拒絕打臉，立flag也要慎之又慎

俞朝翎

什么是目標(biāo) 目標(biāo)就是我們對未來要去的地方或要達到的目的的設(shè)想。大到國家小到公司與個人都有目標(biāo)。

對公司來說，大的目標(biāo)有使命愿景，小的目標(biāo)有周目標(biāo)、日目標(biāo)。只有有了目標(biāo)，我們的業(yè)務(wù)才知道在哪里前進，前進多少，組織力量才能真正聚合在一起，而不是一團散沙。

一個目標(biāo)的合理與否，能夠在很大程度上影響最終的結(jié)果。

但在現(xiàn)實中，企業(yè)在定業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題：或是不知道如何定一個合理的目標(biāo)，很多都是老板拍一下腦袋或者稍微根據(jù)歷史的達成情況按照1.2、1.3的系數(shù)往上加；或是只知道定一個總體的目標(biāo)，但沒有分解出子目標(biāo)，最終造成為了達成業(yè)務(wù)目標(biāo)而忽視了其他重要因素，比如：人均產(chǎn)能的提升，老客戶的轉(zhuǎn)化率等，這些都是業(yè)績持續(xù)增長的重要因素，如果忽視了這些就會造成業(yè)績增長的后續(xù)疲憊。

那么，如何定一個合理的目標(biāo)體系 我將從以下三點展開：合理目標(biāo)的四法則，科學(xué)的目標(biāo)體系和子目標(biāo)的分解。

合理目標(biāo)的四法則

法則一：今天最好的表現(xiàn)是明天的最低要求

這是阿里價值觀新六脈神劍中的一條，它代表著目標(biāo)的下限，在業(yè)績里的實際應(yīng)用就是每個月都要保持10%的增長率。

中供鐵軍從零做到百億，就是這樣一步步走起來的。這個底線也在倒逼著我們不斷改變策略、提升技能，讓我們不斷得到成長。通用電氣有一本書建議大家看一下，是杰克·韋爾奇的《贏》，里面講到他如何帶領(lǐng)通用在這么長的過程當(dāng)中，做到每一個季度都達到上一個季度的雙位數(shù)增長。通用的體量那么大，但杰克·韋爾奇做到了。

法則二：目標(biāo)是跳一跳才能夠著的

什么是跳一跳才能夠得著

首先，目標(biāo)必須具備挑戰(zhàn)性，不能一抬手就能夠得到。容易達成的目標(biāo)會讓人喪失激情，安于現(xiàn)狀。但又不能太高，全力蹦起來也夠不著，太高的目標(biāo)會讓人覺得無望，容易喪失執(zhí)行的信心。

那具體要定多少，這是一個需要手感的工作。需要身在一線的各位管理者，根據(jù)自己團隊的士氣以及市場的感知來定。

法則三：先拍腦袋，后用數(shù)據(jù)證明并修正

我們前面講過很多人定目標(biāo)是拍腦袋定的，其實拍腦袋定沒有錯，但拍完之后要用數(shù)據(jù)修正。

怎么拍腦袋 有一個詞叫手感，手感的意思是做業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，根據(jù)我們的經(jīng)驗、直覺判斷，覺得這個事情應(yīng)該捏得重一點還是輕一點，這叫做手感。

所謂手感就是管理者通過長期的陪伴積累的判斷。所以管理者定目標(biāo)時一定是先看員工端、客戶端、友商端的狀態(tài)，根據(jù)手感來定一個，然后再進行數(shù)據(jù)分析，看目標(biāo)的合理性。結(jié)果大多不是太激進了，就是過于保守了。當(dāng)然，如果兩者之間有差異，就要想中間到底有什么樣的問題，要想辦法去解決它。

法則四：總體目標(biāo)必須是每個人目標(biāo)的總和

我們的目標(biāo)，也就是上級分給我們的目標(biāo)，必須是團隊中所有員工的目標(biāo)總和。因為只有目標(biāo)一致，心才會一致，才能力出一孔。

但現(xiàn)實情況中，往往不是這樣。很多時候，整個公司定了1億元的目標(biāo)，下放給總裁或者VP是1.2億元，VP下放給各個區(qū)域就是1.3億元，最后下放給銷售身上加起來就有1.5億元。這樣就有個保險系數(shù)，萬一哪個部門沒完成，總體上還是可能完成的?？雌饋磉壿嫑]問題，但經(jīng)過我們的實踐，發(fā)現(xiàn)這種方法并不好。很可能我們的目標(biāo)完成了，但員工的目標(biāo)沒完成。

