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    電力建設(shè)企業(yè)大宗物資集采分供策略的探索與實(shí)踐

    2020-12-05 03:12:34中國電建集團(tuán)租賃有限公司
    電力設(shè)備管理 2020年2期
    關(guān)鍵詞:供應(yīng)物資企業(yè)

    中國電建集團(tuán)租賃有限公司 呂 游

    通過集中采購實(shí)現(xiàn)降本增效,是國有企業(yè)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的普遍作法。電力建設(shè)企業(yè)對鋼材、水泥等大宗物資需求量巨大,大宗物資的采購策略及實(shí)施效果對企業(yè)的經(jīng)營績效有著顯著影響。因此,企業(yè)都將大宗物資集中采購做為降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范管理的重要手段。根據(jù)大宗物資的市場供應(yīng)特性和工程建設(shè)項(xiàng)目的需求特性,電力建設(shè)企業(yè)從集團(tuán)層面統(tǒng)一部署、積極探索大宗物資集采分供模式對深化集中采購、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理具有十分重要的意義,能夠在安全、經(jīng)濟(jì)、可靠供應(yīng)和保障工程質(zhì)量方面創(chuàng)造突出的價(jià)值。

    1 電力建設(shè)企業(yè)大宗物資供需特性

    電力建設(shè)企業(yè)大宗物資的分類基礎(chǔ)。電力建設(shè)企業(yè)常用的大宗物資包括建筑鋼材、水泥、粉煤灰、混凝土外加劑等工程建設(shè)材料。從物資重要性和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度,按照四象限物資分類模型,常用的鋼材、水泥等大宗物資對電力建設(shè)企業(yè)屬于戰(zhàn)略類物資,其采購量和采購風(fēng)險(xiǎn)對建設(shè)成本、工程質(zhì)量等具有較大影響。

    大宗物資材料的供應(yīng)特點(diǎn)。從建筑大宗材料市場供應(yīng)來看,受宏觀經(jīng)濟(jì)、國家產(chǎn)能調(diào)控及環(huán)保政策、供求關(guān)系影響,其價(jià)格都具有波動(dòng)性,各地區(qū)價(jià)格存在差異。生產(chǎn)企業(yè)對貨款支付條件要求較高,建筑鋼材多為專業(yè)的貿(mào)易經(jīng)銷商供貨,水泥產(chǎn)品一般有生產(chǎn)企業(yè)或授權(quán)代理商供貨兩種方式。受地域和運(yùn)輸條件影響,大宗物資材料除受季節(jié)需求影響、區(qū)域差價(jià)大可跨區(qū)供應(yīng)外,貨源基本集中在用戶周邊一定運(yùn)距范圍內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè),從現(xiàn)實(shí)情況看,由于限產(chǎn)能的政策,近年來的市場并非完全競爭市場,具有壟斷競爭特性,部分產(chǎn)品市場還會出現(xiàn)寡頭壟斷的情況。

    2 電力建設(shè)企業(yè)大宗物資采購策略

    2.1 大宗物資采購供應(yīng)需解決的難點(diǎn)

    按照傳統(tǒng)的管理方式,電力建設(shè)企業(yè)在大宗物資采購供應(yīng)方面主要有四個(gè)方面的問題:一是隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展,施工項(xiàng)目點(diǎn)多面廣,項(xiàng)目需求分散,標(biāo)準(zhǔn)不易統(tǒng)一;二是分散采購形式降低了采購方的供應(yīng)保障能力和采購議價(jià)能力;三是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理層級多,信息傳遞不暢,對統(tǒng)一管理的制度、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力存在衰減現(xiàn)象;四是項(xiàng)目的工程結(jié)算受業(yè)主方制約,往往存在施工主體資金支付能力不足或履約信用差,難以吸引大宗物資生產(chǎn)廠商直接參與供應(yīng),使貿(mào)易商成為了主要的供應(yīng)主體。

