以“三能”為抓手激發(fā)國(guó)有企業(yè)“三大變革”

姜良杰

（中國(guó)鋁業(yè)青海分公司，青海 西寧 810000）

國(guó)有企業(yè)作為“國(guó)家隊(duì)”如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)、國(guó)際環(huán)境復(fù)雜多變的形勢(shì)下，做強(qiáng)、做優(yōu)成為了大家所面臨的一個(gè)共同的話題。中國(guó)石化、中國(guó)建材、中國(guó)鋁業(yè)等集團(tuán)公司按照國(guó)務(wù)院、國(guó)資委的要求先后啟動(dòng)了管理改革。如何實(shí)施“精兵簡(jiǎn)政” 讓企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)整合中真正實(shí)現(xiàn)1+1＞2 的目的，尤其是面對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)線，人員再做減少的情況下，企業(yè)正常生產(chǎn)是否能夠保障？企業(yè)的高質(zhì)量、高效率到底靠什么去實(shí)現(xiàn)？是國(guó)有企業(yè)苦苦追求探索的課題。

某國(guó)有大型企業(yè)在人事改革中就“三能”的應(yīng)用進(jìn)行了大膽地實(shí)踐與探索。通過(guò)實(shí)踐與探索也摸準(zhǔn)了國(guó)企改革中人力資源管理改革方向的“牛鼻子”，通過(guò)對(duì)“三能”的合理應(yīng)用，不僅有效改變和扭轉(zhuǎn)了國(guó)有企業(yè)員工改革動(dòng)力不足、意愿不強(qiáng)、安于現(xiàn)狀的現(xiàn)象，而且還實(shí)現(xiàn)了動(dòng)力變革，動(dòng)力促進(jìn)效率變革、質(zhì)量變革的最終目標(biāo)。

本文就人力資源管理如何運(yùn)用好“三能”，使其成為促國(guó)有企業(yè)“三大變革”的有效動(dòng)力基礎(chǔ)進(jìn)行了概述，并結(jié)合相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分別從多個(gè)角度與方面提出了國(guó)企改革背景下人力資源管理工作的有效對(duì)策，闡述了個(gè)人的幾點(diǎn)看法與認(rèn)識(shí)，為人力資源管理“三能”在國(guó)企改革工作中的實(shí)踐，提供一些思路與參考。

1 構(gòu)筑管理人員 “能上能下” 新態(tài)勢(shì)，激發(fā)要我管到我要管的轉(zhuǎn)變

（1）國(guó)有企業(yè)管理人員現(xiàn)狀。由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理體制是在原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立起來(lái)的，改革開(kāi)放以來(lái)雖然進(jìn)行了改革，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響仍舊深遠(yuǎn)。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理機(jī)構(gòu)上層級(jí)過(guò)多、分工過(guò)細(xì)、職能交叉，國(guó)有企業(yè)從總公司到各分支機(jī)構(gòu)、子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)幾乎都分擔(dān)著許多不同性質(zhì)、不同層次的職務(wù)。加之長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)早就形成的“論資排輩”、“選上來(lái)難，讓下去更難”的干部選用的弊病。從某種程度上導(dǎo)致了部分管理人員沖勁不足、積極性不高、執(zhí)行力弱；斗志不高、擔(dān)當(dāng)意識(shí)差、安于現(xiàn)狀；創(chuàng)新不強(qiáng)、辦法不多、憑經(jīng)驗(yàn)辦事；學(xué)習(xí)不夠、老毛病、壞習(xí)慣多等問(wèn)題的出現(xiàn)。也嚴(yán)重影響了國(guó)有企業(yè)對(duì)年輕人的選、育、留、用工作，對(duì)年輕人員在企業(yè)職業(yè)生涯的規(guī)劃與成長(zhǎng)造成一定的影響。改革就是要沖破干部任用中論資排輩、能上不能下等陳規(guī)舊習(xí)，通過(guò)能上能下，讓企業(yè)的“關(guān)鍵少數(shù)”活起來(lái)、動(dòng)起來(lái)。

