工程總承包管理模式的探討

王淑君 張虎｜文

工程總承包模式的主要特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的過程中對設(shè)計(jì)、采購與施工一體化，對建設(shè)過程中各方的責(zé)任進(jìn)行明確，促進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)化。隨之而來的是信息社會的進(jìn)步，EPC工程總承包管理模式越來越受到青睞，且該模式具有極大的可持續(xù)發(fā)展前景。本文為傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高EPC項(xiàng)目過程管理提供一些參考。

工程總承包模式是作為現(xiàn)金的管理模式，集勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工和運(yùn)行為一體，充分調(diào)動了社會資源，是我國當(dāng)前廣泛應(yīng)用的模式，其對于提升我國的工程建設(shè)管理水平具有重要意義。

工程總承包模式介紹

工程總承包（EPC）模式下，項(xiàng)目全部工作交由一個(gè)承包商進(jìn)行承包，總承包方負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等環(huán)節(jié)，同時(shí)對建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等各個(gè)方面全面負(fù)責(zé)。工程總承包模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：

能夠有效克服設(shè)計(jì)、采購、施工間的相互制約影響，將其組織在一起進(jìn)行優(yōu)化，對整體工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排，優(yōu)化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案，對工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行有效的控制，提高工程建設(shè)的管理水平，提升施工效率，縮短工程的工期，降低工程的投資，保證工程的質(zhì)量。

有利于優(yōu)化資源配置。一是業(yè)主方向總承包商轉(zhuǎn)移了大部分風(fēng)險(xiǎn)，基本可以擺脫建設(shè)過程中的各項(xiàng)繁亂事務(wù)；二是工程總承包減少了因設(shè)計(jì)變更、工程簽證、爭議糾紛和工程索賠而產(chǎn)生的時(shí)間耗費(fèi)，使資金、技術(shù)、管理各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密的銜接；三是分包單位的專業(yè)化程度明顯提高，技術(shù)能力得到最大限度的發(fā)揮；四是便于擴(kuò)大市場份額，提高企業(yè)產(chǎn)值及收入。

有利于工程造價(jià)控制，節(jié)約建設(shè)資金。強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過前期方案設(shè)計(jì)與工程造價(jià)的雙重競標(biāo)，形成了整體性發(fā)包，招標(biāo)成本可以大幅降低。

有利于推動管理現(xiàn)代化進(jìn)程。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞須借助現(xiàn)代化數(shù)據(jù)系統(tǒng)，特別是近年來全面推廣的全過程BIM 技術(shù)、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)，使各階段工作均實(shí)現(xiàn)了自動化和規(guī)范化，大幅提高了管理水平和效率，對于企業(yè)的國際承包競爭力提高具有里程碑式的意義。

推行工程總承包的必要性

一直以來，我國在工程建設(shè)中采用的是“設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造”的模式，這一模式在我國的工程建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。但我國當(dāng)前的工程建設(shè)環(huán)境日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的模式存在的問題逐漸顯現(xiàn)，如設(shè)計(jì)與工程存在脫節(jié)、工程拖期、超支、業(yè)主協(xié)調(diào)管理的成本過高等問題制約了工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展。工程總承包模式能夠有效解決這些問題，為我國的工程建筑行業(yè)帶來新的轉(zhuǎn)型方向。

工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理及防范

EPC 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于全過程，必須圍繞EPC 項(xiàng)目實(shí)施的周期，識別不同階段的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析和評估、風(fēng)險(xiǎn)警示和控制等措施，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的消除和轉(zhuǎn)移。

