商業(yè)銀行全面預(yù)算實施存在的問題與對策

郭斌

【摘 要】對于中國銀行業(yè)來說，高速增長的黃金時期已經(jīng)過去，伴隨宏觀經(jīng)濟增速換檔、結(jié)構(gòu)調(diào)整，金融市場競爭加劇、利潤擠壓和監(jiān)管環(huán)境總體轉(zhuǎn)向、力度趨嚴，我部商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展普遍面臨巨大的壓力。銀行管理層開始真正重視全面預(yù)算管理在銀行中的實施運用。然而由于組織架構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點、監(jiān)管體制的特殊性與復(fù)雜性，實務(wù)中商業(yè)銀行的預(yù)算管理也面臨與一般企業(yè)不同的困難與問題。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行;全面預(yù)算管理;優(yōu)化

商業(yè)銀行作為運營貨幣、經(jīng)營風(fēng)險的特殊企業(yè)，可以說是在國家監(jiān)管機構(gòu)的指導(dǎo)與監(jiān)督下，對其自身的業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展進行嚴格、專業(yè)的管理。近年來，商業(yè)銀行面對的市場環(huán)境、政策環(huán)境日益嚴峻，對銀行的盈利空間造成巨大的沖擊。首先是利率市場化進程的加快和現(xiàn)代科技企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的快速發(fā)展分流了銀行存款，銀行吸存成本提高，貸款收益下降，凈利差、凈息差逐步收窄。二是國內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多變，經(jīng)濟增長存在不確定性，銀行面臨的風(fēng)險進一步加大，經(jīng)營環(huán)境不容樂觀。三是監(jiān)管部門加大對同業(yè)業(yè)務(wù)的監(jiān)管，銀行通過同業(yè)鏈條獲取收益的空間被擠壓，金融市場業(yè)務(wù)規(guī)模增速放緩。在上述經(jīng)營形勢下，商業(yè)銀行必須加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋找新的業(yè)務(wù)增長點，同時應(yīng)該苦練內(nèi)功，提高內(nèi)部精細化管理水平，提高風(fēng)險管理水平與行業(yè)競爭力。因此，通過有效運用全面預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向與資源調(diào)控作用，成為商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、提升內(nèi)控與管理能力的重要手段。

一、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理，是企業(yè)利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)的管理方法與管理過程。全面預(yù)算既涉及財務(wù)資源，又涉及各項非財務(wù)資源，需要企業(yè)從董事會、管理層到基層員工等全員參與才能完成。商業(yè)銀行因其經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的實施內(nèi)容與控制過程也表現(xiàn)出比一般工商企業(yè)更加復(fù)雜的特點。商業(yè)銀行全面預(yù)算主要包括資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三大板塊。

1.資本預(yù)算。

商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理與其資本籌集業(yè)務(wù)和資本風(fēng)險控制密切相關(guān)，因此，全面預(yù)算管理也應(yīng)該把資本預(yù)算作為重要內(nèi)容，資本籌集業(yè)務(wù)和資本風(fēng)險控制也是商業(yè)銀行對資本的全面預(yù)算管理。商業(yè)銀行通過全面預(yù)算管理的防守，對籌資過程與風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)預(yù)算進行全面的監(jiān)控，達到對資本的管理與監(jiān)控。

2.業(yè)務(wù)預(yù)算。

業(yè)務(wù)預(yù)算即商業(yè)銀行對存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等銀行主營業(yè)務(wù)及其他各項金融業(yè)務(wù)的計劃、控制、考核與激勵過程。業(yè)務(wù)預(yù)算是商業(yè)銀行經(jīng)營計劃與績效考核的主要內(nèi)容與管理體系。

3.財務(wù)預(yù)算。

財務(wù)預(yù)算是商業(yè)銀行對各項財務(wù)收支、成本費用、利潤等財務(wù)指標(biāo)的預(yù)測與控制管理。狹義的財務(wù)預(yù)算主要包括費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算（投資預(yù)算）;廣義的財務(wù)預(yù)算是基于資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算與費用預(yù)算、投資預(yù)算，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)后最終形成預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表等預(yù)計財務(wù)報告，并形成全行全面預(yù)算方案呈報預(yù)算決策機構(gòu)審議。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實施的問題與難點