（2）如何實(shí)現(xiàn)管理人員“能上能下”。 人事制度改革重點(diǎn)打破“鐵交椅”， 要想有“位”必須有“為”。對(duì)企業(yè)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上壓縮機(jī)構(gòu)，減少干部數(shù)量，強(qiáng)化干部管理。對(duì)職能存在交叉、重合、關(guān)聯(lián)度高的部室進(jìn)行整合，對(duì)業(yè)務(wù)相近單位進(jìn)行合并，完成優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置；合理歸并管理崗位，整合因人設(shè)崗，對(duì)職責(zé)分工不清晰、考核目標(biāo)不明確、工作任務(wù)不飽滿等情況崗位，完成壓縮崗位數(shù)量；通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘、民主評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)班子研究決定等方式，擇優(yōu)選聘中基層等管理人員，完成選聘管理人員。

一是要明確企業(yè)管理人員的選用標(biāo)準(zhǔn)。將企業(yè)沒(méi)有待遇干部、沒(méi)有名譽(yù)干部，只有責(zé)任干部的理念植入到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部心中，讓有能力的人站出來(lái)、走上來(lái)，努力打造一支盡職擔(dān)當(dāng)?shù)母刹筷?duì)伍，從而保證讓企業(yè)中樞力量有活力，讓企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二是要有情操作讓有能力、能干事年齡較大的管理人員有尊嚴(yán)的退出。加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)，建立清晰具體的管理人員責(zé)任清單，考準(zhǔn)考實(shí)干部履職情況，完成加強(qiáng)干部管理。完善“五級(jí)工程師”管理制度，對(duì)因在改革中年齡偏大等原因不能再勝任原有管理崗位、但在平時(shí)綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的管理人員轉(zhuǎn)任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的“專務(wù)”技術(shù)職務(wù)，繼續(xù)發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)，讓他們有尊嚴(yán)地退出管理崗位。

三是要敢于動(dòng)真碰硬，全范圍、全級(jí)次、全崗位，參與“去閑”。對(duì)責(zé)任意識(shí)淡漠、組織紀(jì)律渙散、履職能力不足、發(fā)揮作用不好、群眾評(píng)價(jià)不高的“閑官”就地免職，從而讓那些敢擔(dān)當(dāng)、有能力、有作為的管理人員可以放心的留下來(lái)，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮自己應(yīng)有的作用和力量，建立精干高效、敢于擔(dān)當(dāng)、團(tuán)結(jié)互助、不怕吃苦、說(shuō)到做到的管理人員隊(duì)伍。

（3）“能上能下”帶來(lái)的改變和收獲。某國(guó)有企業(yè)針對(duì)其自身機(jī)構(gòu)多、干部多的現(xiàn)狀，大膽的提出來(lái)了機(jī)構(gòu)和中層管理人員各精簡(jiǎn)20% 的目標(biāo)，并通過(guò)以上措施有序推進(jìn)，不僅順利完成了精簡(jiǎn)目標(biāo)，而且讓企業(yè)也得到了實(shí)實(shí)在在的收益。機(jī)構(gòu)數(shù)量的精簡(jiǎn)，提高管理效率、減少推諉扯皮；企業(yè)管理人員職數(shù)明顯減少、管理人員年齡機(jī)構(gòu)得以優(yōu)化。

關(guān)鍵是讓管理人員思想觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變：崗位是稀缺的，努力才能得來(lái)，在崗必須盡責(zé)；作為管理者必須對(duì)照新形勢(shì)、新要求，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高綜合能力；勇于擔(dān)當(dāng)，高效執(zhí)行，說(shuō)到做到，取得實(shí)效。作為企業(yè)來(lái)講管理人員思想意識(shí)形態(tài)發(fā)生了變化，其主觀能動(dòng)性、積極性都得到了極為有效的提升。管理人員帶領(lǐng)大家主動(dòng)干事、主動(dòng)想事的活力和動(dòng)力就會(huì)得到有效的增強(qiáng)。