這就會出現(xiàn)以下兩個場景：

第一個場景：部門的目標(biāo)完成了，拿到獎金了，但給不給員工發(fā)獎金

理論上不發(fā)，因為員工的目標(biāo)沒完成。但在員工眼里會怎么樣呢

辛辛苦苦努力工作，到最后老板們的獎金拿的盆滿缽滿，自己一毛錢沒落著，就會有極大的怨氣，心想：“說好的有難同當(dāng)，有福同享，上下同當(dāng)，結(jié)果干活的是我們，擔(dān)結(jié)果的也是我們，拿獎金的卻是你們，說好的兄弟齊心呢 都是騙子。”如此一來，我們在團隊中的信任就喪失了。

第二個場景：過程中，當(dāng)管理者的目標(biāo)完成之后，員工還沒完成，這個時候管理者還能像之前那樣賣力嗎 還會全力支持員工嗎

從人性上大多數(shù)人是不會的，這個時候即便管理者手里有更多的資源，恐怕也不愿意放出來給到員工去跟進，員工自然會難以完成個人目標(biāo)，整個團隊自然也不可能創(chuàng)造出更高的業(yè)績。

所以我們在定目標(biāo)的時候要做到總體目標(biāo)必須是每個人目標(biāo)的總和，只有相等了，我們才能上下同欲，管理者與員工都為了同一個目標(biāo)努力，當(dāng)發(fā)現(xiàn)哪些部門或員工出了問題可能完不成，所有人才會一起去幫他們解決。這樣一來，我們的業(yè)績上去了，團隊的感情也出來了。

科學(xué)的目標(biāo)體系

講完定總目標(biāo)的方法，就到了定目標(biāo)的階段，很多公司只有一個目標(biāo)，但在阿里總共有五個目標(biāo)。

第一個是基礎(chǔ)目標(biāo)，也就是base目標(biāo)，這個是一定要完成的。

第二個是jump目標(biāo)，也就是跳一跳能完成的。當(dāng)然jump目標(biāo)的激勵也會比base目標(biāo)高得多。比如base目標(biāo)是1500萬元，完成可以拿到1倍的獎金；jump目標(biāo)是2000萬元，可以拿到2倍以上的獎金。通過這種方式可以刺激團隊更上一層樓。

第三個是預(yù)測目標(biāo)，這個是月度的目標(biāo)。通過對資源的盤點預(yù)測出我們這個月的目標(biāo)是多少。等到下個月月初的時候，我們根據(jù)實際完成情況跟預(yù)測目標(biāo)之間的差額進行分析復(fù)盤，來總結(jié)我們干得好的經(jīng)驗有哪些，需要改進的地方有哪些。

第四個是PK目標(biāo)，PK文化是阿里業(yè)績不斷增長的重要因素之一，通過部門之間、小組之間、員工之間的不斷PK，不斷沖刺，把業(yè)績一次次帶往新高。所以我們在目標(biāo)體系上會有一個PK目標(biāo)。也就是在目標(biāo)制定的時候，可以選一個PK對手，比如廣東大區(qū)挑戰(zhàn)浙江大區(qū)這樣，通過不斷的PK，最終雙方都能拿到不錯的結(jié)果。

最后一個很重要，“借假修真”目標(biāo)，也稱之為隱性目標(biāo)，絕大多數(shù)公司都沒有定這個目標(biāo)。什么是假 就是我們的業(yè)績的各種數(shù)據(jù)、各種結(jié)果，這些是假的，因為市場在變，業(yè)務(wù)也在變。那不變的、真的是什么呢 組織里的人才是真的。所謂的借假修真就是我們要通過一次次的業(yè)績增長，把我們的團隊凝聚力、人才能力、組織能力、文化價值觀這些磨煉出來。只有這些“真”的東西出來了，我們的組織才能長久發(fā)展。很多公司在某一段時間內(nèi)，可能業(yè)績增長的態(tài)勢很好，但增長著增長著就突然上不去甚至崩潰了，就是因為人才能力、組織能力、文化價值觀這些真的東西沒有修煉出來。

以上五個目標(biāo)構(gòu)成了目標(biāo)體系。當(dāng)目標(biāo)體系制定完了就可以布置下去了嗎 但實際上并不是，這里還有一個動作—目標(biāo)的分解。因為作為一個公司來說，要想長期發(fā)展，目標(biāo)并不止一個，如果我們只定一個總目標(biāo)，下屬為了完成這個目標(biāo)很可能就會損害其他方面。比如只維護幾個大客戶，忽視了整體市場的占有率?；蛘甙奄Y源都砸在容易出成績的幾個員工身上，其他員工就讓他們自生自滅。所以當(dāng)我們定了總目標(biāo)之后還要往下分解。這一步也是借假修真的一個應(yīng)用。

