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    大數(shù)據(jù)思維模式下的人才盤(pán)點(diǎn)(下)

    2020-12-03 13:57:26何欣
    人力資源 2020年11期
    關(guān)鍵詞:信息庫(kù)盤(pán)點(diǎn)潛力

    何欣

    上期我們談到,人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中有兩個(gè)細(xì)節(jié)要素需要關(guān)注,一是關(guān)鍵崗位,二是人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議。那么接下來(lái),我們就來(lái)詳細(xì)談?wù)勅瞬疟P(pán)點(diǎn)中的三個(gè)重要過(guò)程點(diǎn),即信息庫(kù)建設(shè)、人才評(píng)估、人才應(yīng)用,以便大家在了解全貌的同時(shí)掌握細(xì)節(jié)。

    信息庫(kù)建設(shè):關(guān)鍵崗位人才的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

    等到要做人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候才開(kāi)始搜集人員的基本信息,或者很多重要信息都被忽略了,這就會(huì)為人才盤(pán)點(diǎn)帶來(lái)困難,就相當(dāng)于重新進(jìn)行一次“人口普查”。如果企業(yè)提前建立起員工信息庫(kù),那么到了人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)就簡(jiǎn)單得多。

    關(guān)鍵人才信息庫(kù),是指關(guān)鍵崗位人員的重要信息的集合。規(guī)模大的企業(yè)可以通過(guò)第三方人力資源管理系統(tǒng)如PS、ERP等錄入信息,來(lái)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員的信息管理及查詢,隨時(shí)準(zhǔn)確掌握各類(lèi)人才的整體結(jié)構(gòu)、數(shù)量變化和分布情況。小企業(yè)可以建立excel表格,設(shè)計(jì)好框架之后定期錄入、統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵人才數(shù)據(jù)。

    建立關(guān)鍵人才信息庫(kù),可以為各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)查閱關(guān)鍵崗位人才履歷提供方便,為盤(pán)點(diǎn)提供綜合數(shù)據(jù)和信息,從而為公司人才梯隊(duì)建設(shè)提供支持及過(guò)程記錄。

    人才信息庫(kù)可分為基礎(chǔ)信息和發(fā)展信息兩大類(lèi),共七個(gè)子項(xiàng):基本信息、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷;業(yè)績(jī)檔案、測(cè)評(píng)記錄、培訓(xùn)記錄、獎(jiǎng)懲記錄。企業(yè)可按照“豐儉由人”的原則使用(見(jiàn)表1)。

    表1 人才信息庫(kù)的基本結(jié)構(gòu)建議

    上述信息,企業(yè)應(yīng)從員工入職時(shí)就注意填寫(xiě)及留存。在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí),如果公司僅需要對(duì)員工的基本信息進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)就能得出所要的結(jié)論,那么盤(pán)點(diǎn)很快就可以完成。在建立信息庫(kù)的過(guò)程中,人力資源部門(mén)要承擔(dān)梳理和整理的職責(zé),員工主要負(fù)責(zé)填寫(xiě)關(guān)鍵業(yè)績(jī)描述,如重大事件、成功事項(xiàng)等。

    從數(shù)據(jù)分析層面來(lái)說(shuō),一方面可以了解員工的年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)、社會(huì)關(guān)系等情況,為特定工作人員的選派、社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)的比較帶來(lái)一個(gè)基礎(chǔ)的判斷,比如員工的健康狀況是否適合從事某些強(qiáng)壓力或三班倒的工作,或者從事某項(xiàng)工作是否具有相應(yīng)的社會(huì)資源,家庭成員的構(gòu)成是否會(huì)對(duì)異地長(zhǎng)期派駐帶來(lái)影響等。

    除了員工個(gè)人情況之外,再輔以信息的篩選,還能知道滿足特定業(yè)務(wù)需求的人數(shù)夠不夠、員工和管理者的比例、前臺(tái)和后臺(tái)的比例、關(guān)鍵崗位人數(shù)占全體員工的比例、直接承擔(dān)戰(zhàn)略指標(biāo)的關(guān)鍵崗位占全體員工的比例等,這就是人力資源數(shù)據(jù)對(duì)于組織結(jié)構(gòu)分析的作用。

