人力資本的流失是最大的浪費

張遠(yuǎn) 王剛

早在1960年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨就提出人力資本的概念，對現(xiàn)代企業(yè)的管理理論產(chǎn)生了重大影響，首次將人的知識和技能提到了資本的高度。他指出：“人們獲取了有用的知識和技能……這些知識和技能是一種資本形態(tài)……”自此，人們開始普遍關(guān)注人力資本在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用。舒爾茨還指出，只要一個國家及國民對人力資本有足夠的投資，經(jīng)濟(jì)的長期增長就可以超載所有的物質(zhì)限制。因此，各國、各地區(qū)、各個企業(yè)都日益重視對人力資本的投入，以拉動經(jīng)濟(jì)的增長。人力資本同物質(zhì)資本一樣具有很強(qiáng)的流動性，如何防止人力資本的流失是企業(yè)人力資源管理中十分重要的問題，但是在實際管理中，許多管理者并沒有把人才當(dāng)成資本看待，造成人力資本的流失，這是一種巨大的浪費。

職位轉(zhuǎn)換不當(dāng)

優(yōu)秀科技人員不一定是合適的管理人員。技術(shù)工作和管理工作都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要組成部分，專業(yè)化知識和經(jīng)驗積累對這兩種工作都是必不可少的。人在知識結(jié)構(gòu)和工作能力上是存在一定差異的，人的專業(yè)不同，所需知識也會不同，而且專業(yè)知識具有不可替代性，在一種工作中表現(xiàn)出色，在另外一種工作中未必能發(fā)揮得好，關(guān)鍵是看其性格特征和專業(yè)積 累。

把提升到管理崗位作為對優(yōu)秀科技人員的激勵手段未必合適，如果科技人員轉(zhuǎn)崗多年后發(fā)現(xiàn)并不適合，再回到原來的技術(shù)職位將面臨更大的困難，極易產(chǎn)生失敗感和挫折感，從而影響人力資本價值的實現(xiàn)。

管理工作和技術(shù)工作是性質(zhì)截然不同的兩種工作，不能相互替代。二者在實踐中有著天壤之別，管理是一種藝術(shù)，需要具備一定的專業(yè)知識，強(qiáng)調(diào)組織、協(xié)調(diào)能力。管理領(lǐng)域沒有特定的知識界限，社會科學(xué)、自然科學(xué)、行為科學(xué)、心理學(xué)等都可以借鑒到管理工作中去，管理者需要組織力、創(chuàng)造力、判斷力和文化力的支撐，而技術(shù)工作則強(qiáng)調(diào)具有深厚的專業(yè)知識和掌握最新的專業(yè)動態(tài)，兩者在工作性質(zhì)上存在著很大的差別，從技術(shù)職位轉(zhuǎn)向管理崗位必然面臨很大困難。從高度確切的技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向高度主觀和充滿不確定性的管理工作，必然使很多科技人員難以適應(yīng)。而且，長期從事技術(shù)工作養(yǎng)成的習(xí)慣和思維方式，與管理工作很難合拍。

人力資本管理把人的創(chuàng)造力看成最大的資本，這種資本只有在有效使用中才能發(fā)揮作用，只有人與工作的相互適應(yīng)才能發(fā)揮人的潛能。在科技人員從事管理工作后，這種資本便失去了創(chuàng)造價值的前提。很多科技人員從事管理工作后，往往還兼做技術(shù)工作，因此他不能放棄知識的積累，這極易導(dǎo)致對原來工作的過分關(guān)注，產(chǎn)生角色沖突，精力分散，最終影響正常的管理工作。所以許多技術(shù)出色的員工被提拔到管理崗位后，因角色的嚴(yán)重不適應(yīng)，被迫離職。這種人崗的錯位，導(dǎo)致人力資本的流失。

