海外工程公司戰(zhàn)略風(fēng)險控制分析
——以華北有色工程勘察院有限公司蘇丹分公司為例

李樹賢

（華北有色工程勘察院有限公司，河北 石家莊 050000）

蘇丹位于非洲東北部，是一個集政治、經(jīng)濟(jì)、文化風(fēng)險交織的一個典型國家，在2019年4月蘇丹國又發(fā)生了政變，是一個充滿了不確定因素的國家。華勘院蘇丹分公司在此國從2002年開始承接水文地質(zhì)工程項目，于2006年在蘇丹成立公司，是率先走出國門的一批工程施工企業(yè)，在非洲發(fā)展中不斷地摸索與開拓，為企業(yè)海外的發(fā)展開辟新的道路，在相關(guān)政策的支持下，華勘院的海外利益不斷加大，對外直接與間接投資不斷增長，華勘院作為一個具有典型代表性的海外施工企業(yè)，經(jīng)歷了戰(zhàn)亂、經(jīng)濟(jì)下滑、匯率不穩(wěn)定以及2019年政變的波動。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險比較集中，是一個值得對其財務(wù)風(fēng)險重點分析與評價海外企業(yè)的代表，對于海外風(fēng)險的應(yīng)對經(jīng)歷了多方面的考驗。

一、政治風(fēng)險控制措施

蘇丹是中美博弈的舞臺，大國的介入使其發(fā)展不均衡，甚至推動了南北蘇丹的分裂，對我國在蘇的石油利益造成嚴(yán)重?fù)p害。從蘇丹內(nèi)部來看，屬于軍事化統(tǒng)治國家，蘇丹境內(nèi)沖突不斷，從2018年12月進(jìn)入緊急狀態(tài)，2019年4月到現(xiàn)在，蘇丹政權(quán)更迭，一直處于不穩(wěn)定狀態(tài)。

華勘在蘇丹的工程開始從援助打井項目開始起步，于2004年在蘇丹正式注冊為中資獨(dú)資鉆井公司和樁基合資公司，其后建立了金礦與勘察公司。公司主要涉及四大施工領(lǐng)域，即水利工程施工、勘查工程施工、樁基工程施工和水文地質(zhì)施工。在經(jīng)歷多年與當(dāng)?shù)卣髩尉趾献骱螅〉昧撕艽蟮某煽?。南北蘇丹分裂期間果斷撤離了南蘇丹，并于2018年把難以再進(jìn)一步投資的金礦公司關(guān)閉，保留貿(mào)易公司，對水井公司和樁基公司經(jīng)行授權(quán)管理，由子公司下的當(dāng)?shù)鼐C合公司全權(quán)代理經(jīng)營。采用集中式管理，接受勘察項目等高利潤小投入工程，以保證最大的利益。

在施工企業(yè)在進(jìn)行海外項目投標(biāo)之前，要對所在國可能面臨的政治風(fēng)險做出相應(yīng)的評估，按照“風(fēng)險最小、投資最少、效益最大”的原則，盡量選擇與中國有著友好外交關(guān)系的國家和政治社會穩(wěn)定的國家投資，加強(qiáng)對海外項目投資的監(jiān)管和審批力度，杜絕企業(yè)為了“走出去”而忽視項目所在國發(fā)生重大政治變革會給公司帶來巨大財務(wù)風(fēng)險的可能性；在項目實施的過程中，可形成本土化經(jīng)營以及參加海外投資保險等措施來降低政治風(fēng)險。

二、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險控制措施

從1990-2010年，借助石油帶來的財富，蘇丹經(jīng)濟(jì)逐漸進(jìn)入了發(fā)展的黃金期。是蘇丹投資的熱潮時期。在南北蘇丹分裂之前，蘇丹的經(jīng)濟(jì)增長率持續(xù)保持10%的速度。2011年南北分裂，而蘇丹75%的石油都在南蘇丹境內(nèi)，造成蘇丹經(jīng)濟(jì)大跌，嚴(yán)重影響蘇丹的財政收入。石油收益的減少給蘇丹帶來嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)危機(jī)，蘇丹外匯收入以及外匯儲備嚴(yán)重不足。財政收入減少，導(dǎo)致政府可支配資金銳減，在蘇丹投資的項目普遍面臨較大的經(jīng)濟(jì)壓力。項目款拖欠，項目延期等風(fēng)險不斷增加。華勘院在2002年進(jìn)入蘇丹市場，承攬了大壩勘察、水井建設(shè)、土石壩等項目，與當(dāng)?shù)厮钟虚L期穩(wěn)定的合作，為了規(guī)避經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的匯率風(fēng)險，采用了美元與蘇丹鎊分比例付款的形式。并采取了硬通貨的模式，減少蘇丹鎊存量。并在施工期間，大量雇傭當(dāng)?shù)毓と?，采購本地成本低的原材料，增加?dāng)?shù)貛诺闹С?；合理利用?dāng)?shù)氐慕鹑谙到y(tǒng)，由于非洲很多國家未加入衍生金融對沖系統(tǒng)，華勘院利用當(dāng)?shù)劂y行開立保函等方式減少匯率損失。

