國有企業(yè)考核轄下競爭性公司有關財務指標的問題探討

摘 要：隨著國企改革向縱深調(diào)整，國有企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)在積極轉(zhuǎn)型的同時，管理企業(yè)增多，管理難度加大，而原有的考核模式往往存在受主觀性影響大、考核內(nèi)容雷同、財務指標占比低等問題。一企一策并以財務指標作為核心建立企業(yè)考核機制，合理設置輔助條件，開展業(yè)績審計，有助于合理反映企業(yè)特點和經(jīng)營成果，促進管理提升。

關鍵詞：國有企業(yè)；考核指標；財務指標

近年來，伴隨經(jīng)濟下行壓力和供給側結構性改革，國有企業(yè)在經(jīng)營管理方面面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，能源類企業(yè)盈利水平下降，但保值增值責任不斷增強，企業(yè)轉(zhuǎn)型變革意愿強烈。G公司是一家大型能源企業(yè)，管理多家子公司和廠辦集體企業(yè)。面對外部環(huán)境復雜多變的經(jīng)營形勢，G公司2017年開始主動求變，眼睛向外，積極參與市場競爭：一是制定了競爭性業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，研究轉(zhuǎn)型思路；二是新成立產(chǎn)業(yè)投資全資子公司、拓展綜合能源業(yè)務，收購優(yōu)質(zhì)企業(yè)、開展網(wǎng)絡通信業(yè)務；三是加強對轄下集體企業(yè)管理，盤活發(fā)展工程建設業(yè)務。隨著管理企業(yè)增多，G公司優(yōu)化管控模式，實行集團化管理，并建立了競爭性企業(yè)考核機制，支撐多元化業(yè)務發(fā)展。筆者多年從事財務工作和考核工作，本研究著重從財務指標的角度對國有企業(yè)考核轄下競爭性公司的相關問題進行探討。

一、原有考核模式存在的問題

G公司原對轄下企業(yè)的考核與各部門、各單位合并進行，考核評價包括合約得分、部門評分、述職評分等內(nèi)容。主要存在以下問題：一是指標、任務雷同，未充分考慮各企業(yè)特點，且財務指標完成的真實性、合理性難以控制；二是財務指標占比小，作為獨立法人的企業(yè)其經(jīng)營業(yè)績對組織績效得分的影響偏低；三是部門評分、述職評分主觀性強，難以客觀反映企業(yè)的經(jīng)營成效。

二、現(xiàn)行考核模式的改革與創(chuàng)新

G公司研究成立產(chǎn)業(yè)投資部門，管理、服務于所有下屬競爭性公司。將競爭性公司的考核與部門、單位考核分離，建立競爭性公司考核機制，其變化和創(chuàng)新之處在于：一是充分考慮各企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段，“一企一策”制定各企業(yè)考核內(nèi)容，并以財務指標為核心，鼓勵向上突破；二是合理設置考核輔助條件，剔除影響因素，避免企業(yè)短視行為；三是開展業(yè)績審計，盡可能公允、客觀的反映考核結果。

（1）一企一策制定考核內(nèi)容

財務指標可量化程度高、可比性強，能綜合反映公司的經(jīng)營成果和管理成效。其中利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，是經(jīng)營成果的直接體現(xiàn)，是考核各企業(yè)都應選擇的共性指標。但不同公司所從事的業(yè)務、規(guī)模和所處的發(fā)展階段都不同，因此考核財務指標的設置在選取核心指標的同時，應充分考慮各公司實際，選擇符合各公司特點、需要改進提升的關鍵指標。

G公司轄下企業(yè)主要包括戰(zhàn)略新興業(yè)務（新能源、網(wǎng)絡通信）、工程咨詢業(yè)務和工程建設業(yè)務等。

1.戰(zhàn)略新興業(yè)務公司。對于戰(zhàn)略新興業(yè)務公司，正處于初創(chuàng)階段，首要任務是進行規(guī)模擴張，保證投資效益，因此重點考查利潤總額、營業(yè)收入和凈資產(chǎn)收益率，鼓勵多勞多得，視超額完成情況給予加分。由于業(yè)務初期需要扶持，暫不考核市場化業(yè)務。