2 打造員工 “能進(jìn)能出” 新機(jī)制，激發(fā)要我來(lái)到我要來(lái)的轉(zhuǎn)變

（1）國(guó)有企業(yè)員工現(xiàn)狀。國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代受“低工資、廣就業(yè)”政策的影響，經(jīng)過(guò)“大而全”、“小而全”式的粗放發(fā)展，承擔(dān)了過(guò)多的社會(huì)職能，沉積了大量的富余人員。雖然近些年來(lái)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)也相繼進(jìn)行了改制，但其自身所擁有的保障機(jī)制健全，工作、薪酬穩(wěn)定，流程劃分清晰等好的機(jī)制和做法，從某種程度上反而成為了一些“端著鐵飯碗混日子”人員避難的堡壘，且部分職工認(rèn)為自己拿到手的工資并不高，在崗位上消極怠工或是采取“撞鐘式”上班模式在崗位出工不出力。加之部分管理人員在改革中老好人思想嚴(yán)重，不敢動(dòng)真碰硬。因此國(guó)企改革中如何做好富余人員的妥善安置和老賴人員的處理便成為了企業(yè)老大難的問(wèn)題。

（2）如何實(shí)現(xiàn)員工“能進(jìn)能出”。人員能進(jìn)能出，首先要解決好“人往哪里去”“渠在何處開(kāi)”的問(wèn)題，其次要搞清楚“讓什么樣的人出去”“讓什么樣的人進(jìn)來(lái)”的問(wèn)題。打造員工“能進(jìn)能出” 新機(jī)制，培育精干高效、素質(zhì)優(yōu)良、業(yè)績(jī)突出、能力卓越的人才隊(duì)伍，是新時(shí)期公司加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切要求。

能進(jìn)—“栽下梧桐樹引得鳳凰來(lái)”。

針對(duì)企業(yè)年輕人員少，人才隊(duì)伍出現(xiàn)斷層，人才儲(chǔ)備不足、一線艱苦崗位，人員招收難、流失多的現(xiàn)象；對(duì)于選用人員，分別從事業(yè)留人、待遇留人、感情留人等方面做好人員留用工作。一是設(shè)置管理崗位、五級(jí)工程師、五級(jí)技師、骨干員工、后備干部等發(fā)展通道，暢通員工發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)；二是通過(guò)增加績(jī)效、發(fā)放一次性獎(jiǎng)勵(lì)、增加夜班津貼、班長(zhǎng)津貼、保健費(fèi)等，提升員工獲得感、幸福感；三是采取新型導(dǎo)師帶徒，幫助新員工迅速平穩(wěn)入職，并盡快在自己的崗位上成長(zhǎng)、成才，成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量；四是提高人性化管理從工作、生活、學(xué)習(xí)全方位關(guān)心，從改善食堂、澡堂、通勤、宿舍等生活相關(guān)工作的細(xì)節(jié)入手，提高員工滿意度、幸福感；五是大力宣講人工成本概念，使員工清楚了解企業(yè)養(yǎng)人的高成本事實(shí)，也讓職工了解到國(guó)有企業(yè)給大家能夠帶來(lái)的保障，讓每一位員工都能安心工作。

能出—“依法合規(guī)有情操作”雙途徑實(shí)現(xiàn)人員退出。

對(duì)于部分長(zhǎng)期選擇在企業(yè)“混日子”、或因身體原因無(wú)法繼續(xù)從事現(xiàn)有崗位工作的員工一定要做到依法合規(guī)有情操作。一是加強(qiáng)日常管理，采取員工“標(biāo)桿制”考核管理，讓那些泡病號(hào)的，混日子、不認(rèn)真工作的，不服從管理、說(shuō)怪話的，在外辦公司的；無(wú)法再能享受往日的“待遇”，最終“選擇”自行離開(kāi)；二是對(duì)違規(guī)違紀(jì)的，不勝任崗位工作的，試用期不符合要求的，合同期滿表現(xiàn)不好的，醫(yī)療期滿仍不能工作的，法律有明確規(guī)定可解除勞動(dòng)關(guān)系的依法解除勞動(dòng)合同。三是對(duì)在崗位兢兢業(yè)業(yè)但因年齡和身體原因不能夠繼續(xù)在原崗位從事工作的老實(shí)人，要充分體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷，將他們妥善安置到企業(yè)再就業(yè)中心或進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫徽{(diào)整，合理安排他們力所能及的工作，使其生活得以有效保障。

