關(guān)于企業(yè)集團資金一體化運作的思考

劉啟超

【摘 要】企業(yè)集團因公司層級多，賬戶、資金分布分散，各子公司融資、資金運作多從自身角度出發(fā)，多數(shù)集團缺乏統(tǒng)籌管理全集團資金事宜的意愿和能力，造成財務費用浪費、資金效率降低。本文通過在資金工作基礎(chǔ)建設(shè)、融資和資金運作等環(huán)節(jié)提出集團統(tǒng)籌管理方案，意圖幫助企業(yè)集團打造真正一體化管理的資金工作體系，提高資金效率并控制財務費用。

【關(guān)鍵詞】資金一體化;運作;思考

資金運作是企業(yè)財務工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，資金的外部來源、內(nèi)部資金的歸集調(diào)劑、資金的運用選擇都關(guān)系到企業(yè)整體運行的穩(wěn)定性，而資金運作水平的高低，除了給企業(yè)帶來賬面上的利潤和財務費用，也會產(chǎn)生更多隱形的收益和損失。因此，對于層級復雜的企業(yè)集團，不僅應該在時點資金集中度、資金預算等少數(shù)受到考核的方面做到資金整體安排，還應該建立將集團公司和下屬各級子公司的資金全方位作為整體安排的意愿和體系。本文結(jié)合作者從事資金管理的經(jīng)驗，擬對企業(yè)集團在資金體系基礎(chǔ)建設(shè)、融資安排、內(nèi)部資金運作等業(yè)務中一體化程度較低的部分進行分析，并提出優(yōu)化建議。

一、集團資金運作與個體公司資金運作的差異

企業(yè)集團的資金運作，相對于單獨一家公司的資金運作，最主要的差異就是存在資金本身以及相應管理權(quán)分散的問題。單獨一家公司，其財務體系可以垂直管理，資金使用根據(jù)本公司業(yè)務安排開展即可，相對簡單靈活，而企業(yè)集團的資金運作，不單是一家家公司的簡單集合，也不應僅滿足于監(jiān)管機構(gòu)要求的資金歸集和資金數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而是應該將整個企業(yè)集團作為一個整體，綜合進行最優(yōu)的外部融資、外部配置以及資金的內(nèi)部調(diào)劑，從而實現(xiàn)整體的財務費用最小化、資金運轉(zhuǎn)最大化，這是企業(yè)集團資金管理人員應該著重思考的核心問題。

企業(yè)集團要真正做好一體化的資金管理，需要在資金管理的各方面都落實一體化的運作思路。包括資金管理的兩個基礎(chǔ)保障，集團決策層支持的資金體系和行之有效的資金系統(tǒng)，以及三方面的資金業(yè)務，外部融資、內(nèi)部資金歸集和歸集資金的運作。

二、集團決策層支持的資金體系

事實上，目前的企業(yè)集團基本都具備一整套覆蓋主要資金業(yè)務的管理制度，然而在實際工作中，卻經(jīng)常出現(xiàn)集團無法管控下屬單位資金業(yè)務，無法主動歸集下屬單位資金，究其原因，集團財務總監(jiān)也只能夠管轄下屬單位財務條線，如果財務總監(jiān)與下屬單位一把手意見不一，下屬單位的財務人員基本會遵從本單位領(lǐng)導的意見，集團一體化的資金體系也就無從談起。因此，構(gòu)建一體化資金體系，需要引起集團領(lǐng)導層重視，資金于企業(yè)就像血液于人體，是關(guān)乎企業(yè)存亡的核心內(nèi)容，有必要讓集團全體領(lǐng)導層意識到資金工作的重要性，能夠有效統(tǒng)籌、調(diào)動各部門、各子公司全力參與資金工作，而不是財務總監(jiān)一個人的責任，不是僅財務部門、財務條線的工作。企業(yè)領(lǐng)導層對于資金工作不應該僅關(guān)注國資委等監(jiān)管部門提出的相關(guān)考核指標，或是僅在集團或下屬單位面臨資金鏈風險時才重視資金問題，而應該切實意識到資金管理能力和運作水平會對集團帶來的收益和損失。

三、行之有效的資金系統(tǒng)

