基于EPC總承包項目管理的問題分析及對策研究

余世保

中國水利水電第四工程局有限公司 青海西寧 810000

1 EPC工程總承包模式的優(yōu)勢

EPC工程總承包是項目業(yè)主為實現項目目標而采取的一種承發(fā)包方式。即從事工程項目建設的單位受業(yè)主委托，按照合同約定從決策、設計、施工到試運行的建設項目發(fā)展周期實行全過程或若干階段的承包，工程總承包項目是當前國內外工程建設中廣泛使用的方式。其主要優(yōu)勢有：（1）有利于簡化施工方、業(yè)主等各主體之間的復雜關系，同時還在一定程度上減少對資源的占用和管理的成本，有利于資源的優(yōu)化配置；（2）能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度的塔式結構形態(tài)，實現單一向規(guī)模經濟的轉變，有利于組織結構的優(yōu)化和規(guī)模經濟的形成；（3）能夠在很大程度上打破行業(yè)壟斷，進一步控制造價，最終推動施工管理的現代化進程。

2 工程項目總承包管理工作現存的問題

工程項目總承包管理意識雖然在工程管理中得到了一定的發(fā)展，但在工程施工質量、安全控制、成本空子等方面依然存在一些不足，主要體現：

2.1 工程項目施工質量、進度控制存在問題

總承包工程項目管理模式，在施工質量以及施工進度的管理與控制上較為薄弱。重視對分項施工環(huán)節(jié)的控制，缺乏工程整體控制觀念，導致工程施工全局意識較差，無法對施工進度進行嚴格的把控，無法實現施工進度與施工設計的同步，進而影響施工質量[1]。

2.2 實踐中動態(tài)化管理理念意識的缺乏

在工程項目總承包管理實際中，需要對施工質量、進度、安全以及成本方面進行有效控制與管理。將管理與監(jiān)控貫穿于工程項目施工的全過程，能夠及時發(fā)現工程項目中存在的問題，并及時采取有效措施進行修整，以確保項目施工整體質量。對工程項目進行實時化的動態(tài)管理。然而在實際中，采取的工程項目管理方式與方法，缺乏動態(tài)實時性，需要在實踐中不斷改進和優(yōu)化。

3 EPC工程總承包項目的管理提升策略

3.1 管理人員組織結構

EPC工程總承包方需要根據項目的實際特點組織工程項目的管理團隊，對整個項目進行全面管理的工作。一般采用矩陣式組織結構，項目經理作為第一責任人，組織結構下設設計部門、施工部門，采購部門、安全質量部門等。同時接受總公司相關職能部門的領導和管理。該管理團隊應能夠實現對整個工程項目的建設過程中各個目標的控制與管理，可以對整個項目的進度、質量、安全以及成本還有效益進行全面的協調管理控制。

3.2 設計管理

（1）進度控制?？傇O計師必須要在設計的時候就對整個工程項目的總的進度目標有清晰的認識。設計圖紙和相關技術文件是采購和施工的主要依據，所以在確保設計質量的前提下務必保證新設計文件按照項目的進度保證出圖進度，EPC管理團隊對編制好的設計進度進行把控，確保整個設計圖紙以及相關的文件都可以按照設計進度進行。而且設計不僅僅是在工程的一開始，而是貫穿于整個過程當中。因為設計是十分關鍵的，必須要對設計的進度有所控制，使采購以及施工和設計能夠相互交叉，共同作業(yè)。（2）質量控制。在項目設計階段，工程需要由項目設計經理來組織各個專業(yè)的設計人員，根據項目的實施情況，必要時需要對設計文件進行優(yōu)化，達到滿足施工和成本要求的最佳狀態(tài)。根據工程的實際施工情況，確定設計方案和設計文件始終保持在一個可控的狀態(tài)，避免設計文件和施工相沖突，影響整個項目的成本和進度控制，導致出現嚴重的后果。再次，設計管理當中的成本控制。EPC工程較多采用的是限額設計，業(yè)主確定了投資額，需要EPC總承包方在投資額范圍內進行設計，而項目建設又必須滿足業(yè)主的使用需求。這就要求我們設計方必須具有成本意識，在滿足項目使用功能的前提下，圍繞業(yè)主要求的投資額進行設計設計，設計造價超出業(yè)主投資額時，我們必須對設計方案或者圖紙進行優(yōu)化，達到了經濟效益最大化，有利于業(yè)主對投資的控制，也體現出了EPC（特別是作為設計方牽頭）的優(yōu)越性所在[2]。

3.3 采購管理

（1）成本控制。實施EPC工程總承包模式的項目，采購部分的造價按照采購計劃，以及預算金額和圖紙等相關資料進行編制，對其中的采購內容進行合理的分析、劃分，也必須明確業(yè)主和EPC方各自的采購范圍。采購負責人需要按照采購預算情況來編制采購資金使用計劃表，根據采購的時間、采購的內容結合資金計嚴控采購成本。（2）質量控制。在進行質量控制的環(huán)節(jié)中，最為重要的就是要對材料設備的質量進行把關和控制。EPC項目質量部門要建立嚴格的材料設備的驗收制度，對所有圖紙和設計文件中采用到的進場設備及材料進行抽查和檢驗，對不合格的材料和設備進行退場或者不予采用，同時將檢驗過程以及檢驗結果詳細的記錄在案備查。也需要對設備的調試情況以及產品的合格證明，安全檢驗證書等各方面技術檢測資料，歸檔備案。保證所有的施工材料以及設備質量，能夠滿足施工以及設計的規(guī)范和要求，進而才能為保證工程實體的合格打下基礎。（3）對材料采購整體進行進度控制。進度控制主要根據材料需用計劃，也需要考慮到材料的運輸方式，同時與供應商的合同中對材料的進場時間要有一定的要求，防止材料或者設備因為運輸時間無法符合規(guī)定，而導致整個施工的計劃受到影響。

3.4 施工管理

施工管理在EPC項目中是很重要的一個環(huán)節(jié)，關系到交付產品是否滿足業(yè)主的要求，一直以來都是重點關注的環(huán)節(jié)。首先要對施工的內容進行全面策劃和組織，確保管理要能夠協調統一，要確定整個工程項目都可以更加順利的進行。其次在施工成本的控制方面要根據項目的成本管理制度嚴格執(zhí)行，對業(yè)主方所需要的變更，由設計師對其進行技術方面的核算，滿足技術要求后由項目造價控制工程師對有可能產生的變更進行費用估算，根據估算費用上報業(yè)主，由業(yè)主確認簽字之后執(zhí)行。對于一些因為自身原因而導致的變更，或者是因為分包單元所造成的變更，有相關的負責人來進行費用核算，在審核通過之后且滿足總體造價控制要求才可以進行變更[3]。

4 結論

要想實現對工程項目總承包的高效管理與控制，應該始終堅持立足全局的原則，對施工質量、施工安全、施工進度、施工成本實施動態(tài)實時的管理與監(jiān)控，不斷完善施工手法，規(guī)范施工流程，對管理者以及施工人員進行培訓，構建完善的施工質量管理體系。以確?？偝邪こ棠Ｊ降牟粩鄡?yōu)化與創(chuàng)新，推動工程總承包模式在工程中的廣泛應用，不斷推動我國工程體系朝著現代化方向發(fā)展。