1.合同簽訂階段

由于業(yè)主對EPC 模式不熟悉，往往憑借以往的施工經(jīng)驗(yàn)設(shè)定單位平米造價(jià)指標(biāo)上限，造成商務(wù)談判壓力巨大。在談判時(shí)要重點(diǎn)把握業(yè)主的合同條件，明晰合同價(jià)格的構(gòu)成、價(jià)格調(diào)整辦法，并確定工程建設(shè)的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)、性能指標(biāo)及業(yè)主責(zé)任條款等內(nèi)容。項(xiàng)目合同常見風(fēng)險(xiǎn)主要有擴(kuò)大發(fā)包方權(quán)利、甲乙雙方權(quán)利義務(wù)不平衡、合同范圍界定不夠準(zhǔn)確、EPC 固定總價(jià)合同風(fēng)險(xiǎn)、不依法履行施工合同及業(yè)主拖欠支付進(jìn)度款等。

EPC 總承包合同風(fēng)險(xiǎn)防范對策：一是認(rèn)真審核并善于識別發(fā)包方合同中可能隱含的給總包方帶來風(fēng)險(xiǎn)的合同條款，合同談判中規(guī)避過分?jǐn)U大發(fā)包方權(quán)利，同時(shí)確?？偘阶陨頇?quán)利。二是明確合同范圍界定。招投標(biāo)期間及時(shí)提交澄清文件，合同簽訂期間與發(fā)包方關(guān)于合同范圍進(jìn)行深層次的溝通探討，在工程范圍合同條款中完整描述，再在各分部工程中加以體現(xiàn)。三是開展資信調(diào)查。通過對交易另一方的注冊登記、股權(quán)結(jié)構(gòu)、人力資源、資質(zhì)、經(jīng)營范圍及業(yè)績、管理水平、財(cái)務(wù)狀況、信用情況等進(jìn)行全方位的調(diào)查研究，為總包方的經(jīng)營決策提供全面、系統(tǒng)的信息資料，確保總包方規(guī)避發(fā)包方、專業(yè)分包方和設(shè)備材料廠商資信問題帶來的風(fēng)險(xiǎn)。四是明確違約責(zé)任條款。應(yīng)重點(diǎn)明確如果發(fā)包方拖延支付合同條款規(guī)定的預(yù)付款、工程進(jìn)度款和竣工結(jié)算款時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的違約責(zé)任，包括支付罰息、延長支付款未及時(shí)到位引起的誤工停工造成延誤的工期、人工費(fèi)、機(jī)具設(shè)備折舊費(fèi)、機(jī)會成本等。同時(shí)應(yīng)詳細(xì)約定項(xiàng)目達(dá)標(biāo)條款、竣工驗(yàn)收條款和移交條款地，以確保項(xiàng)目建成后能保質(zhì)保量順利竣工移交。五是明確法律適用及爭議解決條款地。凡因合同引起的或與合同有關(guān)的任何爭議，雙方均要進(jìn)行友好協(xié)商解決，如不能達(dá)成協(xié)議，應(yīng)明確選擇仲裁機(jī)構(gòu)（一般為項(xiàng)目所在地人民法院）和仲裁條款，且必須明確規(guī)定仲裁裁決是終局，對雙方均有約束力。

EPC 項(xiàng)目相比施工總承包傳統(tǒng)模式，需要總承包單位具有更強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)和資源整合能力，一旦管理不到位可能導(dǎo)致系統(tǒng)性的履約風(fēng)險(xiǎn)?？刂艵PC項(xiàng)目工程造價(jià)方面，在投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包階段和建設(shè)實(shí)施階段，把建設(shè)工程造價(jià)的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的造價(jià)限額以內(nèi)，隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的管理目標(biāo)。

2.項(xiàng)目實(shí)施階段

項(xiàng)目實(shí)施階段總承包單位要承擔(dān)部分傳統(tǒng)項(xiàng)目業(yè)主方的工作職能，統(tǒng)籌好設(shè)計(jì)、專業(yè)分包、材料采購、勞務(wù)等施工要素之間的工作安排和工序銜接。從進(jìn)場開始提前辦理合法的施工手續(xù)，加強(qiáng)與設(shè)計(jì)的接洽，強(qiáng)化設(shè)計(jì)的統(tǒng)籌管理，完善設(shè)計(jì)圖紙和方案。同時(shí)，要做好供方采購的統(tǒng)籌管理，系統(tǒng)安排好項(xiàng)目工期、質(zhì)量和安全文明施工，科學(xué)編制項(xiàng)目資金籌劃和稅務(wù)籌劃。

