組織生態(tài)循環(huán)圖：發(fā)現生生不息的力量

任何一個企業(yè)都有它的生命周期，回顧從1960年以來，美國《財富》雜志最賺錢公司20強榜單，可以發(fā)現這個顯著的周期。1960～1990年，通用汽車多次登頂。而到2000年之后，傳統(tǒng)汽車退出了該榜單。石油公司在1960～1990年間十分輝煌，該榜單一半的企業(yè)都被石油公司占據。2010年之后，傳統(tǒng)產業(yè)幾乎全部退出了榜單?？萍籍a業(yè)開始迅速崛起，以微軟、蘋果、IBM、谷歌為代表的科技公司，占據了榜單中接近一半的席位。

榜單的變化，一方面反映了產業(yè)的升級與變遷；另一方面也說明企業(yè)存在創(chuàng)立、成長、衰落的生命周期。對于企業(yè)而言，能否盡可能地健康成長，發(fā)現生生不息的新動力？

筆者提供了組織生態(tài)循環(huán)圖這一管理工具，希望能夠幫助企業(yè)發(fā)現新的增長動力。

警惕因成功帶來的失敗

如果我們從自然發(fā)展的生態(tài)循環(huán)受到啟發(fā)，就會發(fā)現組織的生生死死是自然演化的過程，我們對環(huán)境巨變的影響可能就會更加坦然。

美國Regina大學實踐教授David Hurst曾出版《領導力的新生態(tài)》一書，提出一個組織生態(tài)循環(huán)的模型，受到管理大師明茨伯格的欣賞。圖1左邊是創(chuàng)業(yè)死區(qū)，右邊是成功死區(qū)，在下圖的實線部分，從左下方開始，組織在信任的環(huán)境中誕生，通過邏輯的應用而成長，慢慢到右邊的成功區(qū)擁有廣泛的權力。我用《易經》的話語，翻譯成四個階段：成長（躍龍）、保存（亢龍）、創(chuàng)造性破壞（潛龍）、重組（惕龍）（羅肖依 & 孫黎， 2019）。

圖1 組織生態(tài)循環(huán)圖

圖1的左下角是成長（躍龍）階段，循環(huán)周期的第一環(huán)是系統(tǒng)結構的出現、向右上方發(fā)展和穩(wěn)定，這時企業(yè)進入保存（亢龍）階段（右上區(qū)），企業(yè)的優(yōu)勢與能力會在不斷變化的環(huán)境中變成劣勢。如果它們不能自適應地發(fā)展藍軍戰(zhàn)略，它們將陷入螺旋式“成功死區(qū)”。例如柯達本來是膠片業(yè)務的全球王者，而且也非常清楚數碼攝影將在未來摧毀自己過去的成功，但它無法適應，最終導致破產。

但另一些企業(yè)能打破系統(tǒng)結構和功能的僵化，并開創(chuàng)新的可能性，當系統(tǒng)瓦解之后，一個“新的機會窗口”打開，破壞清除了“死木”，為新的增長打開了空間，組織在圖中的虛線部分展開，這時創(chuàng)造性破壞階段不確定性最高，就會進入右下區(qū)的創(chuàng)造性破壞（潛龍）階段，這是創(chuàng)新和轉換的時期，新的機會展現，各種重組和更新，從而進入左上區(qū)的重組（惕龍）階段。

在重組（惕龍）階段，左側會出現許多創(chuàng)業(yè)死區(qū)，企業(yè)可能嘗試很多事情，但似乎都沒有成功。終于有企業(yè)逃脫創(chuàng)業(yè)死區(qū)，又循環(huán)進入實線區(qū)的成長（躍龍）階段。在兩個死區(qū)之間，可能是最甜蜜的區(qū)域，企業(yè)應該盡可能長時間停留，我們將其稱為“生生不息區(qū)”。這一階段會存在各種悖論，諸如一致性與變革，彈性與固化，韌性與轉換等，用華為任正非的話來說，就是灰度最高的地方。

理解了這個組織生態(tài)循環(huán)圖，我們可能就會對新冠肺炎疫情影響下的企業(yè)壓力有新的理解：在巨大的VUCA環(huán)境變化下，一個陷入防守與惰性的組織會掉入右端成功死區(qū)的負循環(huán)，不斷下沉。而對于將壓力轉化為動力的企業(yè)而言，例如任正非在企業(yè)順境時一直強調冬天意識，在2019年美國將華為列入BIS名單，許多美國供應商停止供貨情況下，任正非卻把這種壓力轉化成克服組織勾心斗角、組織渙散、思想松懈等大企業(yè)病的機會，重新提倡艱苦奮斗、臥薪嘗膽、眾志成城的創(chuàng)業(yè)精神，使組織克服成功死區(qū)，居安思危，重新進入生生不息的區(qū)域。