    2.2 電力建設(shè)企業(yè)集中采購現(xiàn)狀

    當(dāng)今企業(yè)更加注重資源優(yōu)化配置及協(xié)同、規(guī)模效應(yīng),集中采購模式成為一種有效的采購手段,在企業(yè)經(jīng)營管理過程的應(yīng)用已日趨成熟。各類企業(yè)雖然具體作法各不相同,但總體上隨著集中采購比例增加,均取得了顯著的降本成效。雖然電力建設(shè)企業(yè)以從事承攬工程建設(shè)業(yè)務(wù)為主,在集中采購方面較生產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)面臨的問題、難點(diǎn)更多,但通過努力依然可取得明顯成效。以中國電建集團(tuán)為例,按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、兩級集中”原則,總部和各成員企業(yè)實(shí)施兩級集中采購管理體系,集團(tuán)公司集中采購率已達(dá)94.8%。

    2.3 大宗物資集采分供策略的產(chǎn)生

    雖然電力建設(shè)企業(yè)的集中采購率在持續(xù)提升,但為了進(jìn)一步提高保障、降低成本,更好地從集團(tuán)層面解決大宗物資采購供應(yīng)的難點(diǎn)問題,將大宗物資集中采購工作從“數(shù)量”到“質(zhì)量”雙提升,從以集中管理、集中組織招標(biāo)采購為主,積極向整合大宗物資供應(yīng)鏈方向轉(zhuǎn)變,中國電建集團(tuán)在總部層面積極探索了大宗物資集采分供策略,委托內(nèi)部專業(yè)化集采分供平臺公司實(shí)現(xiàn)大宗物資從生產(chǎn)廠商源頭采購和為項(xiàng)目“門到門、端到端、成本低、服務(wù)優(yōu)”的供應(yīng),可進(jìn)一步降低采購成本,提升服務(wù)品質(zhì),集采分供平臺公司、項(xiàng)目公司、施工單位在集團(tuán)的統(tǒng)一管理、監(jiān)督下,按照相應(yīng)的職責(zé)分工、協(xié)同配合開展采購和供應(yīng)工作,集采分供平臺公司充分發(fā)揮整合商流、物流、資金流、信息流的作用,承擔(dān)集采分供的具體實(shí)施任務(wù)。

    2.4 大宗物資集采分供的策略要點(diǎn)

    一是通過整合內(nèi)部需求,將同一區(qū)域、同一項(xiàng)目不同施工主體的大宗物資需求打包,通過集團(tuán)品牌和市場優(yōu)勢推動(dòng)“以量換價(jià)”,從源頭采購降低成本;二是發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)籌策劃、指導(dǎo)作用,委托集采分供平臺公司對供應(yīng)鏈進(jìn)行專業(yè)化整合,根據(jù)上游生產(chǎn)廠商、下游集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目對資金支付的不同需求,設(shè)計(jì)可定制的資金支付條件,使供應(yīng)鏈總成本最低;三是集約供應(yīng)管理資源,集采分供平臺公司對集團(tuán)內(nèi)部用戶在物資供應(yīng)計(jì)劃、質(zhì)檢驗(yàn)收、應(yīng)急保障方面制定周密方案,確保流程合理,提高執(zhí)行效率。

    3 大宗物資集采分供管理體系

    3.1 管理體系的構(gòu)成

    根據(jù)集采分供模式的試點(diǎn)實(shí)踐,需根據(jù)自身情況建立集采分供的管理體系。考慮到工程物資特殊性,可選擇集中采購?fù)七M(jìn)比較成熟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域先行試點(diǎn),再逐步推廣。總部物資管理的職能部門對大宗物資集采分供工作歸口管理,在采購管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)具體制定政策、確定實(shí)施范圍、選擇項(xiàng)目、組織招標(biāo)采購等工作;集采分供平臺公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施,配合完成招標(biāo)采購工作,并與上游企業(yè)簽訂采購合同、與需求單位簽訂供應(yīng)合同,收集需求計(jì)劃,根據(jù)不同項(xiàng)目制定集采分供實(shí)施方案并落實(shí)供應(yīng)工作;需求單位負(fù)責(zé)簽訂簽訂合同、提供需求計(jì)劃,物資收貨和現(xiàn)場管理;對于投資建設(shè)項(xiàng)目設(shè)立的項(xiàng)目公司或承包項(xiàng)目的總承包部,可以對項(xiàng)目大宗物資集采分供工作承擔(dān)協(xié)調(diào)、監(jiān)督各方有效落實(shí)、匯總需求、統(tǒng)一支付、組織評價(jià)等工作。

