定跨團隊作業(yè)度量標準。（2）提升業(yè)務發(fā)起/處理質量，優(yōu)化業(yè)務流程，防止業(yè)務積壓手段多樣化。一是實行“區(qū)域負責制”：監(jiān)控預警團隊通過科學測算業(yè)務量，分設地市預警處理專員，有利于對地市預警信息建立長期性監(jiān)控機制，并逐漸養(yǎng)成趨勢性預判的能力，化解業(yè)務擠壓的現(xiàn)象，分散過于集中的風險。通過編制《監(jiān)控預警團隊工作規(guī)范》制定處理時限要求，設定督導員預警回復時限，建立《預警核查督促登記本》監(jiān)督各地市督導員履職，提高預警核查時效;資金匯劃、信貸放款按照各地市業(yè)務質量情況優(yōu)差結合的原則分配到每位員工進行歸口管理，降低管理難度，每周進行一次集中討論，根據(jù)各機構的拒絕情況制定管理計劃，每月復盤分析，詳列問題清單，推廣高成效的管理經驗、調整低成效的管理方式。二是實行“動態(tài)調整制”，通過分析不同季節(jié)、假日、開學日業(yè)務時段的業(yè)務上傳特點，動態(tài)調整在崗臺席，消化服務需求。三是實行“業(yè)務預審制”，信貸放款在“區(qū)域負責制”的基礎上根據(jù)信貸放款業(yè)務單筆資料繁多、業(yè)務復雜、金額較大、客戶用款急等特點，合理按地市業(yè)務特點（貸款種類）在負責區(qū)域安排預審工作，將業(yè)務處理前移，提高審核一次性通過率，有效地縮減了業(yè)務辦理時間，提升了信貸服務質量。四是實行“精準工作制”，全面優(yōu)化上收項目作業(yè)流程，細化中心環(huán)節(jié)審核要點，強化業(yè)務問題匯總，深化典型案例剖析，狠抓專項審查環(huán)節(jié)，嚴控上收業(yè)務風險，精準調配人手，形成反應快速、組織有序的工作態(tài)勢，確保業(yè)務上收/系統(tǒng)改造工作平穩(wěn)過渡。五是“風險評估制”，測算業(yè)務風險等級，制定風險風控措施，優(yōu)化作業(yè)區(qū)流程。如資金匯劃團隊對中平批量代收付交易流程進行優(yōu)化，調整授權限額，縮短業(yè)務流程半徑，提高人力資源利用率。（3）高效協(xié)同，集約管理，精準幫扶，消除短板。加強與業(yè)務主管部門的密切溝通協(xié)作，確保關鍵負面指標同步平穩(wěn)下降。全面梳通中心與網點的溝通渠道，建立以“中心-業(yè)務部門”“中心-網點”“中心-管理員”“中心-業(yè)務發(fā)起人”端對端的聯(lián)系通道，如：集中授權團隊在統(tǒng)一柜面上線期間對網點進行電話調查及各類通信工具指導，規(guī)范柜面業(yè)務操作流程。注重反饋，定期向管理部門報送業(yè)務和系統(tǒng)運行情況報告，為相關部門優(yōu)化系統(tǒng)功能和業(yè)務流程提供依據(jù)。建立業(yè)務幫扶群，通過交流平臺實時通報、下發(fā)小課件，堅持問題導向，確保整改落實，不斷提高前端業(yè)務發(fā)起質量;送培訓下基層，切實提高業(yè)務發(fā)起人員對制度的深化了解。

2.固化培訓管理機制。建立健全崗前培訓機制，完善日常作業(yè)的長效培訓和管理機制，持續(xù)加強對中心人員、網點人員的分層培訓和結對幫扶，繼續(xù)推進送培訓下基層，根據(jù)風險臺賬有的放矢地進行高效培訓，切實有效地改善落后網點業(yè)務低效現(xiàn)狀。