作為一項龐大、復(fù)雜的管理工作，全面預(yù)算管理在商業(yè)銀行這種規(guī)模大、層級多、分工細化、業(yè)務(wù)復(fù)雜的大型企業(yè)中的實施運用，事實上存在諸多的問題與困難，主要表現(xiàn)有以下方面：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。

戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算的起點，也是預(yù)算管理期望達到的終點。然而商業(yè)銀行全面預(yù)算往往存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、不具體、不量化等情況。商業(yè)銀行一般設(shè)置戰(zhàn)略管理部門負責(zé)銀行戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定及實施，而全面預(yù)算管理一般由財務(wù)部門牽頭承接與組織。實務(wù)中，戰(zhàn)略管理部門的戰(zhàn)略規(guī)劃往往沒能與全面預(yù)算管理很好的銜接與配合。例如，戰(zhàn)略管理規(guī)劃部門制定的發(fā)展戰(zhàn)略過于宏觀而難以具體、過于抽象而難以量化、注重品牌塑造而忽視經(jīng)營規(guī)劃、只有長期戰(zhàn)略而缺少短期目標(biāo)、戰(zhàn)略方案決策過慢而無法滿足預(yù)算編制時效等等，導(dǎo)致財務(wù)部門經(jīng)常無法從戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略方案中獲得明確的戰(zhàn)略目標(biāo)用于開展預(yù)算編制工作。

2.決策機制不完善。

《中華人民共和國公司法》規(guī)定，企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案由董事會制訂、股東（大）會審議批準(zhǔn)。全面預(yù)算牽頭部門應(yīng)在董事會（一般下設(shè)預(yù)算管理委員會）的指導(dǎo)下，匯總形成全面預(yù)算方案后，逐級呈報董事會審議，并由董事會提交股東大會審批。實務(wù)中由于全面預(yù)算涉及的范圍非常寬泛，責(zé)任機構(gòu)繁多而相關(guān)授權(quán)制度不規(guī)范等原因，導(dǎo)致容易出現(xiàn)決策機制不完善的問題。如：董事會將預(yù)算組織制訂的權(quán)限授權(quán)下放到部門層級;董事會的審議流程流于形式，未能對預(yù)算內(nèi)容進行實質(zhì)性審查;董事會下未設(shè)立預(yù)算管理委員或形同虛設(shè)，未履行實質(zhì)性職責(zé)及發(fā)揮職能;國有商業(yè)銀行董事會權(quán)限與黨委會、黨政聯(lián)席會議的職責(zé)、權(quán)限存在交叉混淆等等，存在管控不到位與流程合規(guī)性風(fēng)險。

3.三大板塊難協(xié)調(diào)。

隨著機構(gòu)的發(fā)展與管理職能的細分，很多商業(yè)銀行可能細分出獨立的資產(chǎn)負債管理部門、績效考核管理部門，全面預(yù)算管理一般由銀行財務(wù)部門牽頭，而其中資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算，則會由資產(chǎn)負債管理部門、績效考核管理部門負責(zé)牽頭編制。由于資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算存在內(nèi)在千絲萬縷的關(guān)聯(lián)，編制過程環(huán)環(huán)相扣，而分離之后部門之間相對具有獨立性，信息交互效率下降，決策環(huán)節(jié)增加，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，給財務(wù)部門的統(tǒng)籌、組織與協(xié)調(diào)帶來較大的難度。

4.信息系統(tǒng)難支撐。

商業(yè)銀行本來應(yīng)該具有較強的信息系統(tǒng)建設(shè)基礎(chǔ)與支持運用能力，但由于市場與監(jiān)管環(huán)境變化快、計劃考核導(dǎo)向調(diào)整頻繁、產(chǎn)品業(yè)務(wù)推陳出新，加上銀行內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整頻繁，導(dǎo)致商業(yè)銀行預(yù)算管理系統(tǒng)要及時隨政策、產(chǎn)品、架構(gòu)、上下游系統(tǒng)的調(diào)整而調(diào)整，預(yù)算系統(tǒng)的開發(fā)維護面臨很大的壓力與風(fēng)險，這些壓力與風(fēng)險，包括來自技術(shù)、流程、時效及穩(wěn)定性等諸多方面。未能及時根據(jù)業(yè)務(wù)管理需求進行更新調(diào)整的預(yù)算管理系統(tǒng)，有可能滿足不了預(yù)算管理的需求，造成系統(tǒng)管理效率下降或系統(tǒng)閑置浪費。