（3）“能進(jìn)能出”帶來(lái)的改變和收獲。人員能進(jìn)能出徹底擊碎了那些原本想在國(guó)有企業(yè)“端著鐵飯碗混日子”人員避難的堡壘。企業(yè)員工管理一視同仁，制度面前人人平等，讓在崗工作的老實(shí)人能夠心平氣和的開(kāi)展工作，同時(shí)也對(duì)那些“混日子”人員形成一種震懾，國(guó)有企業(yè)也有對(duì)不合格員工依法的解除勞動(dòng)合同的權(quán)利，而不是對(duì)于那些泡病號(hào)的，混日子、不認(rèn)真工作的，甚至不服從管理的聽(tīng)之任之。人員能進(jìn)能出是企業(yè)動(dòng)力能夠持續(xù)不斷源源輸出有效保障。

3 升級(jí)收入 “能增能減” 新體系，激發(fā)要我干到我要干的轉(zhuǎn)變

（1）國(guó)有企業(yè)薪酬分配現(xiàn)狀。談及國(guó)企薪酬分配，更多人可能就會(huì)想到“吃大鍋飯”，也正因如此國(guó)企員工的積極性、主動(dòng)性始終能以得到有效的調(diào)動(dòng)。導(dǎo)致這類現(xiàn)象發(fā)生主要原因在于，薪酬結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，付酬因素單一。很多國(guó)有企業(yè)執(zhí)行崗位技能工資制度，這種制度的結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，付酬因素單一。崗位技能工資制中，崗位工資與所在工作崗位直接關(guān)聯(lián)，技能工資的決定因素包括學(xué)歷、工齡等，其中工齡的因素占比較大，一定程度上演變?yōu)槟旯べY，與實(shí)際技能水平和技能等級(jí)關(guān)聯(lián)不大。崗位技能工資制度，在形式上看，具備了崗位工資和技能工資這些項(xiàng)目，但是實(shí)際上他們與員工的實(shí)際付出、價(jià)值體現(xiàn)、技能水平等沒(méi)有實(shí)際的關(guān)聯(lián)，形成了單一的付酬因素，固化的薪酬水平。導(dǎo)致員工不能很好的感受來(lái)自市場(chǎng)的壓力，危機(jī)意識(shí)不足，懶惰現(xiàn)象滋生，嚴(yán)重影響企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

（2）如何實(shí)現(xiàn)薪酬“能增能減”。分配制度改革重點(diǎn)打破“鐵工資”，薪酬能增能減。建立薪酬總量與效益、效率同向增減機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工收入隨單位效益效率和個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)能增能減。只有實(shí)現(xiàn)薪酬“能增能減”，才能有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)約束作用，才能更好滿足員工對(duì)美好生活的向往。作為國(guó)有企業(yè)人力資源管理制度中的重要組成部分，薪酬分配制度不僅是提升企業(yè)人力資源管理工作的有效保障，更是能推動(dòng)企業(yè)改革的重要?jiǎng)恿Α?/p>

一是按照 “收入是干出來(lái)” 的原則。堅(jiān)持以正向激勵(lì)為主的模式，強(qiáng)調(diào)績(jī)效導(dǎo)向，創(chuàng)新激勵(lì)方式，加大激勵(lì)力度，建立適合企業(yè)新形勢(shì)要求的薪酬激勵(lì)機(jī)制和體系，助力企業(yè)管理改革。廣泛宣傳薪酬考核激勵(lì)導(dǎo)向，鼓勵(lì)干部員工參與改革，辛勤勞動(dòng)，創(chuàng)造價(jià)值，分享企業(yè)改革紅利，實(shí)現(xiàn)增收，增強(qiáng)獲得感和幸福感。核定工作量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行工資總承包，減人不減資、增人不增資，鼓勵(lì)各單位少用人，增加職工收入，多勞多得；精準(zhǔn)增長(zhǎng)，激發(fā)一線、關(guān)鍵、骨干員工工作積極性、主動(dòng)性。

二是推行“向前沿征地傾斜”的政策。收入要向艱苦崗位、一線崗位、關(guān)鍵崗位、崗位骨干傾斜。推行大班組設(shè)置，加強(qiáng)班組管理，減少班組長(zhǎng)數(shù)量，提高班長(zhǎng)津貼；按照班組長(zhǎng)管理范圍、管理人數(shù)、工作難度等，班長(zhǎng)津貼分檔兌現(xiàn)。核定工作量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行工資總承包，減人不減資、增人不增資，鼓勵(lì)各單位少用人，增加職工收入，多勞多得。