通過開展學習培訓班，從業(yè)務制度學習拓展至工作技能的學習。通過學習，提升了大家的思維邏輯能力，有助于大家更合理地安排自己的工作，并利用一些小技巧提高工作的質量與效率。通過精準培訓、分層培訓、業(yè)務全面培訓三個方面構建完善的培訓體系，更加契合部門/團隊發(fā)展特點：（1）精準培訓。如監(jiān)控預警團隊的培訓。一是通過深入網點全程跟班實地體驗熟悉業(yè)務辦理流程，結合預警模型系統(tǒng)性的掌握每一個業(yè)務環(huán)節(jié)的風險點，培育預警人員的風險意識。二是提升風險分析處理能力，通過風險案例分析，拓寬業(yè)務制度學習，改變預警人員思維模式，加強電子表格，固化分析模版，切實提高預警人員對風險數(shù)據(jù)的分析處理能力。三是提升預警人員的預警擴展能力、全局性把握能力，打破原有專業(yè)條線的“縱向關系”，實現(xiàn)“橫向”全方面開展分析的能力。三是預警人員建立完善動態(tài)風險監(jiān)測臺賬的工作培訓，按重點領域、預警頻次、風險等級建立監(jiān)測臺賬，為實時調整核查方向提供精準服務。四是不斷豐富預警核查手段，通過運用天眼、BIfine等大數(shù)據(jù)輔助手段、解決現(xiàn)階段系統(tǒng)局限，全面方面構建機構、客戶、員工風險畫像，精準定位風險點。（2）分層培訓。集中授權團隊建立以問題為導向的培訓機制。一是豐富行方人員培訓內容，全面提升人員素質。除定期組織每周一學，每月一考鞏固學習效果外，還積極參與中心數(shù)據(jù)分析、風險報告撰寫等微講堂培訓，全面提升人員業(yè)務技能。二是外包人員分類培訓、分檔考核、末位淘汰。外包公司授權新員工上崗初期，采用理論學習+一對一跟班+自主案例練習+崗前考試的培訓流程，固化培訓效果。同時對屢犯屢錯的老員工，進行停機培訓，控制業(yè)務差錯，待考試合格后方可重新上崗。實時監(jiān)控授權員工作質量，對于誤拒、差錯整改不合格和審核時長長期未達標員工，實行末位淘汰。（3）業(yè)務全能培訓。集中作業(yè)部首先是“綜合型”“大作業(yè)部”理念的植入，引導全體員工達成共識。一是開展跨團隊培訓學習，使全員了解其他團隊業(yè)務處理流程以及系統(tǒng)操作;二是進行需求分析，根據(jù)全年各團隊業(yè)務量預測以及各考核指標，將各崗位人員全年培訓目標要求進行細分，研究制定符合各崗位需求，制定錯峰培訓計劃。三是具備“大作業(yè)部”人才基礎后，適時引入壓力測試工具，對各團隊留守人員最大業(yè)務容量分析，尋找臺席配置臨界點，積累人員調動經驗，鍛煉多崗位業(yè)務處理及轉換能力，驗證數(shù)據(jù)分析提出的理論臺席數(shù)量，尋找最合理的臺席配置方案，消化服務需求。

3.實行運營風險、內部審查精細化管理，提升識別和管控能力。（1）全面梳理集中運營存量業(yè)務作業(yè)流程，鎖定流程環(huán)節(jié)中的風險隱患。“號準脈，才能對癥下藥”，通過作業(yè)流程梳理，促進銀行流程標準化。明確流程的具體環(huán)節(jié)、操作方式、規(guī)章制度和面臨風險，使每位中心員工都知道做什么、怎么做，即流程的風險點是什么、如何檢測、識別、評估和控制操作風險，如何匯總和收集操作風險損失數(shù)據(jù)、潛在缺陷及改進措施，誰來負責、誰來檢查、如何報告等，為商業(yè)銀行運用高級計量法測量評估集中運營操作風險提供基礎。（2）全面梳理集中運營上收項目風險隱患，逐一識別和分析。一是在現(xiàn)行業(yè)務運行現(xiàn)狀基礎上，全面梳理新項目上收前存在的主要問題，對這些問題和風險點進行逐一識別和分析，對上收業(yè)務存在的典型性業(yè)務、特殊性業(yè)務的集中審核要點予以明確，制作統(tǒng)一規(guī)范的審核模板。二是建立集中運營風險管理全方位數(shù)據(jù)分析體系。積累和分析業(yè)務數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)分析模型，有效運用數(shù)據(jù)管理業(yè)務。運用數(shù)據(jù)分析結果，精準定位問題原因，采取對應措施。三是以問題為導向，動態(tài)跟蹤和實時監(jiān)控。以預警為抓手，匯總整合實時作業(yè)中發(fā)現(xiàn)的風險隱患問題，經過分析篩選后，再將風險信息返回中心各團隊，促使事前、事中、事后作業(yè)過程中保持高度敏銳，重點關注高風險網點機構、柜員，定期和不定期開展專項審查、專項稽核等，實現(xiàn)風險防控前移。

三、結語

郵儲銀行廣西區(qū)分行運營中心集中運營“精益六西格瑪”管理體系的建設和實施，成效顯著。對商業(yè)銀行集中運營而言，運用和推廣“精益六西格瑪”管理理念，鞏固項目成果，根據(jù)金融環(huán)境變化，做好提質增效、隊伍建設、風險防控等工作，有利于進一步深化集中運營格局，促進運營管理高質量發(fā)展。商業(yè)銀行集中運營“精益六西格瑪”管理體系在實踐中還有許多值得研究的地方，有待銀行相關工作人員不斷去摸索。

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作者單位：中國郵政儲蓄銀行廣西區(qū)分行