目前，大多數(shù)企業(yè)集團都會建立專門的財務公司系統(tǒng)或資金系統(tǒng)，但主要滿足于收付結(jié)算職能，對于資金數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能的嵌入程度參差不齊。部分企業(yè)出于對資金管控意識不強或成本原因，在資金系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面存在缺失或流于形式，未能實現(xiàn)有效填報。另一方面，部分企業(yè)集團又有多個資金相關(guān)系統(tǒng)并存的現(xiàn)象，財務公司系統(tǒng)與資金系統(tǒng)無法共享數(shù)據(jù)，甚至下屬單位的資金系統(tǒng)和集團資金系統(tǒng)不同，造成重復填報增加人工成本。

系統(tǒng)填報的復雜度將嚴重影響數(shù)據(jù)的及時性和準確性，因此，企業(yè)集團應盡力實現(xiàn)資金系統(tǒng)之間的連接，并打通資金系統(tǒng)與財務系統(tǒng)、快報系統(tǒng)、預算系統(tǒng)，在資金信息填報平臺和資金業(yè)務辦理平臺之間建立數(shù)據(jù)的共享和核驗機制，甚至更進一步通過財務公司系統(tǒng)銀企直連功能直接獲取銀行存款和貸款信息。而隨著業(yè)務的發(fā)展，在某個系統(tǒng)新建設(shè)的資金職能也需要及時和其他系統(tǒng)打通。這樣一個一體化、全覆蓋的系統(tǒng)才能真正實現(xiàn)資金數(shù)據(jù)的準確性和及時性，降低統(tǒng)計成本，能夠?qū)瘓F內(nèi)外部資金形勢的變動做到及時獲知和反應。

四、通盤考慮外部融資事宜

目前，多數(shù)企業(yè)集團對外部融資僅開展預算管理，各單位申報融資規(guī)模和渠道，實質(zhì)上仍是預算規(guī)模內(nèi)各單位各自為戰(zhàn)的融資方式，缺乏對企業(yè)集團整體融資成本的通盤考量。企業(yè)集團應綜合考慮集團公司和子公司的各類境內(nèi)外融資渠道，一體化開展外部融資。

目前成本較低的融資方案之一就是集團公司發(fā)債。雖然2019年債券市場頻繁爆雷，但AAA評級的債券依然較安全，隨著2020年疫情帶來的寬松政策影響發(fā)行成本持續(xù)下行，債券融資和普通貸款之間的成本差距明顯，使用市場聲譽較好、資產(chǎn)規(guī)模較大的集團公司發(fā)行債券來進行整體融資，顯然有助于降低企業(yè)的整體融資成本，即使在資金向子公司轉(zhuǎn)移中存在相應稅費，綜合成本也顯著低于子公司自行開展貸款的成本。部分資信較佳的子公司也可以自行發(fā)行債券將募集資金供其下級公司使用。企業(yè)集團不應對相對復雜的債券發(fā)行流程和相對陌生的債券市場感到抗拒，而應該積極利用好債券融資這一低成本工具，在此過程中做好對監(jiān)管要求直接融資比例的控制，并落實好子公司償還相應資金的責任歸屬，避免出現(xiàn)因?qū)嶋H使用資金的子公司并不直接負擔償還債券本息責任而造成的資金拖欠。

五、提高歸集資金的計劃管理

對于集團公司而言，最能體現(xiàn)資金一體化管理的方面就是歸集子公司資金進行統(tǒng)一調(diào)配。近年來，國資委對所屬企業(yè)提出了資金集中度的考核要求，從實際情況看，少部分資金管控力度大、財務公司結(jié)算能力強的企業(yè)能夠滿足資金集中度達到90%的要求，而多數(shù)企業(yè)因缺乏強力的資金管理系統(tǒng)，銀企直連覆蓋面不足，無法及時掌握下屬單位的資金實時情況，且部分下屬單位主動存款積極性不足，同時存在各種受限資金的客觀影響，造成資金集中度無法達到監(jiān)管要求。另有部分企業(yè)因未設(shè)立財務公司或資金管理中心，未開展資金集中工作，對于內(nèi)部資金依然處在松散的管理階段。而對于國資體系外的企業(yè)集團，在缺少直接指標壓力下，許多集團領(lǐng)導層仍缺乏對資金歸集的認識，造成資金歸集工作開展情況并不樂觀。