三是搞好“責(zé)任承包制”的辦法。各崗位積極推行承包制、任務(wù)制、計(jì)件制、不定時(shí)工作制。讓減人增收，多干多收成為收入分配的一種新常態(tài)，一方面讓職工享受改革所帶來(lái)的紅利，另一方面也將“多勞多得、少勞少得、不干不得”的收入分配模式植入人心。

（3）“能增能減”帶來(lái)的改變和收獲。管理改革措施要符合人性，人的核心在于動(dòng)力，動(dòng)力的核心在于利益。只有員工的利益訴求與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生一致性關(guān)聯(lián)，構(gòu)建起命運(yùn)共同體，才能形成動(dòng)力變革?！案母铩妗?jiǎng)恿Α保梢?jiàn)收入能增能減 “三能”中最能觸動(dòng)所有人利益的部分，它也是國(guó)有企業(yè)實(shí)施精兵簡(jiǎn)政后，保持戰(zhàn)斗力不降反增的催化劑。因此它對(duì)動(dòng)力變革的影響也是最大、最直接的，從某種程度上來(lái)講它也可以直接能夠?qū)|(zhì)量和效率變革產(chǎn)生影響。事實(shí)證明某國(guó)有企業(yè)通過(guò)以上“能增能減”的措施后，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、盈利能力都得到了有效的提升，順利完成減員增效的目標(biāo)。

4 “三能” 是激發(fā) “三大變革” 的有效動(dòng)力

作為老的國(guó)有企業(yè)改革畢竟是一個(gè)“破繭成蝶”相對(duì)比較痛苦的過(guò)程，但是只要我們嚴(yán)格按照黨和國(guó)家有關(guān)要求，在實(shí)際操作中做到依法合規(guī)、有情操作，讓企業(yè)每一位員工理解、支持、參與，必將能實(shí)現(xiàn)企業(yè)通過(guò)“量變實(shí)現(xiàn)質(zhì)變”的偉大歷程。而如何讓每一位員工對(duì)從理解、支持再到參與，實(shí)踐證明要想有效推進(jìn)“三能”工作，避免以往改革中所遇到的上面熱、中間溫、下面涼，搞好分配是關(guān)鍵。要充分發(fā)揮“三能”作用，通過(guò)正向激勵(lì)和負(fù)向考核，使全體干部員工樹立危機(jī)意識(shí)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，強(qiáng)化成本意識(shí)，主動(dòng)工作、積極工作、創(chuàng)新工作，真正做到“多干活多收入、多降本多收入、多創(chuàng)利多收入”，實(shí)現(xiàn)動(dòng)力變革。對(duì)因?qū)嵤┕芾砀母?，?shí)現(xiàn)質(zhì)量提升、產(chǎn)生效益的項(xiàng)目，可按照一事一議方法，對(duì)項(xiàng)目改進(jìn)單位和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)效益共享，提高干部員工收入，進(jìn)一步激發(fā)干部員工參與改革工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性?？偠灾?，管理人員能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能能高能低的人事“三能”是推動(dòng)企業(yè)動(dòng)力變革的基礎(chǔ)，而隨著動(dòng)力變革，必將會(huì)激發(fā)企業(yè)的效率變革和質(zhì)量變革。

正如習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)：“改革重在落實(shí)，也難在落實(shí)，要投入更多精力、下更大氣力抓落實(shí)”。改革工作，就是抓落實(shí)、出成效，就是一個(gè)字“干”。改革各項(xiàng)工作必須在依法合規(guī)，公平、公正、公開(kāi)的基礎(chǔ)上有情操作，使廣大管理員工從心底理解改革、支持改革、參與改革，改革才有基礎(chǔ)；改革進(jìn)入深水區(qū)時(shí)必須“真抓真管、敢抓敢管、嚴(yán)抓嚴(yán)管”，改革的偉大進(jìn)程中，公司各級(jí)管理人員需要敢于動(dòng)真碰硬，改革才能推動(dòng)。