談如何建立分公司財務(wù)控制體系

冉一彤

中車齊齊哈爾車輛有限公司 財務(wù)部 黑龍江齊齊哈爾 161000

1 財務(wù)控制的含義

關(guān)于正常運行中的企業(yè)，財務(wù)控制工作主要體現(xiàn)在對企業(yè)資金收入以及輸出相關(guān)流程的記載與比對，最終實現(xiàn)對結(jié)果的矯正與研究。其存在的價值主要在于對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的正常運營提供保障。在公司運行過程中，其內(nèi)部的財務(wù)控制水平可以很直觀的反映出所在公司的管理人員的有效性，也是決定企業(yè)人員管理的重要因素，最終形成整個企業(yè)內(nèi)部控制核心[1]。

2 分公司的財務(wù)在管理過程中所面臨的問題

2.1 外部經(jīng)營環(huán)境不集中

對于已經(jīng)處于集團化發(fā)展的企業(yè)，其運行模式與以往傳統(tǒng)模式不盡相同，其所經(jīng)營的項目都集中在不同的區(qū)域，一般都是以跨省、跨市的現(xiàn)象存在著，更有甚者，相關(guān)業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展至國外。因此，隨著相關(guān)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展與需求，為總公司的發(fā)展帶來了一定經(jīng)營控制的風險，面對此情此景，為了減少不必要的損失，分公司就要嚴格按照自身的發(fā)展狀況，對內(nèi)部所存在的問題進行詳細梳理，將急需解決的項目進行處理[2]。

2.2 內(nèi)部人員控制和組織架構(gòu)不完善

成立分公司，主要是為了拓展異地相干業(yè)務(wù)所需而成的，因此，針對分公司的管理工作中，要明確分公司發(fā)展的主要需求以及發(fā)展方向。在此過程中，一部分公司的問題便接踵而來，由于相關(guān)人員內(nèi)部職位框架不完善，導致內(nèi)部人員在執(zhí)行管理職責時往往力不從心。這種負面影響所帶來的結(jié)果就是導致整體公司的財務(wù)風險持續(xù)上升，進而出現(xiàn)公司資源出現(xiàn)浪費以及相關(guān)成本費用無法得到控制的狀況[3]。

3 建立新的分公司財務(wù)控制體系

3.1 統(tǒng)一會計核算制度，實行監(jiān)督、審計機制

在一個企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營過程中，實現(xiàn)對會計的核算制度的完善與統(tǒng)一是必要的條件。針對眾多分公司發(fā)展運營過程中的財務(wù)管理制度模式，始終要與總公司標準為目標。時刻緊隨總公司的號召，與總公司密切聯(lián)系，始終保持一致性與完整性。與此同時，還要定期對公司內(nèi)部的財務(wù)管理狀況進行標準化驗收以及監(jiān)督，建立完整的審計工作制度。

3.2 建立預(yù)算制度，保證執(zhí)行力度

所謂預(yù)算管理，就是將企業(yè)內(nèi)部的各個部門以及單位之間的財務(wù)資源進行整合，以方便在后期面對審計工作時能夠保障一定的有效性，方便對相關(guān)資源進行控制、分派以及考核，進而有效實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營項目的確定與進行。其中，一般將預(yù)算管理工作分為幾個方面，主要包括對內(nèi)容的指定、編制以及完美的執(zhí)行，后期得到對相關(guān)業(yè)務(wù)的考核工作。對分公司的財務(wù)預(yù)算進行制定時，需要根據(jù)公司的實際發(fā)展來進行。首先要取得分公司負責人的認可與批準，所提方案必須經(jīng)過一定的考察與批準。在此基礎(chǔ)上，可以有效避免后期因預(yù)算項目超標而出現(xiàn)的一系列滯后效果。從而對企業(yè)相關(guān)工作人員造成一定的打擊，也可以有效避免由于指定目標的不成熟所導致的一系列后果，如制定目標不成熟，出現(xiàn)以上種種現(xiàn)象，還會導致公司正常發(fā)展遭受到一定的阻礙，使分公司的發(fā)展處于被動局面。因此，總公司與分公司形成定期預(yù)算比對工作，以便及時有效的對各個分公司的發(fā)展形成有效數(shù)據(jù)分析，進而提升分公司發(fā)展的力度。

3.3 建立財務(wù)人員派遣及培訓制度

總公司將會直接對分公司的財務(wù)發(fā)展進行管控，由總公司出面，派遣相關(guān)專業(yè)的財務(wù)人員對分公司的財務(wù)工作進行控制，在此基礎(chǔ)上，可以幫助總公司及時有效的把握與控制分公司的財務(wù)工作發(fā)展狀況，從而為分公司與總公司的發(fā)展和溝通建立有效的橋梁。當然，要想達成這一現(xiàn)象，必須要經(jīng)過分公司負責人的同意，最終接受總公司對財務(wù)人員的派遣。在分公司的發(fā)展與運行中，財務(wù)工作人員始終處于不同于公司其他員工，應(yīng)該歸公司主要負責人的直隸管轄范圍。隨之，主要由總公司對其他的員工進行考核與評價，進而實現(xiàn)等量福利與工資的評定[4]。

3.4 實施業(yè)績考核、績效評估

在此基礎(chǔ)上，總公司要具備一套完整的業(yè)績考核制度，最終由總公司的財會部門對相關(guān)人員進行合理以及系統(tǒng)的考評。與此同時，面對分公司業(yè)績的考核，主要依據(jù)季度內(nèi)部門的銷售狀況以及過往相關(guān)指標的達成情況，從而計算最終的利潤。對各個指標的審核與計算，要建立在科學有效的基礎(chǔ)上，進而充分考慮所在分公司從業(yè)人員的切身利益，注重員工需求。隨后，將有效措施落實后，面對一些考核狀況不佳的員工，也應(yīng)該相應(yīng)的做出處罰，以達到警示作用。恩威并施，從而更好的激勵員工，為社會、為公司、為個人創(chuàng)建更有價值的成果。

4 結(jié)語

綜上所述，在分公司的運行過程中，若想建立、完善有效的財務(wù)控制體系。不僅需要對制度進行健全，還要將所健全的制度有效完善的落實在日常公司的經(jīng)營管理中去，同時在此基礎(chǔ)上還要保障其本身的影響力度。只有具備這些條件，才能有效助力分公司長效發(fā)展與創(chuàng)新。