2.工程咨詢業(yè)務公司。對于工程咨詢業(yè)務公司，屬于人力智力型企業(yè)，規(guī)模不大但業(yè)務穩(wěn)定，應關注經(jīng)營效率提升，因此重點考查利潤總額、人均產(chǎn)值或勞動生產(chǎn)率。

3.工程建設業(yè)務公司。對于工程建設業(yè)務公司，企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模大、運作成熟，要突破業(yè)務瓶頸需拓展市場化業(yè)務、降本增效，因此重點考查利潤總額、非關聯(lián)業(yè)務收入和綜合毛利率水平。

（2）合理設置考核輔助條件

財務指標的考核往往容易導致企業(yè)的短期行為，通過會計手段沖擊目標，這可能造成企業(yè)透支未來的發(fā)展。財務指標受其他因素的影響，也可能無法反映企業(yè)的真實成果。G公司通過以下兩種方式進行控制。

1.與任期考核相結合。假設選取最重要的利潤總額作為任期目標，往后三年為一個滾動周期。任期考核一次性核定三年目標，要求以一定的合理增速成長。如無法完成任期目標，將進行一定懲罰。

2.通過設置輔助條件，盡可能避免企業(yè)通過會計手段調(diào)節(jié)指標，并剔除不合理因素的影響。例如工程建設公司，預收賬款金額大，歷史上存在工程到期未結轉(zhuǎn)收入的可能。根據(jù)企業(yè)實際，可針對本年長期掛賬項目結轉(zhuǎn)收入、成本的情況設置輔助條件，也可以考慮采用經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額作為參考指標進行權衡。又如工程咨詢公司，或多或少存在分包、外包業(yè)務，這些業(yè)務并不真正反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和員工創(chuàng)造的價值，因此在計算營業(yè)收入、人均產(chǎn)值時應予以剔除。

（3）謹慎嚴肅開展業(yè)績審計

對企業(yè)財務指標的考核完成結果通常會使用會計師事務所出具的年度審計報告作為依據(jù)。事務所作為第三方中介機構，獨立性強，出具的審計結果應該是客觀公允的。但G公司通過深入分析轄下企業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在三方面問題：一是很多公司與一家事務所長期合作，關系緊密，這種服務與被服務的經(jīng)濟關系決定了多數(shù)時候事務所難以完全獨立的作出判斷；二是部分企業(yè)為節(jié)約審計費用，選擇的事務所質(zhì)量和水平難以保證；三是并不是所有考核指標都能通過審計報告得到，例如非關聯(lián)業(yè)務收入、勞動生產(chǎn)率等。

對此，G公司的做法是與公司審計部門合作，每年對考核企業(yè)開展業(yè)績審計。審計部門作為G公司職能部門和內(nèi)部審計主體，與考核部門的目標一致，能夠更好的做出客觀判斷。業(yè)績審計導向明確，專門針對考核指標和輔助條件開展審查，精準高效。除此之外，開展業(yè)績審計還能夠揭示經(jīng)營風險，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理提升。

三、財務指標在考核中的作用和不足之處

G公司推行企業(yè)獨立考核一年多以來，得到了下屬公司和員工的認可，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長，干事創(chuàng)業(yè)的積極性顯著提高。總結來看，用好財務指標對下屬企業(yè)進行考核，能夠?qū)崿F(xiàn)一企一策、精準考核；可以避免企業(yè)追求短期業(yè)績，有利于可持續(xù)發(fā)展；便于開展審計核查，結果真實有效，有助于管理提升。

與此同時，財務指標并不是萬能的，財務指標并無法衡量企業(yè)所有的工作和所作出的努力。適當引入業(yè)務指標和工作任務，可以彌補考核中財務指標的缺陷和不足，更全面的展示企業(yè)的經(jīng)營管理成果。其次，財務指標數(shù)量不宜過多，應盡量做到通俗易懂，考核流程的可操作性要強，從考核下達、過程跟蹤、結果評價到反饋申訴等都要安排到位，并與企業(yè)充分溝通。再次，財務指標、考核結果必須與薪酬掛鉤，形成閉環(huán)管理，否則無法兌現(xiàn)、缺乏激勵的指標和考核是沒有意義的。

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作者簡介：韋飛、1987年6月生、性別男、壯族、籍貫廣西桂林市、研究生學歷、會計中級職稱、碩士學位、財務管理方向