從1到3傳統(tǒng)經(jīng)銷商向舒適家的轉(zhuǎn)型心路

2007年至今，我們在陽泉經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展和轉(zhuǎn)型的全部階段。

最初，經(jīng)營品類以熱水器為主。2009年引入凈水之后，恰逢凈水行業(yè)步入發(fā)展快車道。從2009年到2019的十年時(shí)間里，我們也完成了公司的快速發(fā)展。形成了6家自有門店、陽泉主流賣場的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，客戶保有量達(dá)到2萬左右。

在面臨過去十年快速發(fā)展的同時(shí)，我們也面臨著未來發(fā)展、即向舒適集成商的轉(zhuǎn)型。實(shí)際上，從5年前開始，我們就面臨著市場多渠道、多業(yè)態(tài)和多品牌對原有銷售的分流。與此同時(shí)，也是出于公司進(jìn)一步規(guī)?；l(fā)展的考慮，我們開始踏上轉(zhuǎn)型之路。

2013年，同樣是從擴(kuò)充品類和引進(jìn)品牌開始，從單一熱水和凈水向多元組合的系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)型。

雖然我們相繼引入了幾個(gè)高端品牌，但通過四年時(shí)間的嘗試，我們遭遇了轉(zhuǎn)型之初的失利。究其原因，最重要的是我們并沒有完全準(zhǔn)備好，包括沒有掌握進(jìn)口品牌的發(fā)展模式，缺乏向高端市場轉(zhuǎn)型的拓展力和團(tuán)隊(duì)力，以至于從市場定位上來講，整個(gè)團(tuán)隊(duì)并沒有脫離凈水經(jīng)銷商的標(biāo)簽。

具體而言，準(zhǔn)備不成熟；團(tuán)隊(duì)建設(shè)自始至終沒有形成；沒有成體系的市場營銷行為；經(jīng)營心態(tài)仍是大流通心理，沒有高端客戶感知能力和中商端產(chǎn)品銷售的經(jīng)驗(yàn)；轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)尚早和決心不足。這些，都是我們對前期走彎路的總結(jié)。時(shí)間很快來到了2017年，這一年對于我們而言，是具有里程碑意義的一年?？梢哉f這一年奠定了我們向舒適集成商轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)一步。針對種種不足，我們開始以“壯士斷腕”的勇氣和決心，重新布局。

首先，思維的重建。

過去，我們沒有真正的了解舒適家到底是什么，而是以為通過產(chǎn)品的羅列就能夠形成舒適集成系統(tǒng)。但實(shí)際上，做舒適家與家電還是存在著一定的區(qū)隔。

過去，我們做家電是產(chǎn)品思維，即以產(chǎn)品為依托，告訴用戶和消費(fèi)市場對方需要什么樣的產(chǎn)品。而舒適家是典型的用戶思維，從用戶角度出發(fā)，滿足對方的需求。

過去，只要品牌具有一定的知名度，就等于有了市場認(rèn)知度，是促進(jìn)銷售達(dá)成的重要推手。但對于舒適家而言，相比品牌，適合用戶的解決方案更為重要。銷售方式也要從單品到多系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)，這同樣也對終端人員提出了更高的要求。從終端銷售型到終端提案者的轉(zhuǎn)變。

從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向用戶思維，從品牌思維到解決方案思維?？雌饋砗唵?，但公司和團(tuán)隊(duì)真正明白并且轉(zhuǎn)變直到落地實(shí)施，我們用了3年的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)的重新構(gòu)建是重中之重。

其次，內(nèi)部架構(gòu)的重建。

2017年，公司內(nèi)部人員體系開始重新構(gòu)建。我們將部門重心轉(zhuǎn)向商用部。指導(dǎo)思想也變?yōu)楣こ處煱l(fā)展戰(zhàn)略，并且將其提升到公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面作為重要方向，即未來三年舒適家占比公司銷售的40%。

改革的過程無疑是痛苦的，包括團(tuán)隊(duì)。人員需要轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品銷售型人才到門店戰(zhàn)略型人才，公司經(jīng)歷了從代理商到品牌運(yùn)營商，再到客戶運(yùn)營商，這三個(gè)角色的轉(zhuǎn)變，不僅是思維模式的轉(zhuǎn)變，更是整個(gè)公司構(gòu)架近乎于翻天覆地的變化。

三年時(shí)間，公司幾乎有90%的人員“陣亡”，不適應(yīng)、不贊成、離職、跳槽，等等。幾乎所有人員變故都出現(xiàn)在這三年中。但我們沒有因此停止改革的腳步，直到今天，我們又打造了一支舒適家團(tuán)隊(duì)。這一定與老板對轉(zhuǎn)型信念的堅(jiān)持和堅(jiān)守有關(guān)。

公司構(gòu)架的調(diào)整是一把手工程，在調(diào)整過程中，尤其要注重理念的引導(dǎo)和資源的重新分配和規(guī)劃，以及制定相關(guān)的考核機(jī)制。