運用產品組合，創(chuàng)造新的增長機遇

兩個死區(qū)并不可怕，其間各種機會重新組合，給出“生門”。我們如何向華為學習，提高組織韌性，讓企業(yè)在逆境情況下，仍然可以像那架充滿破洞的飛機、安全著陸？筆者在這里介紹組織生態(tài)循環(huán)圖這一策劃工具，可以幫助企業(yè)更好地識別新冠肺炎疫情下復工復產后的各種資源與機會，發(fā)現組織新的生生不息的動力。

生態(tài)循環(huán)圖的一個形象比喻從左邊的創(chuàng)業(yè)死區(qū)開始，植物開始降落在肥沃的土地上孵化，種子生長。當土壤足夠肥沃時，幼苗將沖出地面，進入成長（躍龍）階段，如果這時有充足的陽光、水分，加上農夫精心的修剪、施肥，幼苗就會開花結果，用《易經》的話語，就是陽氣下降，陰氣上升，二者相交，陰陽和暢，萬物生長，然后進入保存（亢龍）階段。果子成熟后植物也會死亡，這時就是創(chuàng)造性毀滅（潛龍）階段，植物變成肥料，陽氣再上升，陰氣再下降，再度相交，如此陰陽循環(huán)，進入重組（惕龍）階段，為新種子生長創(chuàng)造空間。

明白了這個道理，我們就可以用這四個階段構造企業(yè)的產品線組合，波士頓咨詢公司的創(chuàng)立者布魯斯指出：“公司要取得成功，就必須擁有市場增長率和市場份額各不相同的產品組合。”他用市場增長率和市場份額兩個維度，區(qū)分出明星、現金奶牛、問題、瘦狗四種業(yè)務，其實也可以分別對應成長（躍龍）、保存（亢龍）、創(chuàng)造性破壞（潛龍）、重組（惕龍）。一個公司需要明星與現金奶牛業(yè)務，但也需要有問題、瘦狗業(yè)務作為藍軍進行補充。生態(tài)循環(huán)圖可以幫我們理解公司的各個業(yè)務處于什么階段，每個階段有不同的培育、發(fā)展、收割、重組計劃。

生態(tài)循環(huán)圖可以應用在公司高管與各產品經理頭腦風暴討論會場合，從而對各項業(yè)務進行組合，也可以應用在公司項目經理的小組討論會，對各種商務活動進行增值討論，發(fā)現哪些商務活動會產生生生不息的價值，哪些活動則會進入死區(qū)，從而使各項業(yè)務活動都處于蓬勃發(fā)展的狀態(tài)。

在兩個死區(qū)之間，可能是最甜蜜的區(qū)域，企業(yè)應該盡可能長時間停留，我們將其稱為“生生不息區(qū)”。這一階段會存在各種悖論，諸如一致性與變革，彈性與固化，韌性與轉換等，用華為任正非的話來說，就是灰度最高的地方。

如果是董事會、高管層面的頭腦風暴討論會，我們可以對公司的各項產品進行分析，將它們畫到相應的生態(tài)循環(huán)圖四個階段的不同位置上，有些業(yè)務屬于明星業(yè)務，這些新興業(yè)務在成長（躍龍）階段，需要企業(yè)的大量投資，實現規(guī)模成長。而另一些業(yè)務可能是瘦狗業(yè)務，屬于在創(chuàng)造性破壞（潛龍）階段，這時，企業(yè)可能就需要忍痛割愛，進行重組。企業(yè)在開始復工復產后，將是對各項業(yè)務都進行審視、重新策劃的好時機。

與自然界一樣，生態(tài)循環(huán)是多層的，生態(tài)循環(huán)中的上層活動都包含較低級別的另一個生態(tài)循環(huán)。因此，公司層面的生態(tài)周期可以是產品組合；而較低級別的生態(tài)周期可以描述某項產品中特定商務活動中的各種執(zhí)行狀況。項目經理也可以用這個圖與小組成員商討各項執(zhí)行活動，使小組成員對各種活動的發(fā)展了然于胸，從而更好地實現團隊合作。

以沃爾瑪業(yè)務為案例，這家全球最大零售商在美國有大約4 700家門店，但零售業(yè)務正在經受亞馬遜網上業(yè)務的擠壓。從客戶活動分析上看，購買食品雜貨和服裝屬于保存（亢龍）階段，哪些業(yè)務有可能成為重組（惕龍）階段呢？沃爾瑪策劃在開設新的醫(yī)療診所的門店使用5G技術，提供更多服務。這些診所可以使用高速通信，通過手機上的流媒體視頻與醫(yī)生和其他醫(yī)療保健提供者進行互動。沃爾瑪去年在佐治亞州開設了兩家這樣的健康診所，進行實驗試錯。沃爾瑪還可以利用5G技術來改進攝像頭，用于提醒員工注意商店扒手，或者掃描貨架上的缺貨庫存。

沃爾瑪隨后進行利益相關者分析，誰是可能的合作伙伴，可以分擔創(chuàng)新的費用？美國最大的電信運營商Verizon Communications也需要新的場景推廣5G 業(yè)務，沃爾瑪找上Verizon到門店裝配天線和其他設備，以創(chuàng)建5G移動服務，對下一代網絡的高調測試。沃爾瑪首席執(zhí)行長董明倫（Doug McMillon） 認為醫(yī)療保健可能有很大的商機，在那些醫(yī)療保健缺乏以及許多人承擔不起的社區(qū)，沃爾瑪可以低成本提供此類服務。