5.方法運用不科學(xué)。

預(yù)算編制方法一般有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、定期預(yù)算、滾動預(yù)算等，商業(yè)銀行應(yīng)針對不同業(yè)務(wù)，使用不同的預(yù)算編制方法。實務(wù)中，由于商業(yè)銀行一般架構(gòu)龐大、層級繁多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，首先財務(wù)部門難以對所有不同業(yè)務(wù)場景及適用方法做出準(zhǔn)確、全面、科學(xué)的細分與方法指引;其次對于經(jīng)營機構(gòu)、分支行等缺乏財務(wù)專業(yè)知識的機構(gòu)與人員，很難真正理解財務(wù)部門下達的預(yù)算編制方法與要求并嚴格執(zhí)行到位;再次是預(yù)算申報主體往往會基于本機構(gòu)的利益驅(qū)動濫用預(yù)算編制方法，提交不符合全行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算方案。

6.跟蹤評價不到位。

全面預(yù)算方案下達之后的執(zhí)行運用、跟蹤評價，才是體現(xiàn)預(yù)算管理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。很多商業(yè)銀行預(yù)算管理出現(xiàn)“重頭輕尾”的情況，如預(yù)算控制缺少剛性、預(yù)算調(diào)整隨意性強、預(yù)算執(zhí)行考核缺失或預(yù)算考核流于形式等問題，令預(yù)算管理的效果大打折扣。

三、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的優(yōu)化思路

1.厘清戰(zhàn)略管理的預(yù)算職能。

商業(yè)銀行應(yīng)該從部門職能定位上，明確戰(zhàn)略管理部門在全面預(yù)算管理實施過程中的角色與職能，戰(zhàn)略管理部在制定戰(zhàn)略目標(biāo)（如《年度戰(zhàn)略實施綱要》）時，應(yīng)充分考慮與全面預(yù)算在內(nèi)容、層次、時效上的銜接，預(yù)算組織部門應(yīng)做好與戰(zhàn)略管理部門的協(xié)調(diào)溝通與必要的培訓(xùn)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)納入全面預(yù)算工作考核機制之中，對責(zé)任機構(gòu)進行充分監(jiān)督。

2.規(guī)范全面預(yù)算管理的決策流程。

一是要從公司章程上明確股東（大）會、董事會對于預(yù)算管理的決策權(quán)限，并在內(nèi)部授權(quán)制度中明確該部分權(quán)限不得任意下放、轉(zhuǎn)授權(quán)，確保銀行最高決策層對全面預(yù)算管理的實質(zhì)性管理職能;二是董事會及其預(yù)算管理委員會應(yīng)建立委員會工作細則，形成定期會議機制與明確工作流程，確保充分的組織保障、人員保障（具有財務(wù)、審計專業(yè)背景的管理人員擔(dān)任）、流程保障與時間保障，對預(yù)算方案進行實質(zhì)性的審查、修訂與指導(dǎo);三是規(guī)范梳理國有商業(yè)銀行治理流程，厘清黨政職責(zé)與權(quán)限，確保決策流程的獨立性與科學(xué)性。

3.加強預(yù)算組織協(xié)調(diào)力。

首先要發(fā)揮董事會（預(yù)算管理委員會）的領(lǐng)導(dǎo)與指揮作用，各部門、各板塊應(yīng)在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，組織開展預(yù)算編制工作，并跟蹤、督導(dǎo)預(yù)算編制情況，及時協(xié)調(diào)解決存在的問題。其次是要賦予預(yù)算牽頭部門（財務(wù)部門）充分的權(quán)威性與協(xié)調(diào)力，在牽頭部門的組織下建立科學(xué)有機的預(yù)算組織協(xié)調(diào)機制，確保信息渠道對稱暢通，對各板塊預(yù)算編制的要求、過程、成果進行有效的約束，按總體進度安排進行整合。再次，資產(chǎn)負債管理部門、績效考核管理部門既要擔(dān)當(dāng)起資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算的組織與推動職能，認識該兩個板塊在全行全面預(yù)算整體方案的重要地位與重大影響，又要服從財務(wù)部門的牽頭組織與安排，積極配合、有效落實，確保時效與成果質(zhì)量。