為了扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)理念，公司不停的、反復(fù)的開會(huì)，從最初的論證到后來的論據(jù)和落地，通過會(huì)議不停的為團(tuán)隊(duì)宣貫轉(zhuǎn)型之必要，以及討論大家接受的、行之有效的落地措施。

而與團(tuán)隊(duì)構(gòu)建同步的，是品類重心的調(diào)整。

確定切入品類。

與品牌相比，選擇哪個(gè)品類切入舒適家市場，更為重要，我們主要從陽泉本地特征，結(jié)合公司的優(yōu)勢所在這兩方面考慮，最后確定以倍世全屋凈水作為切入型產(chǎn)品。

鑒于我們對當(dāng)?shù)貎羲袌龅牧私夂徒K端渠道的完善，以全屋凈水為切入點(diǎn)可以將積累的2萬多用戶量的優(yōu)勢盡可能的釋放。有了使用凈水基礎(chǔ)的客戶，也就有了推廣全屋凈水的可能性。加上整個(gè)山西水質(zhì)較差，全屋凈水相比空調(diào)、新風(fēng)等舒適家品類更容易被用戶接受。我們在陽泉凈水市場占據(jù)了絕對優(yōu)勢的份額，有天然的優(yōu)勢條件，即用戶基礎(chǔ)。

另外，我們沒有像絕大部分集成商一樣選擇空調(diào)以及采暖作為切入品類，還考慮到了一個(gè)很重要的原因，即整個(gè)陽泉的采暖歸屬地暖公司，我們切入的機(jī)會(huì)非常小。

另外，全屋凈水也是舒適家系統(tǒng)中的大品類，以凈水先行，和后續(xù)的品類不沖突。在解決產(chǎn)品問題之后，是對當(dāng)?shù)厥袌龅慕逃彩顷柸镜厥孢m家市場的首輪“頭腦風(fēng)暴”。

去品牌化和消費(fèi)市場教育。

對于陽泉市場而言，舒適家還是一個(gè)相對陌生的概念和領(lǐng)域，如何更好的進(jìn)行市場引導(dǎo)和推動(dòng)，除了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以及框架梳理之外，行業(yè)市場和消費(fèi)市場的引導(dǎo)同樣重要。

2019年，我們在陽泉市場舉辦了第一屆舒適家論壇，進(jìn)行舒適家概念的宣導(dǎo)，同時(shí)也是本地市場的第一家舒適家居品牌。2020年，我們開設(shè)了面積400平米左右的舒適家體驗(yàn)店，開始真正的去品牌化設(shè)計(jì)。同時(shí)，舉辦第二屆舒適家論壇，進(jìn)一步推動(dòng)舒適家在本地的宣傳。

實(shí)際上，通過兩屆舒適家論壇，也為公司在本地舒適行業(yè)的發(fā)展奠定了領(lǐng)航基礎(chǔ)。

最后，也是最重要的，要有毛利支撐前三年。

任何轉(zhuǎn)型嘗試，都需要前期的投入，我們之所以能夠有三年時(shí)間試錯(cuò)和調(diào)整，很重要的在于我們在2014年做了兩件正確的選擇。

第一，這一年，在原來公司的基礎(chǔ)上，我們單獨(dú)成立了一家服務(wù)公司，除了承接本公司的服務(wù)之外，還承接了互聯(lián)網(wǎng)在當(dāng)?shù)氐姆?wù)業(yè)務(wù)。服務(wù)成為了一項(xiàng)很重要的利潤來源。

第二，成立了商用事業(yè)部。主要開展團(tuán)購業(yè)務(wù)，這一轉(zhuǎn)型也為公司貢獻(xiàn)了很重要的一部分利潤。

這兩個(gè)版塊，在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上成為我們重要的利潤來源，也成為我們嘗試舒適家轉(zhuǎn)型的利潤支撐力。如果沒有這些利潤作為成本投入，轉(zhuǎn)型前幾年很難堅(jiān)持過來。值得一提的是，任何公司轉(zhuǎn)型行為，其本質(zhì)更趨向老板的個(gè)人行為，需要老板作為公司領(lǐng)頭人制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

對于轉(zhuǎn)型和規(guī)劃，可以將三年作為一個(gè)階段，如果三年沒有起色和發(fā)展，可能要重新再思考。按照現(xiàn)在的變化速度，三年足以讓行業(yè)發(fā)生更大的變化，如果前期轉(zhuǎn)型沒有成功，前期投資沒有產(chǎn)出。加上三年之后面對更大的市場變化，更增加了轉(zhuǎn)型的難度和風(fēng)險(xiǎn)，這需要公司領(lǐng)頭人具有持續(xù)領(lǐng)先的思維、格局和能力，以及精準(zhǔn)把控和發(fā)現(xiàn)更新的商業(yè)價(jià)值。