子目標(biāo)的分解

怎么分解目標(biāo)呢

大多數(shù)企業(yè)運用的是加減法，比如拿到一年的目標(biāo)1個億，拆分到12個月里每個月就是八百多萬，或者是按照區(qū)域分，有浙江、廣東、上海、北京四個區(qū)，四個區(qū)加起來的業(yè)績總和就是總業(yè)績。這些就是加減法，是最基礎(chǔ)的分解方式。

除了加減法，還應(yīng)該要有乘法。因為沒有乘法的話，戰(zhàn)略是不夠清晰的。目標(biāo)是戰(zhàn)略的體現(xiàn)，定目標(biāo)的時候，要把公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在目標(biāo)里。這里有四個公式分享給大家。

公式一：總業(yè)績=人數(shù)×人均產(chǎn)能

這個背后就是戰(zhàn)略的抉擇，是通過人海戰(zhàn)術(shù)達到總目標(biāo)，還是通過提高人均產(chǎn)能來達到總目標(biāo) 對應(yīng)的是公司對人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略。

比如業(yè)績增加5000萬元，通常我們的第一反應(yīng)就是加人，人多好辦事，這就是人海戰(zhàn)術(shù)。比如每個人50萬元年產(chǎn)值，多加100人就能多干四五千萬。另一種方式就是精兵策略，本來50萬元的人均年產(chǎn)值，我們通過技術(shù)培訓(xùn)、軟硬件技術(shù)設(shè)備把人均年產(chǎn)值增加到100萬元，這樣也能完成目標(biāo)。

但無論是哪種方式，對應(yīng)的都要有更細的子目標(biāo)。多加100人，最直接的目標(biāo)就是招聘。每個季度招多少人 人招到了誰來帶 內(nèi)部有沒有足夠的主管 又得有主管的培養(yǎng)目標(biāo)。精兵策略里，要加強人均產(chǎn)能培訓(xùn)的目標(biāo)是不是要有 技術(shù)應(yīng)用的目標(biāo)是不是要有 只有把這些目標(biāo)列出來，才能談得上戰(zhàn)略可落地，目標(biāo)可執(zhí)行，才可以為業(yè)績的快速擴張打下堅實的基礎(chǔ)。

公式二：總業(yè)績=客戶數(shù)×客單價×SKU

這個公式意味著小客戶加起來也能完成總金額，大客戶加起來也能完成總金額。那我們是主攻大客戶呢，還是小客戶 這也是戰(zhàn)略選擇。

大客戶的優(yōu)勢是品牌效應(yīng)，小客戶的優(yōu)勢是市場占有率和穩(wěn)定性。但這里要注意的一點是，總客戶數(shù)要保持在一定數(shù)量以上。

同時客戶數(shù)里又分新簽和續(xù)簽，很多公司定目標(biāo)的時候是沒有定新簽、續(xù)簽比例的，阿里就很強調(diào)新續(xù)簽率。這里涉及一個人性問題。工作過兩年到三年的人，通常更愿意做老客戶。為什么呢 因為在業(yè)務(wù)層面來講，新客戶的開發(fā)要比老客戶難六倍。但一直依靠老客戶，時間長了，他就會喪失拓新的能力，戰(zhàn)斗力也會下降。所以我們在制定目標(biāo)的時候，除了制定總目標(biāo)，還要有明確的新續(xù)客戶的比例。這就是“識人心，懂人性”的一個應(yīng)用。

公式三：新客戶業(yè)績=拜訪量×轉(zhuǎn)化率×心態(tài)

如何在產(chǎn)品不變的情況下，提高新客戶業(yè)績 那就要從拜訪量、轉(zhuǎn)化率和員工端心態(tài)著手。但保證新簽的同時不代表老客戶不管了，我們還是要看重老客戶和續(xù)簽率的。因為老客戶的復(fù)購是對我們產(chǎn)品、服務(wù)的滿意。這個是很重要的。

公式四：老客戶業(yè)績=老客戶數(shù)×續(xù)簽率×客單價

續(xù)簽率就是我們服務(wù)的結(jié)果。

以上就是關(guān)于如何定目標(biāo)的內(nèi)容：目標(biāo)的四個法則、科學(xué)的目標(biāo)體系和子目標(biāo)的分解。

合理的目標(biāo)所能帶來的利益是不可估量的，在業(yè)務(wù)管理的過程中，制定一個合理的目標(biāo)，為后續(xù)工作做明確的指引，能夠在很大程度上擴展業(yè)務(wù)，提高業(yè)績。

目標(biāo)的制定或許可以借鑒成功案例，但仍需各位管理者從團隊或者公司本身出發(fā)，具體問題具體分析，謹慎地制定目標(biāo)，這樣才能真正為團隊獲利，為公司獲利。

內(nèi)容節(jié)選自《干就對了：業(yè)績增長九大關(guān)鍵》