走專業(yè)通道還是走管理通道，這是由員工個體的自我定位和動機(jī)等深層次因素決定的，即其獲得自我價值增值的方式是依靠個人能力完成挑戰(zhàn)性的工作，還是對他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功。這不是外界強(qiáng)加就能短期改變的，一旦錯位，對個人職業(yè)生涯和企業(yè)都是打擊。要解決這樣的問題，雙重職業(yè)通道設(shè)計的基本理念是職業(yè)技術(shù)人員沒有必要因為其專業(yè)技能的提升從事管理工作，技術(shù)專家的貢獻(xiàn)是組織需要的，而且應(yīng)該得到組織的承認(rèn)。研究表明，雙重職業(yè)通道的目的在于激勵工程、技術(shù)、財務(wù)等領(lǐng)域中有突出貢獻(xiàn)的員工。實現(xiàn)雙重通道不僅能夠保證組織聘請到具有高技能的管理者，而且能夠保留和吸納具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員實行個人職業(yè)生涯發(fā)展可以不必走從管理層晉升的道路，這樣可避免從優(yōu)秀的技術(shù)專家中培養(yǎng)出不稱職的管理者的現(xiàn)象，且有助于專業(yè)技術(shù)人員在專業(yè)技術(shù)方面取得更大的成績，保證員工能在適合自己的崗位上發(fā)展。

忽視對培訓(xùn)的投入

許多企業(yè)都會在員工手冊上寫得非常漂亮，組織員工培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)能力。但是企業(yè)每年、每季度真正投入到培訓(xùn)的預(yù)算是多少？眾所周知，中小企業(yè)處于快速發(fā)展階段，為此，這些企業(yè)不得不想盡一切辦法擁有更多高素質(zhì)的人才。這些人才，是企業(yè)最寶貴的資本。然而，筆者曾對100家中小企業(yè)做過調(diào)查，以年產(chǎn)值過千萬的企業(yè)為例，它們投入到員工培訓(xùn)中的預(yù)算不超過10萬元，有的甚至更少?；蛟S這些企業(yè)的老板已經(jīng)意識到人力資本的價值，但是一涉及真金白銀，即使要將人力資源培養(yǎng)為人力資本，許多企業(yè)還是舍不得掏這個腰包。

人力資本管理把人的創(chuàng)造力看成最大的資本，這種資本只有在有效使用中才能發(fā)揮作用，只有人與工作的相互適應(yīng)才能發(fā)揮人的潛能。

芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)院教授加里·貝克爾認(rèn)為，形成人力資本的投資類型大約可分為學(xué)校教育、在職培訓(xùn)、健康投資和成人教育等。在職培訓(xùn)是一個非常難以估計的數(shù)據(jù)，但是貝克爾間接地對此進(jìn)行了估計。他估計，美國在工作培訓(xùn)方面的投資占GDP的4%-6%。貝克爾對人力資本投資進(jìn)行了總結(jié)，他說：“如果把對人力資本的投資占到GDP的25%-30%，那么，你的回報率將得到最大?！?/p>

麥可思研究院曾做過一項調(diào)查：38%的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，在工作半年內(nèi)離職。初入職場時的兩年保護(hù)期，對于職業(yè)的錨定與興趣的確立都起到了一定的延續(xù)作用，排除平臺提供的各項發(fā)展政策和資源，企業(yè)高度的開放性與包容性，讓“快閃族”們得到了最基本的尊重，企業(yè)的發(fā)展必然需要人力資源的有效支撐，如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合，華為率先在行業(yè)做出榜樣。

華為在全球范圍內(nèi)建立了研發(fā)基地與實驗室，包括亞太、中東北非、獨聯(lián)體、南部非洲、拉美、北美、歐洲、東太平洋。如何管理數(shù)量龐大的員工，除了常見的高薪酬高福利外，華為公司對于員工的管理不僅在員工能力開發(fā)上，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導(dǎo)師制、進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)外，更多時間可在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)定時間的輪崗，這不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供了更豐富的空間，還讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。

總之，企業(yè)要獲得最大的發(fā)展，必須充分運用人力資本，實現(xiàn)人力資本價值最大化。只有保持人力資本管理的主動性、前瞻性、系統(tǒng)性，才能最大限度地實現(xiàn)人才的創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

第一作者單位 北京林業(yè)大學(xué) 組織與人力資源管理

通訊作者單位 北京林業(yè)大學(xué) 人力資源管理、人員素質(zhì)測評