對外施工企業(yè)應(yīng)重視對管理人員與財務(wù)人員的選拔和培訓(xùn)工作，不斷提高外派人員的管理素質(zhì)。選擇有經(jīng)驗、具備良好外語能力的高素質(zhì)的專業(yè)財務(wù)人員到海外施工項目工作，強(qiáng)化風(fēng)險意識，并能在出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險時及時提供防范規(guī)避風(fēng)險的專業(yè)支持；加強(qiáng)海外項目的核算和業(yè)務(wù)處理方法滿足當(dāng)?shù)囟悇?wù)等部門的要求，提供符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的財務(wù)信息，降低財務(wù)風(fēng)險。總之，施工企業(yè)在走出國門，開展境外工程項目的實施過程中，風(fēng)險與機(jī)遇并存，風(fēng)云變化的國際經(jīng)濟(jì)金融形勢時刻挑戰(zhàn)著管理人員的智慧，如何應(yīng)對各種經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險，要靠管理人員始終不渝地堅持學(xué)習(xí)，依靠自己過硬的專業(yè)技能，敏銳地捕捉財務(wù)風(fēng)險。外匯風(fēng)險是施工企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時需重點研究和防范的風(fēng)險，因為這種風(fēng)險是無法規(guī)避的，主要是由于國際工程承包中存在著大量的外幣兌換業(yè)務(wù)。面對人民幣不斷升值的壓力，以及非洲國家?guī)胖挡▌颖容^大的情況，對于外匯風(fēng)險中交易風(fēng)險的防范，海外施工企業(yè)可以采用選擇適當(dāng)?shù)挠媰r貨幣、收支沖銷、提前或推遲支付以及利用衍生金融工具等方式進(jìn)行轉(zhuǎn)移和規(guī)避，更多的是根據(jù)本地的金融特征，因地制宜，用最低成本解決匯率損失。

三、法律及文化風(fēng)險控制措施

中蘇建立了長期的合作協(xié)議、避免雙重征稅協(xié)定、法務(wù)合作與經(jīng)驗交流協(xié)定等，為中國在蘇丹投資提供了制度性的保障，有效地減少了投資風(fēng)險。在蘇丹投資法中提供了一系列優(yōu)惠政策，如＂根據(jù)相關(guān)清單，對投資項目的進(jìn)口機(jī)器、設(shè)備免征增值稅＂，為中國企業(yè)對蘇丹的直接投資為蘇丹人提供了更多的就業(yè)機(jī)會。但企業(yè)要注意遵守蘇丹當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，維護(hù)蘇丹員工的合法權(quán)益，蘇丹的《勞動法》明確規(guī)定了招工組織機(jī)構(gòu)、雇傭候選工人推薦、雇傭合同、雇傭關(guān)系或合同的終止、勞動時間與假期、工資和貸款、工業(yè)安全、解雇費(fèi)、勞動糾紛和解決等相關(guān)內(nèi)容。蘇丹為伊斯蘭國家，伊斯蘭教法在其各項法律條文中都有所體現(xiàn)，如《勞動法》規(guī)定＂齋月內(nèi)，對封齋的工人，每天減少1小時工作時間。華勘院長期參與政府工程，有大量的稅率優(yōu)惠，在一定程度上會受到很大的保護(hù)，但是在大量雇傭蘇丹當(dāng)?shù)貑T工有很多勞動風(fēng)險，特別是對于蘇丹文化下的勞動強(qiáng)度，以及解雇部分員工會有很多風(fēng)險，大部分被上訴的勞動糾紛都會敗訴，會付一筆解雇費(fèi)用。雇傭當(dāng)?shù)芈蓭熢谝欢ǔ潭壬蠝p少一些損失，在筆者離開之前還未獲得有效解決措施。

“一帶一路”沿線上的部分國家，特別是一些非洲國家與國際接軌的程度較低，很多國家都存在法律法規(guī)不健全等問題。如果境外投資企業(yè)在投資過程中不注重對東道國法律法規(guī)的了解，在投資國陌生的法律、制度環(huán)境中，很可能面臨法律風(fēng)險隱患。因此，中資企業(yè)在海外投資過程中應(yīng)高度警惕法律環(huán)境帶來的風(fēng)險。在對海外投資過程中，中資企業(yè)首先要承認(rèn)中國與其他國度不同文化背景下的文化差異，并在投資前認(rèn)真了解這些文化差異，評估這些文化差異可能帶來的投資風(fēng)險。在赴海外前，應(yīng)對中國員工做好培訓(xùn)，使其了解當(dāng)?shù)氐奈幕?，風(fēng)俗，注意當(dāng)?shù)刈诮躺钪械慕?，免在海外造成不必要的麻煩?/p>

四、結(jié)論與戰(zhàn)略建議

海外施工企業(yè)對所屬國應(yīng)進(jìn)行pest分析，在海外事業(yè)不斷拓展中，要強(qiáng)化海外工程的內(nèi)控制度，建立境內(nèi)外財務(wù)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，提高財務(wù)人員管理素質(zhì)，有效規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險。

（一）根據(jù)pest分析結(jié)果，建立健全企業(yè)各項管理制度，優(yōu)化海外施工企業(yè)從投標(biāo)到合同簽訂再到項目實施各環(huán)節(jié)的管理模式，明確界定總公司和項目部相關(guān)管理部門的職責(zé)，盡量縮短海外項目管理機(jī)制模糊不清的過渡期，在明確職責(zé)的基礎(chǔ)上，制定清晰的管理制度。

（二）建立境內(nèi)外財務(wù)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)。盡可能利用多種方式建立國內(nèi)外財務(wù)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，方便國內(nèi)管理機(jī)構(gòu)實時遠(yuǎn)程監(jiān)控境外分支機(jī)構(gòu)的資金及財務(wù)情況，同時要建立海外施工項目財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，將可能出現(xiàn)的各類財務(wù)風(fēng)險迅速報告國內(nèi)總部，使國內(nèi)總部在完善的內(nèi)控制度下盡可能的放權(quán)管理，分公司盡快做出決策，及時有效地應(yīng)對海外施工項目出現(xiàn)的資金及財務(wù)危機(jī)。