3.項(xiàng)目完工階段

重點(diǎn)做好報(bào)建流程研究和審計(jì)對接。一是提前準(zhǔn)備項(xiàng)目消防驗(yàn)收、規(guī)劃、環(huán)評及竣工驗(yàn)收等關(guān)鍵驗(yàn)收流程所需要的相關(guān)資料。二是加強(qiáng)與項(xiàng)目所在地主管部門的溝通與聯(lián)系，推動驗(yàn)收工作的進(jìn)度。三是EPC 項(xiàng)目在結(jié)算過程中除編制完整的結(jié)算資料和證據(jù)外，應(yīng)該提前與概算公司、審計(jì)機(jī)構(gòu)溝通和對接，了解咨詢機(jī)構(gòu)審核特點(diǎn)和習(xí)慣，確保審價(jià)和審計(jì)整體受控。

4.提升工程總承包管理能力

EPC 項(xiàng)目實(shí)施成功與否，取決于社會資源組裝能力。EPC 項(xiàng)目涵蓋資源種類繁多、涉及面廣，包括融資機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、造價(jià)咨詢、各類施工分包和材料設(shè)備供應(yīng)方等。為此，要逐步建設(shè)設(shè)計(jì)、咨詢、專業(yè)分包、材料設(shè)備供應(yīng)商等信息庫，為EPC 項(xiàng)目實(shí)施及后續(xù)項(xiàng)目的承接做好準(zhǔn)備。同時(shí)，要組建設(shè)計(jì)管理中心，重點(diǎn)對EPC 項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理進(jìn)行全過程的服務(wù)和支撐。

5.創(chuàng)新管理，升級EPC 管理經(jīng)驗(yàn)

突出分層管理。公司層面負(fù)責(zé)指導(dǎo)EPC 項(xiàng)目的策劃、規(guī)范EPC 管理流程、制定EPC 管理相關(guān)實(shí)施指南，抓好過程的指導(dǎo)、服務(wù)和督導(dǎo)。項(xiàng)目層面負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目策劃，按照規(guī)定的流程和指南組織實(shí)施，并根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，編制EPC 管理實(shí)施方案，明確責(zé)任分工，直到完成報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)、施工以及驗(yàn)收交付。

優(yōu)化資源配置。一是優(yōu)先配置經(jīng)驗(yàn)豐富的管理班子，避免人員變更導(dǎo)致后續(xù)摩擦。二是結(jié)合不同EPC 項(xiàng)目的實(shí)施特點(diǎn)，除原有崗位外，增設(shè)設(shè)計(jì)管理、報(bào)建管理、協(xié)調(diào)管理、驗(yàn)收管理崗位，保證各項(xiàng)工作高效落實(shí)。三是公司嚴(yán)格把關(guān)，通過給EPC 項(xiàng)目挑選實(shí)力好、口碑好的勞務(wù)分包隊(duì)伍，給予更大力度的支撐和政策傾斜。

引入造價(jià)咨詢管理。在概念設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)時(shí)，安排造價(jià)咨詢公司和專業(yè)管理人員進(jìn)行設(shè)計(jì)分包管理，避免設(shè)計(jì)超概算和預(yù)算不足等問題。分類型、分專業(yè)建立EPC 項(xiàng)目造價(jià)數(shù)據(jù)模型庫，為后續(xù)同類EPC 項(xiàng)目提供“大數(shù)據(jù)”參考。

結(jié)束語

工程總承包模式的優(yōu)勢已經(jīng)獲得建筑行業(yè)的認(rèn)可，其更加集約化的管理方式逐漸成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，但總承包項(xiàng)目也面臨著巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)，總承包應(yīng)從全過程出發(fā)，進(jìn)行全局性的綜合管理，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)鏈，提升綜合管理能力，形成集團(tuán)化、全產(chǎn)業(yè)鏈化的工程總承包模式。