    3.2 主要工作流程

    由項(xiàng)目公司編報(bào)采購策劃方案,總部職能部門評審,并對可行性進(jìn)行評估后,根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際確定相應(yīng)的采購方式(公開招標(biāo)、競爭性談判等),組織開展集中采購工作,確定入圍生產(chǎn)廠商范圍和價(jià)格,集采分供平臺公司與供應(yīng)商簽訂采購合同,需求單位與集采分供平臺公司簽訂供應(yīng)合同,采購與供應(yīng)差價(jià)由總部職能部門組織各方根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模及服務(wù)成本統(tǒng)一談判確定。

    4 大宗物資集采分供業(yè)務(wù)平臺情況

    4.1 大宗物資集采分供業(yè)務(wù)平臺的定位

    為優(yōu)化資源配置,推進(jìn)業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展,中國電建集團(tuán)對內(nèi)委托從事集采分供業(yè)務(wù)的專業(yè)平臺公司,以“立足集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”為宗旨,對大宗物資供應(yīng)鏈進(jìn)行整合優(yōu)化,聚焦集團(tuán)內(nèi)部采購服務(wù)業(yè)務(wù),與優(yōu)秀供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系,適度協(xié)同發(fā)展外部市場,建立完善的供應(yīng)服務(wù)體系。

    4.2 大宗物資集采分供業(yè)務(wù)需把握的重點(diǎn)

    一是以鋼材、水泥等戰(zhàn)略類物資做為試點(diǎn)品類,選擇需求集中的區(qū)域開展試點(diǎn)工作,逐步拓展范圍,服務(wù)對象優(yōu)先選擇理念先進(jìn)、履約意識強(qiáng)的內(nèi)部單位;二是在初步選定項(xiàng)目后,做深入細(xì)致的市場調(diào)研,對潛在供應(yīng)商進(jìn)行全面走訪,掌握市場第一手資料和供應(yīng)商合作意愿,編制完善的集采分供實(shí)施方案;三是根據(jù)項(xiàng)目屬性合理確定采購方式,充分運(yùn)用電子招標(biāo)等新方法,配合總部職能部門依法合規(guī)開展招標(biāo)采購工作;四是在管理部門的集中組織下,按照“保本微利”原則與需求單位進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格談判,科學(xué)確定供應(yīng)價(jià)格,確保采購價(jià)格與市場價(jià)格相比有競爭力,需求單位可進(jìn)行調(diào)研和驗(yàn)證;五是調(diào)配人力資源組建有力的服務(wù)團(tuán)隊(duì),根據(jù)項(xiàng)目需求制定供應(yīng)保障方案和應(yīng)急措施,緊急條件下可先期采取臨時(shí)供應(yīng)措施;六是突出服務(wù)功能,與集采分供各相關(guān)方保持密切配合,主動(dòng)接受各相關(guān)方的評價(jià),與各方建立例會等溝通協(xié)調(diào)機(jī)制,加強(qiáng)計(jì)劃溝通。

    5 某施工項(xiàng)目實(shí)施案例

    5.1 項(xiàng)目概況

    某高速公路項(xiàng)目由線全長169.807公里和22.449公里的兩端公路組成,估算總投資約250億元。2018年該項(xiàng)目完成了94271.279噸的鋼材供應(yīng)任務(wù),占項(xiàng)目鋼材總需求的49.18%,降低采購成本694.35萬元。按供應(yīng)比例計(jì)算,預(yù)計(jì)項(xiàng)目整體將降低采購成本達(dá)到1411.90萬元。依靠項(xiàng)目管理提升、采購成本再降低等手段,將超額完成項(xiàng)目調(diào)研預(yù)估節(jié)資金額1100萬的128.35%,降本效果十分明顯。

