兵裝軍工企業(yè)重組的新范例
——重慶建設工業(yè)（集團）有限責任公司三廠整合紀實

吳 鵬 吳 昊/文

2019 年，中國兵裝重慶建設工業(yè)公司軍品訂單和生產(chǎn)創(chuàng)歷史新高，民品逆市上行穩(wěn)步增長，營業(yè)收入和利潤實現(xiàn)“雙增長”，全年收入同比增長30.08%，完成全年目標的107.33%；利潤總額同比增長231.88%，完成全年目標的167.7%。持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢以及多項指標所顯現(xiàn)出的驕人業(yè)績，生動印證了深度整合、專業(yè)重組的威力與魅力,“中國槍王”的地位更加鞏固，逐步邁入了高質(zhì)量發(fā)展的軌道。

把握“時與勢”做強做優(yōu)做大軍品產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略遠謀

建設、長風與華慶都是我國常規(guī)兵器的重要基地，三家企業(yè)過去始終是兵裝家庭的親密兄弟，有著深厚的“血緣”關(guān)系，同處成渝經(jīng)濟帶，三家企業(yè)都曾為我軍武器裝備現(xiàn)代化建設做出了卓越貢獻。

但是企業(yè)發(fā)展歷程不同，資源稟賦各異，經(jīng)濟水平有差距。百年建設跨越三個世紀，有四十載軍轉(zhuǎn)民歷程，自實行“騰籠換鳥”從主城區(qū)退到郊外后，2009年又實行了軍民分立。那時，企業(yè)面臨主導產(chǎn)品單一、經(jīng)營虧損嚴重、歷史負擔沉重、組織機構(gòu)臃腫等諸多難題。但經(jīng)過5 年韜光養(yǎng)晦和苦心經(jīng)營，企業(yè)效益陡然提增，發(fā)展優(yōu)勢日趨凸顯。在2014 年10 月13 日建設、長風兩廠整合前，建設的“小日子”也還過得去。但是企業(yè)發(fā)展頂?shù)搅恕疤旎ò濉?，很難“再往前走一大步”。而長風是一家五十多年的三線軍工企業(yè)，屬國家動態(tài)保軍企業(yè)，軍民品結(jié)構(gòu)雖然較好，但因缺少軍工產(chǎn)品資質(zhì)，軍品越來越被邊緣化，加上沒有經(jīng)歷過大的改革調(diào)整，歷史包袱沉重，職工思想觀念陳舊，經(jīng)營管理粗放，質(zhì)量問題頻出，由于長期缺少資金投入，經(jīng)營難以為繼。

華慶同樣是一家逾五十年歷史的三線軍企。2018 年12 月,在改革開放40 周年的重要歷史節(jié)點,集團公司黨組審時度勢,統(tǒng)籌研究,再次做出了建設工業(yè)、四川華慶兩廠整合的重要決定。當時,建設是歷史上獲得軍品訂單最多、任務最重的一年，與此相反的是，華慶仍處于一無產(chǎn)品、二無訂貨、三無資金的發(fā)展瓶頸階段。

識勢者智，馭勢者贏；發(fā)展有所呼，改革有所應。必須以更大的決心、勇氣和智慧斬關(guān)奪隘，在整合重組中做強做優(yōu)做大集團公司軍品產(chǎn)業(yè)！

斬獲“效與果”八大優(yōu)勢完美詮釋整合紅利

先后重組整合5 年間，三家企業(yè)從同業(yè)競爭到專業(yè)整合，從市場角力到優(yōu)勢互補，從單兵作戰(zhàn)到合指成拳，逐步形成了八大優(yōu)勢。

——行業(yè)地位優(yōu)勢。整合后，建設工業(yè)成為國內(nèi)最大的輕武器研發(fā)制造企業(yè)，代表著我國輕武器行業(yè)的最高水平，在國內(nèi)具備絕對的競爭優(yōu)勢，具有一定的話語權(quán)、主導權(quán)，能夠爭取國家更多的政策，能夠得到軍方更多的支持。

——產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢。軍品、民品板塊結(jié)構(gòu)合理，真正實現(xiàn)了“兩條腿”走路，軍民品各有優(yōu)勢且相互支撐，增強了企業(yè)抗風險能力。軍品實現(xiàn)“三個全覆蓋”——軍種全覆蓋、口徑全覆蓋、市場全覆蓋。民品從民用槍、汽車軸類零部件延伸到汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、制動系統(tǒng)，產(chǎn)業(yè)鏈完整，競爭力強。公司是真正的軍民結(jié)合、協(xié)同發(fā)展。

——技術(shù)和制造優(yōu)勢。累計投入技改資金超過10億元，主要零部件生產(chǎn)線加工設備的數(shù)控化率達到95%以上，制造能力和水平極大提升。初步實現(xiàn)了產(chǎn)品設計虛擬化、工藝設計三維化、科研試制無紙化、生產(chǎn)制造可視化、信息管理平臺化、過程管理在線化。按照“強核心、大協(xié)作”的思路，傾力打造配套體系，提高了效率和效益。幾個基地間資源實現(xiàn)了統(tǒng)籌共享、優(yōu)勢互補。