然而，即使是資金集中度較好的企業(yè)集團，很多依然滿足于時點考核的資金集中度指標，而對日均資金歸集情況缺乏主動管理的意愿和能力。事實上，從資金運作的角度看，保持運作資金整體的規(guī)模穩(wěn)定，提前對大額資金的存入、支取或使用做好計劃也是同樣重要的。因此，除資金集中度以外，做好存款變動情況檢測和建立資金計劃填報制度并考核也是至關(guān)重要的。

1.存款變動情況。

目前的資金集中度考核只滿足于年末或月末時點指標的達成，而沒有對日均歸集規(guī)模做嚴格要求，造成很多單位為了完成指標在考核日大量開展資金歸集，過了考核日成員單位又大量支取的情況，資金歸集工作流于形式，沒有實現(xiàn)集團資金統(tǒng)一管理運作的目的。因此，企業(yè)集團除了資金集中度，還需要對各成員單位存款規(guī)模變動情況通過系統(tǒng)進行計算，同樣的日均歸集規(guī)模，波動越小，企業(yè)集團的資金運作就更加穩(wěn)定。存款變動情況也應該作為資金歸集工作的考核維度。

2.資金計劃準確度。

每個獨立核算單位均應每周滾動填報資金計劃，應至少要求能夠上報下周資金存取計劃，必要時可以要求上報之后一個月時間段的資金存取計劃，并在每周滾動更新。開展初期存取計劃填報可以相對粗糙以周為單位，而隨著各成員單位對資金計劃和系統(tǒng)的熟悉，以及在填報過程中逐步提高的資金安排和填報準確率，資金計劃應調(diào)整為以日為單位。資金系統(tǒng)建設(shè)應能與本集團的資金計劃頻率相符，方便填報單位錄入核對，并能夠在事后自動計算資金計劃的準確度，以使集團資金管理部門能夠及時獲知并反饋給各單位。

企業(yè)集團不應該僅因考核壓力而重視資金集中度一項指標，而應該將資金集中度、資金歸集規(guī)模穩(wěn)定性和資金計劃填報準確性三者結(jié)合，三者并重，深刻認識到三者對集團資金運行所起到的重要作用，真正意識到資金內(nèi)部運作對企業(yè)的價值。也因此，應綜合三項指標對下屬單位開展綜合評價，對于評價結(jié)果靠前的單位可以通過金融資源傾斜、借款利率下浮、存款利率上浮等方式進行回饋。只有這樣，企業(yè)集團才能夠塑造一個有計劃、較穩(wěn)定、易調(diào)控的集團資金池，為資金的通盤配置做好保障。

六、歸集的資金的通盤配置

企業(yè)集團所歸集的資金，除了存款單位支取外，主要通過向子公司提供借款和開展外部短期理財來實現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑和保值增值。對于企業(yè)集團而言，這兩種形式的資金配置也應該通盤考慮，將向子公司提供內(nèi)部借款所能夠節(jié)約的財務費用和開展外部短期理財所能夠帶來的利息收入在同一個范疇內(nèi)進行比較，而不是一味的控制外部融資規(guī)模，如果資金的外部配置收益高于子公司自行開展銀行貸款的成本，則對于集團整體而言，資金的外部配置是更優(yōu)方案，反之，則應該開展內(nèi)部借款而非外部配置。因此，從集團整體利益最大化的角度考慮，集團資金池內(nèi)部借款和外部配置的資金應該互通使用，在實踐中能夠互相調(diào)劑資金規(guī)模，而不應該分別設(shè)定嚴格的預算額度，由兩個部門分別依據(jù)額度自行開展。

企業(yè)集團只有理順了資金管理權(quán)責，建立了完備的資金系統(tǒng)和財務系統(tǒng)關(guān)聯(lián)關(guān)系，并在資金外部來源、內(nèi)部歸集和資金使用的各方面秉持一體化的原則通盤運作，才能最大化節(jié)約財務費用、提高管理效率、掌握資金情況、保障資金安全。

參考文獻

[1]郭陽.關(guān)于國有企業(yè)資金集中管理的若干問題探討[J].財會學習，2018，（1）.

（作者單位：中國機械設(shè)備工程股份有限公司）