    人才評(píng)估:關(guān)鍵崗位人才的能力與潛力

    對(duì)人才基本信息的盤(pán)點(diǎn),內(nèi)容大多比較顯性。而對(duì)人才質(zhì)量的盤(pán)點(diǎn),一般會(huì)指向三個(gè)維度,即業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的維度(過(guò)去)、人才的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)(現(xiàn)在)、潛力評(píng)估的維度(將來(lái))。

    由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果已經(jīng)由績(jī)效考核呈現(xiàn),可以取過(guò)去一段時(shí)間(1-3年)的得分均值或檔位均值,在數(shù)據(jù)層面略加整合即可呈現(xiàn);素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)部分,涉及是否符合崗位勝任素質(zhì)要求、本崗位司齡及相關(guān)崗位經(jīng)驗(yàn)等,這些部分可以作為參考,在業(yè)績(jī)得分一致的情況下,如考慮人員排名,則可以用這部分的評(píng)價(jià)作為修正;潛力評(píng)估部分,需依據(jù)公司的特定要求來(lái)設(shè)置,比如公司未來(lái)經(jīng)常需要人才調(diào)動(dòng),則可以把是否服從調(diào)派作為潛力的一個(gè)參考要素。

    在談人才評(píng)估時(shí),沒(méi)有確定答案、主觀性比較強(qiáng)的就是“潛力評(píng)估”。管理學(xué)理論認(rèn)為,一個(gè)人是不是“高潛”人才,往往可以做如下描述:

    與同事相比,他們能力提升更快;

    他們的職業(yè)發(fā)展被上級(jí)經(jīng)理、人力資源部門(mén)和管理委員會(huì)密切關(guān)注;

    高潛能員工是公司很少一部分人;

    高潛能員工信息屬公司機(jī)密,高層根據(jù)員工表現(xiàn),調(diào)整高潛能員工名單;

    表2 潛力評(píng)價(jià)參考項(xiàng)目及指標(biāo)建議

    高潛能員工身體健康,精力充沛,公司根據(jù)他們的努力和愿望加以調(diào)整,以保證他們快速進(jìn)步。

    從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō),組織在評(píng)價(jià)干部、發(fā)展人才時(shí),比較傾向于給進(jìn)取心強(qiáng)的人較高的評(píng)價(jià),表現(xiàn)為“三高”模型,可將其作為潛力評(píng)價(jià)的方向與參考指標(biāo)(見(jiàn)表2)。

    高抱負(fù):具有很強(qiáng)自我發(fā)展愿望和不斷追求進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力,愿意并敢于承擔(dān)高于其職位的更大、更復(fù)雜的責(zé)任,開(kāi)拓創(chuàng)新,以大局為重。

    高成長(zhǎng):經(jīng)驗(yàn)有寬度、深度及穩(wěn)定性,開(kāi)放分享,展現(xiàn)快速的學(xué)習(xí)能力,務(wù)實(shí)高效,展示出比同事更快的職業(yè)發(fā)展速度。

    高能力(基礎(chǔ)):較深厚的專業(yè)和通用技能及知識(shí)儲(chǔ)備,豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷。

    應(yīng)用時(shí),在結(jié)合上述指標(biāo)的基礎(chǔ)上,明確提出本公司對(duì)人才潛力的側(cè)重關(guān)注點(diǎn),HR可以根據(jù)管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)列出本公司的“人才潛力指標(biāo)”及打分項(xiàng),構(gòu)成潛力評(píng)估測(cè)評(píng)卷。

    需要說(shuō)明的是,潛力評(píng)估不能自評(píng),只能由上級(jí)(直接、間接、管理團(tuán)隊(duì))評(píng)價(jià)。在對(duì)人才潛力打分之后,將各潛力指標(biāo)項(xiàng)得分累計(jì),參考本公司績(jī)效考核的排名檔位,就可以進(jìn)行人才潛力定級(jí)。