總而言之，這個死里逃生的團隊討論工具可以幫助企業(yè)確定“成功死區(qū)”與“創(chuàng)業(yè)死區(qū)”的各種活動或產品，幫助“成功死區(qū)”的業(yè)務人員不要驕傲自滿，讓“創(chuàng)業(yè)死區(qū)”的人員更加警醒，同時也讓團隊更加有未來導向，從死區(qū)中發(fā)現各種生生不息的發(fā)展動力。

定期復盤，建立安全評估環(huán)境

本文用生態(tài)循環(huán)圖來幫助企業(yè)理解生死相望，從而幫助董事會、高管團隊在理解各種產品組合、業(yè)務組合時，能更動態(tài)、前瞻地理解大局，從而對企業(yè)的資源與戰(zhàn)略導向做更好的分配。企業(yè)應思考哪些產品、業(yè)務是增值的哪些是毀滅價值的，從而做出更好的規(guī)劃。事實上，企業(yè)應該定期做這樣的復盤，從而不斷發(fā)現生生的力量。

對如何走出死區(qū)進行復盤有非常高的價值（孫黎、石維磊、&李磊， 2012）。但員工可能更愿意談那些成功因素，而對自己的失敗經歷避而不言。生態(tài)循環(huán)圖也可以是一種復盤工具。美國著名的皮克斯動畫工作室創(chuàng)始人艾德文·厄爾·卡特姆 （Ed Catmull）在公司內部也經常應用復盤這一工具。他的經驗是要求每個團隊列出他們將繼續(xù)做的前五項活動，和不繼續(xù)做的前五項活動。這樣就可以建立一個安全的評估環(huán)境，在積極與消極之間取得平衡。艾德文說：“我們是一個非常有創(chuàng)造力的組織，所以人們傾向于認為我們所做的很多事情都無法衡量或分析。錯了。我們的大多數流程都涉及可以量化的活動和可交付成果。我們跟蹤事情發(fā)生的速度、什么時候需要重新回去重做，一件工作在被發(fā)送到另一個部門時是否已經完全完成等等。數據可以以中立的方式展示進程，這可以激發(fā)討論，并挑戰(zhàn)由個人印象引起的錯誤假設?！?/p>

海德格爾在《存在與時間》中，從哲學角度讓我們思考死亡的意義，我們終究無法脫離死亡，但我們可以用倒計時來數算生命的意義—— 我們的每一年、每一天、每一刻，都是走向死亡，我們怎樣讓每一刻都蓬勃著生命的意義？如何讓我們的生命更加豐盛？“向死而生”，就是從有限時間的數算中發(fā)現生生不息的各種可能性。

附 文

公司如何通過創(chuàng)業(yè)基金走出“創(chuàng)業(yè)死區(qū)”？

很多大企業(yè)對構成主要威脅的初創(chuàng)公司視而不見，例如酒店公司沒有看到愛彼迎 （Airbnb）創(chuàng)造共享住宿市場對酒店市場的顛覆，幾家食品巨頭都錯過了新興人造肉市場。還好的是，巨頭通用磨坊General Mills和Tyson食品通過公司創(chuàng)業(yè)基金（CVC）的模式，給超越肉類（Beyond Meat）提供了創(chuàng)業(yè)資本。

公司創(chuàng)業(yè)基金是一種對多個新創(chuàng)企業(yè)進行投資，通過組合降低風險，幫助企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)死區(qū)的策略。最典型的是英特爾，自1991年以來，英特爾的投資部門已經投資了超過120億美元，在1 500多家公司擁有股份，其中近700家已經公開上市或被收購，包括Broadcom、VMware、 Citrix Systems、Marvell、RedHat等企業(yè)，回報高達數十億美元。英特爾特別將這個創(chuàng)業(yè)投資部門作為“耳目”，在許多技術前沿領域，例如人工智能、機器學習、自動駕駛以及5G無線等占據位置，并與硅谷頂級風險投資公司競爭。在2018一年，英特爾就投入了3.91億美元，進行了38筆新投資和51筆追加投資。

英特爾通過對數百家初創(chuàng)企業(yè)的投資組合，可以為英特爾自身與潛在客戶建立聯系，有時，英特爾也可以直接收購有前途的企業(yè)，從而應付各種顛覆性技術對自身競爭地位的改變。谷歌母公司Alphabet也有大型創(chuàng)業(yè)投資部門，旗下除了最有名的自動駕駛Waymo、人工智能 DeepMind等公司外，1 400名工程師已經自愿參與了Verily的項目，開發(fā)一種能夠快速幫助測試新冠病毒的工具，早期階段在舊金山灣區(qū)展開測試，隨著迭代試錯加快逐步擴大范圍。