    5.2 取得的效果與經(jīng)驗(yàn)

    從組織體系、貨源采購、倉儲物流、資金保障等方面采取多種措施保障招投標(biāo)結(jié)果落實(shí):一是構(gòu)建了全流程管控體系和現(xiàn)場服務(wù)體系,建立了與鋼廠、項(xiàng)目部的緊密聯(lián)絡(luò)機(jī)制,完成了合同規(guī)定的“貨物在5日內(nèi)運(yùn)達(dá)施工現(xiàn)場”的要求,保障了工程進(jìn)度的需要;二是下大力氣對采購供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行了優(yōu)化整合,在項(xiàng)目需求計(jì)劃、生產(chǎn)廠排產(chǎn)計(jì)劃和出廠價(jià)格等因素中提煉最優(yōu)方案,最大限度地保障了直采直供這項(xiàng)原則的執(zhí)行;三是針對自然災(zāi)害、鋼廠資源緊張、運(yùn)輸困難等突發(fā)情況編制了應(yīng)急預(yù)案、及時(shí)調(diào)整采購供應(yīng)計(jì)劃,增強(qiáng)了供應(yīng)保障工作的預(yù)見性,保障了惡劣天氣條件下的鋼材供應(yīng)工作和施工進(jìn)度;四是利用專業(yè)平臺公司產(chǎn)融結(jié)合的優(yōu)勢,為試點(diǎn)項(xiàng)目提供了大額的專項(xiàng)保障資金,保證了試點(diǎn)項(xiàng)目的鋼材供應(yīng)。

    6 大宗物資集采分供業(yè)務(wù)優(yōu)化的方向

    加強(qiáng)供應(yīng)商資源的開發(fā)與管理。由于大宗物資的地域性供應(yīng)特點(diǎn),在供應(yīng)商資源開發(fā)方面既要做好科學(xué)規(guī)劃,在實(shí)施過程中還要強(qiáng)化溝通與交流,讓生產(chǎn)廠商切實(shí)感受到長期合作及對重點(diǎn)項(xiàng)目供應(yīng)的增值價(jià)值,盡可能發(fā)展為戰(zhàn)略合作關(guān)系,尤其是針對集團(tuán)型生產(chǎn)企業(yè)還要注意在各個(gè)層級的廣泛溝通,并充分結(jié)合具體生產(chǎn)商的實(shí)際和個(gè)性要求。同時(shí),也從考慮廠商供應(yīng)能力和防范市場波動(dòng)出發(fā),引入多家供應(yīng)機(jī)制,做到優(yōu)選供應(yīng),定期做好供應(yīng)商評價(jià)工作。

    創(chuàng)新金融工具使用。大宗物資供應(yīng)需求量大,資金占用額度高,且不同階段資金占用額度不均衡,采購方受工程業(yè)主方結(jié)算進(jìn)度影響,資金籌措難度大,而生產(chǎn)廠商一般不予墊付資金,集采分供平臺公司在資金方面一定要有充分的準(zhǔn)備,并且合理運(yùn)用票據(jù)、供應(yīng)鏈金融等多種融資方式的優(yōu)化組合,拓展融資渠道,減少資金占用成本,在此方面還有較大的發(fā)揮空間。

    運(yùn)用信息化手段提高管控效率和經(jīng)濟(jì)效益。信息化已成為開展集中采購管理的必備條件,在集中招標(biāo)及詢比價(jià)等采購方面應(yīng)用較廣,目前集采分供已經(jīng)實(shí)現(xiàn)電子招標(biāo)采購,但在分別供應(yīng)方面,例如計(jì)劃、對賬、結(jié)算、付款等信息流轉(zhuǎn)方面需要進(jìn)一步通過信息化手段提高效率,對數(shù)據(jù)分析也需要信息化支持,應(yīng)積極開展信息系統(tǒng)的開發(fā)和試驗(yàn),可進(jìn)一步創(chuàng)造價(jià)值。

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