    人才應(yīng)用:關(guān)鍵崗位人才盤(pán)點(diǎn)后的多維實(shí)踐

    有了人才績(jī)效、潛力的評(píng)估,就可以將組織人才的“質(zhì)量”情況分布在人才九宮圖里,用于人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的討論和盤(pán)點(diǎn)后的應(yīng)用。

    人才九宮圖通常以分公司或特定部門(mén)為單位來(lái)制作,根據(jù)人才績(jī)效、潛力評(píng)估得分將人員名單填入,實(shí)行分級(jí)管理,即一個(gè)級(jí)別一張圖。同時(shí),由于潛力的標(biāo)準(zhǔn)屬于主觀、定性型的標(biāo)準(zhǔn),是預(yù)估未來(lái)的情況;而績(jī)效偏客觀、定量,屬于已被證明的能力,因此九宮圖結(jié)果主要看業(yè)績(jī)維度(客觀),潛力維度(主觀)為重要參考,即AB>BA,AC>CA,BC>CB(見(jiàn)表3)。

    表3 人才九宮圖(同一職級(jí))

    表4 從“四個(gè)一批”的視角建構(gòu)人才發(fā)展系統(tǒng)

    有了人才九宮圖(質(zhì)量)和人才的基本概況(數(shù)量),組織就可以通過(guò)分析討論或人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議來(lái)確定實(shí)際的人才應(yīng)用情況??傮w來(lái)說(shuō),至少有三個(gè)應(yīng)用方向。

    ●基于人才發(fā)展的系統(tǒng)性應(yīng)用

    通過(guò)“四個(gè)一批”的方式,建立起組織內(nèi)部有針對(duì)性的人才發(fā)展系統(tǒng)(見(jiàn)表4)。

    在“四個(gè)一批”里,發(fā)展難度比較大的并不是看起來(lái)的“不規(guī)則人士”,如CA/CB/AC/BC、BA/AB/BB型員工等。事實(shí)上,這兩類(lèi)人員完全可以“缺啥補(bǔ)啥”,缺乏能力給予能力培養(yǎng),缺乏潛力給予不同的工作嘗試,同時(shí)持續(xù)保持對(duì)人員意愿的激勵(lì)。發(fā)展難度比較大的反倒是AA、CC這兩類(lèi)“極端分子”。

    AA型人才,能力與潛力雙高。一個(gè)人越優(yōu)秀,人才市場(chǎng)對(duì)他越透明,組織付出的“看護(hù)成本”就越高。組織需要盡快體現(xiàn)明確的回報(bào),或打造一個(gè)中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制(股權(quán)、合伙人等),來(lái)保證其持續(xù)的忠誠(chéng)度,既要使其持續(xù)發(fā)展,又要避免被挖角。同時(shí),由于優(yōu)秀人才的流動(dòng)是一種市場(chǎng)化行為,所以要激勵(lì)其擔(dān)任師傅,將經(jīng)驗(yàn)盡快復(fù)制出來(lái),避免“不可替代型”人才流失帶來(lái)的組織經(jīng)驗(yàn)、資源的損失。最后,要考慮安排新的挑戰(zhàn),讓其有挑戰(zhàn)、有榜樣、有比較,發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)方向,避免因自傲而原地踏步。一句話,優(yōu)秀的將軍能用好優(yōu)秀的士官,是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

    對(duì)于CC型人才,由于組織中有“劣性評(píng)價(jià)”的存在,所以人才評(píng)價(jià)有發(fā)生“冤假錯(cuò)案”的可能,因此嘗試調(diào)整此類(lèi)人才的工作內(nèi)容,避免產(chǎn)生“劣性評(píng)價(jià)”也是必要的。當(dāng)然,若人才能力確實(shí)不夠,也可以考慮按照其工作績(jī)效進(jìn)行淘汰,但即便是讓他走,也要給他鋪一條“金光大道”,因?yàn)殡x職行為是有“連帶效應(yīng)”的,一旦處理不好,就會(huì)持續(xù)地影響其他崗位的員工,擴(kuò)大負(fù)面影響。因此,建議管理者把離職管理當(dāng)成團(tuán)建的一個(gè)環(huán)節(jié),肯定所有人為組織的付出。