——經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效益優(yōu)勢。經(jīng)過多年發(fā)展，公司規(guī)模從4億5億元躍升到近40億元。公司規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，經(jīng)營效益不斷提高，盈利能力不斷增強，利潤總額保持恒定。新建設把幾個企業(yè)整合成了一個大企業(yè)、強企業(yè)、好企業(yè)，可以集中力量辦大事。

——資產(chǎn)和資金優(yōu)勢。軍民分立時，貸款10 億元，每年利息5000 多萬元，資不抵債。長風公司、華慶公司合并時有近4 億元貸款，還有社會負擔幾千萬元，資金包袱非常沉重。到目前為止，新建設還完了十幾億元貸款，資產(chǎn)負債率降至70%。公司資產(chǎn)總額近50 億元，四大基地老區(qū)還有房產(chǎn)、地產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這樣的資金流和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在所有企業(yè)里面也是少見的。

——機制和管理優(yōu)勢。公司在企業(yè)改革、機制創(chuàng)新、內(nèi)部管理方面形成了不少經(jīng)驗。建立差異化激勵的經(jīng)營績效體系，增強了內(nèi)生動力；建立精益管理“人”形體系，實現(xiàn)了均衡生產(chǎn)；大力推進三項制度改革，實現(xiàn)了“四能”；建立業(yè)財融合的價值創(chuàng)造型財務管控體系，實現(xiàn)了降本增效；持續(xù)推進精品工程，大幅提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

——創(chuàng)新和人才優(yōu)勢。公司堅持創(chuàng)新驅(qū)動，實施“81023”創(chuàng)新工程，推進產(chǎn)品、技術(shù)、工藝、質(zhì)量、管理、安全等全面創(chuàng)新，每年科技投入占比6%以上。每年創(chuàng)新表彰獎勵達200多萬元，形成了“人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新、時時創(chuàng)新”的良好氛圍。大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，提供多元化職業(yè)發(fā)展通道，不斷壯大四支人才隊伍：形成一支162 人的高素質(zhì)專業(yè)化中層干部隊伍，一支150人的非行政人才隊伍、一支700 余人的科技人才隊伍、一支1200 人的技能人才隊伍，為未來發(fā)展培養(yǎng)20 年的人才。為集團公司、兄弟單位輸送4 名高級經(jīng)營管理人才，培養(yǎng)了3 名公司級領(lǐng)導，為上級機關(guān)和兄弟單位輸送了5 名優(yōu)秀人才。

——黨建和企業(yè)文化的優(yōu)勢。深入推進全面從嚴治黨，堅持實施“1366”黨建工作思路，聚焦不忘初心、推動中心、聚攏人心“三心”工程，實現(xiàn)黨建物化有形，黨建引領(lǐng)有魂。通過深入細致的思想政治工作和豐富多彩的精神文化活動，加快四大基地的文化融合，傳承艱苦奮斗、敢打硬仗的優(yōu)良傳統(tǒng)，發(fā)揚與時俱進、改革創(chuàng)新的時代精神，進一步豐富建設工業(yè)的文化內(nèi)涵。公司為職工辦好事、辦實事，不斷增強職工群眾獲得感、幸福感、安全感。10 年來員工收入增長227%；實施企業(yè)年金；堅持開展送溫暖、送清涼、困難補助、慰問職工等，累計2628 萬元；提高用餐標準，增加職工體檢頻次及標準；投入自動化設備，改善職工工作環(huán)境、降低勞動強度，讓職工群眾分享企業(yè)改革發(fā)展成果。

施策“法與術(shù)”精心打造軍企整合重組新范例

整合是一項十分龐雜浩大的系統(tǒng)工程，每一步幾乎都要邁過坎坷。建設工業(yè)的整合法術(shù)到底是什么？

——實施全面整合的“五統(tǒng)一”

統(tǒng)一思想。通過各種形式，把全員思想統(tǒng)一到集團公司黨組的決定上來，統(tǒng)一到大建設的決策部署上來。

統(tǒng)一目標。制定“一核兩翼”戰(zhàn)略（做強核心——槍械，做大兩翼——汽車零部件、新產(chǎn)業(yè)），確立“三步走”目標。

統(tǒng)一行動。公司領(lǐng)導思想高度統(tǒng)一，發(fā)出一個聲音；各職能部門各司其職，步調(diào)一致，形成團結(jié)協(xié)作的良好氛圍。

統(tǒng)一標準。整合后，統(tǒng)一了技術(shù)、工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)作業(yè)標準，統(tǒng)一了薪酬分配和社保、公積金、餐飲、交通等福利標準，統(tǒng)一了評比表彰、績效考核等標準。

統(tǒng)一管理。新建設形成一套領(lǐng)導班子、一支隊伍、一個考核體系，只有一套組織架構(gòu)、一個管理體系。

——過好深度融合的“五道關(guān)”

過好人員整合關(guān)。新建設對各單位重新定編、定員，累計解除214 人，在生產(chǎn)任務穩(wěn)步增長的情況下，從業(yè)人員較2019 年初下降0.75%，其中彭州基地同比減少16.31%。全年人均勞動生產(chǎn)率為20.7 萬元，同比增長15%。