4.提高信息系統(tǒng)的適配能力。

從全行的角度，減少不必要、不成熟的管理調(diào)整因素，盡量保持全面預(yù)算管理環(huán)境的相對穩(wěn)定性，有利于提高預(yù)算管理的水平、效率與質(zhì)量。但預(yù)算管理始終是為了滿足戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)管理的目的，應(yīng)提高自身管理工具對內(nèi)外環(huán)境的適配能力。具有一定規(guī)模的商業(yè)銀行，最好通過自主研發(fā)的形式建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，個性化、有針對性地解決本行的實際業(yè)務(wù)需求，并能確保根據(jù)業(yè)務(wù)管理需求的變化而及時進行調(diào)整，提高跟上下游系統(tǒng)的兼容性。暫不具備自主研發(fā)能力的商業(yè)銀行，應(yīng)在委托開發(fā)、采購軟件的過程中，充分考慮系統(tǒng)后期持續(xù)的維護調(diào)整需求，通過合同明確供應(yīng)商的服務(wù)范圍與權(quán)利義務(wù)，避免后續(xù)服務(wù)與管理缺失。

5.優(yōu)化預(yù)算編制方法并加強指導(dǎo)。

建立一套科學(xué)完善的預(yù)算編制方法是決定預(yù)算管理成果質(zhì)量的關(guān)鍵，也是反映企業(yè)預(yù)算管理水平的重要體現(xiàn)。第一，財務(wù)部門應(yīng)牽頭資產(chǎn)負債管理部門、績效考核管理部門做好經(jīng)驗知識的積累和沉淀，針對本銀行的業(yè)務(wù)特點及預(yù)算管理實際情況，梳理各項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、指標(biāo)的預(yù)算編制流程與方法，形成預(yù)算編制手冊等文檔并下發(fā)各部門、各分支行學(xué)習(xí)運用，并定期進行培訓(xùn)輔導(dǎo)，做好知識技能傳承。第二，各職能部門、業(yè)務(wù)條線、分支行應(yīng)設(shè)立專職或兼職的財務(wù)管理崗位，最好具有一定的財務(wù)專業(yè)背景，崗位相對穩(wěn)定，負責(zé)承接、推進本單位的預(yù)算管理工作，確保專業(yè)性與穩(wěn)定性。第三，預(yù)算編制過程應(yīng)履行充分的溝通反饋與審核機制，至少完成“三上三下”的完整程序，既要充分了解、收集預(yù)算申報單位的實際情況與需求，又要通過加強審核分析，防止下達與實際業(yè)務(wù)不匹配的預(yù)算資源。

6.完善預(yù)算執(zhí)行控制與考核評價機制。

對于預(yù)算執(zhí)行的控制，商業(yè)銀行應(yīng)該通過信息系統(tǒng)進行預(yù)算額度的管控，各預(yù)算使用單位只能在系統(tǒng)下達的額度內(nèi)使用預(yù)算資源;對于預(yù)算額度的調(diào)整，應(yīng)從制度、流程、系統(tǒng)上設(shè)置科學(xué)、嚴格的審批機制，兼顧靈活性與嚴肅性，做到既能滿足預(yù)算申請單位因合理原因調(diào)整預(yù)算額度的需求，又要防止預(yù)算管控過松、調(diào)整過于隨意而降低預(yù)算管理的嚴肅性;對于預(yù)算執(zhí)行情況的考核評價，不能簡單“一刀切”，要做到不同項目有不同的考核評價政策，對于消耗性費用，考核政策應(yīng)體現(xiàn)對節(jié)約開支的激勵，對于支持性投入，則應(yīng)體現(xiàn)對投入不足、執(zhí)行不力的懲罰，真正體現(xiàn)預(yù)算管理對資源配置的引導(dǎo)與調(diào)節(jié)作用。財務(wù)部門還應(yīng)將各預(yù)算項目的執(zhí)行情況、考核評價結(jié)果與管理優(yōu)化建議形成專項報告，呈報管理層并下發(fā)全行。

參考文獻

[1]于寒.構(gòu)建基于目標(biāo)管理的商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2017，（26）：118-119.

（作者單位：廣州農(nóng)商銀行）