    表5 基于人才繼任計(jì)劃的盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用(P0/P1/P2)

    表6 某企業(yè)的“人才管理日歷”

    最后,對(duì)于CC型員工,即便讓他離開(kāi),也要和他保持良好的關(guān)系,使其成為組織外部可用的人力資源。人員離開(kāi)后如果去了同行公司,若你要對(duì)標(biāo)那家公司的管理流程,他還可以幫忙牽線或負(fù)責(zé)介紹;如果公司有返聘機(jī)制,合適的人員還可以回流,那么他還能帶來(lái)上一家公司好的管理經(jīng)驗(yàn)與文化。這是一種組織外的人力資源,可稱之為“溢出性人力資源”。

    ●基于人才繼任計(jì)劃的應(yīng)用

    如果組織亟待產(chǎn)生一批人才用于繼任計(jì)劃,那么就需要根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的九宮圖,盡快對(duì)人才在一定時(shí)期內(nèi)繼任的可能性做出說(shuō)明(見(jiàn)表5),以快速儲(chǔ)備、選拔人才,打造人才梯隊(duì)。

    在表5中,該公司以能力為第一出發(fā)點(diǎn),以潛力為重要參考點(diǎn),將盤(pán)點(diǎn)出來(lái)的人才中的五類(lèi)(藍(lán)色字顯示)列為繼任計(jì)劃人才;其他人才只給出管理建議,但不列入繼任計(jì)劃。組織將這五類(lèi)人才以P0、P1、P2作為標(biāo)識(shí),代表意義為:

    P0-杰出員工,當(dāng)下就可以晉升至上一個(gè)級(jí)別;

    P1-高潛力員工,在半年內(nèi)(1個(gè)考核周期)可晉升至上一個(gè)級(jí)別;

    P2-穩(wěn)定發(fā)展員工,在1年內(nèi)(2個(gè)考核周期)可晉升至上一個(gè)級(jí)別。

    以AA型人才為例,在繼任計(jì)劃中的標(biāo)識(shí)為P0,意味著當(dāng)下已經(jīng)具備能力,可以馬上繼任;AB、BA兩類(lèi)人才被標(biāo)識(shí)為P1,代表一個(gè)考核周期內(nèi)可以繼任;BB和AC被標(biāo)識(shí)為P2,意味著兩個(gè)考核周期內(nèi)可以繼任。這就打造了一個(gè)典型的人才梯隊(duì),第一梯隊(duì)是AA(P0),第二梯隊(duì)是AB、BA(P1),第三梯隊(duì)是BB、AC(P2)。組織將重點(diǎn)關(guān)注、培養(yǎng)這三個(gè)梯隊(duì)人才,并傾斜必要的管理資源。其他人才暫不列入繼任計(jì)劃,做常態(tài)化培養(yǎng),待能力具備了再納入繼任計(jì)劃。

    ●人力資源管理日歷

    人才盤(pán)點(diǎn),除了可以為組織日常的人才發(fā)展體系、繼任計(jì)劃提供應(yīng)用上的“大數(shù)據(jù)”之外,還可以根據(jù)大數(shù)據(jù)反映的組織現(xiàn)狀,從整個(gè)組織角度建立起“人才管理日歷”,逐步建立健全人才管理機(jī)制,將人才管理工作納入業(yè)務(wù)流程,并使其常態(tài)化,讓人才管理真正成為整個(gè)公司的行為。

    在表6這個(gè)“管理日歷”里,管理者可以根據(jù)自己企業(yè)的人才管理周期和規(guī)律,結(jié)合人才盤(pán)點(diǎn)進(jìn)程,將一年的人才管理動(dòng)作做成日歷。日歷的具體內(nèi)容因公司而異,有助于推動(dòng)公司各層級(jí)管理者更加重視人才,將人才管理作為業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分。如果年初每個(gè)業(yè)務(wù)管理者的辦公桌上都能豎起這么一個(gè)“日歷”,相信會(huì)是一道很美的風(fēng)景。

    作者 碧桂園集團(tuán) 原營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院院長(zhǎng)

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