過好薪酬統(tǒng)一關(guān)。制訂了薪酬分配方案，在實施薪酬分配政策、辦法、標準和社保、公積金、餐飲、交通等福利標準的過程中釋疑解惑、活血化瘀，建立職工異地工作交通食宿補貼制度，兩基地員工實現(xiàn)了同崗、同工、同薪。

過好業(yè)務管理優(yōu)化關(guān)。先后整合了研發(fā)、制造、采購配套、工藝技術(shù)、質(zhì)量管理、銷售、財務管控、設備、工具等體系，搭建了統(tǒng)一的研發(fā)、采購、制造、銷售服務等業(yè)務平臺，促進了業(yè)務深度融合。

過好業(yè)務流程再造關(guān)。更新彭州基地的制度流程116 項，聯(lián)系實際修訂了一體化管理制度體系，出版2019 年公司《一體化管理制度與流程體系文件》匯編，實現(xiàn)了管理制度的優(yōu)化與統(tǒng)一以及政令暢通和精簡高效。

過好資源整合關(guān)。對兩基地資產(chǎn)資源進行統(tǒng)一調(diào)配，對兩廠產(chǎn)品產(chǎn)能進行統(tǒng)一布局，優(yōu)化了產(chǎn)品、市場、資產(chǎn)、人員等結(jié)構(gòu)。

——落實黨建保障的“五舉措”

制定工作思路，明確工作方向。新建設黨委制定了“1366 黨建工作思路”，為全面整合、深度融合提供強大的思想、組織保障和精神文化支撐。修訂了公司《全面從嚴治黨責任清單》，制定了公司《基層黨支部黨建責任清單》，進一步明確各級責任；建立《基層黨組織KTM 項目推進表》，每月依據(jù)各黨支部KPI、CPI 指標完成情況，在全公司范圍內(nèi)掛紅旗警鐘。

發(fā)揮政治引領(lǐng)作用，營造風清氣正氛圍。成立四川建設華慶公司黨委，全面完成彭州基地黨支部組建，健全黨群部門，完善黨務機制，做到機構(gòu)不撤、人員不減、經(jīng)費不缺。堅決落實“三重一大”事項決策制度，堅持“三公”選人用人標準，實施“不忘初心、推動中心、聚攏人心”三心工程，高質(zhì)量開展主題教育和內(nèi)部巡察，黨風建設得到加強。

緊扣企業(yè)整合主題，形勢任務教育聚力。黨委書記帶頭，班子成員積極宣講整合重大意義。組織學習整合干部職工大會等精神，號召彭州基地員工樹立任務、效率、成本、對標“四種觀念”。充分運用宣傳媒體，策劃“嚴細實專精特”等大討論，讓職工跟上大建設步伐。員工思想觀念與行為規(guī)范發(fā)生較大變化，“市場、危機、創(chuàng)新、責任”意識進一步增強，員工更加關(guān)注效率與效益，更加關(guān)心企業(yè)未來發(fā)展。

深入一線“面對面”，贏得職工“心連心”。公司黨政領(lǐng)導走進一線，與職工面對面交流，直接解答職工問題。新建設成立后，一年來車連夫11 次帶隊到彭州，主持召開了8 次中干大會，跟彭州基地全體中干逐一談話；公司領(lǐng)導80 多人次到彭州檢查指導工作，并與彭州基地職工座談交流。

打造軍工領(lǐng)先文化，助推公司轉(zhuǎn)型升級。強化“JS1612”軍工領(lǐng)先文化理念體系宣貫；舉行彭州基地生產(chǎn)線調(diào)整啟動儀式、建廠130 周年紀念大會、公司展覽館揭幕等活動；統(tǒng)一制作宣傳陣地、服裝、胸牌等。同時，花溪、德感與彭州異地交流達56 人，彭州還安排4 批166 人次到花溪進行交流學習，花溪240 人次到彭州進行幫扶；“黨支部牽手行動”促成川渝兩地16個黨支部結(jié)成對子；組織離退休老干部、公司勞模等到各基地參觀，多項措施促進了企業(yè)文化深度融合。

對于今后的發(fā)展，建設工業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及國防和軍隊建設新要求，制定完善了“一核兩翼”戰(zhàn)略。即做強核心，以軍品為核心，通過研發(fā)新一代新武器，建設智能化工廠，建成世界一流軍品研制條件，打造世界名槍。做大兩翼，以汽車零部件、軍民結(jié)合新產(chǎn)業(yè)為羽翼，通過創(chuàng)新發(fā)展方式，提升市場競爭能力，做精做大，成為“隱形冠軍”。

實現(xiàn)“三步走”目標：到2021 年，基本實現(xiàn)機械化、自動化；到2025 年，基本實現(xiàn)數(shù)字化、智能化；到2035 年，建成世界一流輕武器應用研究制造基地和國內(nèi)重要的汽車零部件研發(fā)制造基地，實現(xiàn)“雙百”目標，將公司建成有規(guī)模、有地位、有效益、有未來的“四有”企業(yè)！