談如何有效加強施工企業(yè)全面預(yù)算管理

文/徐暉，江蘇頤和電力科技有限公司

1 目前施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.1 對全面預(yù)算管理不夠重視

施工企業(yè)的全面預(yù)算涉及到企業(yè)的各個部門和所屬項目部、分公司，是一項綜合、復(fù)雜且全面的工作。但是，在目前的多數(shù)施工企業(yè)中全面預(yù)算基本都是由財務(wù)部門獨立包辦，在做企業(yè)的全面預(yù)算時缺乏與其他相關(guān)部門的有效交流與溝通，僅僅是財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制人員憑借往年的數(shù)據(jù)進(jìn)行增減，無法與施工企業(yè)新時期工作需求相結(jié)合。另外，施工企業(yè)也沒有成立預(yù)算管理機構(gòu)，對一些臨時性超預(yù)算的事項，集體“拍腦袋”現(xiàn)象嚴(yán)重，以致無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

1.2 全面預(yù)算管理流于形式

施工企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動要圍繞企業(yè)的全面預(yù)算要求來展開，加強預(yù)算執(zhí)行過程管理也是落實并實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的過程。然而，在當(dāng)前不少施工企業(yè)的全面預(yù)算管理工作呈現(xiàn)不同程度的偏位，更有的施工企業(yè)在年初制訂全年預(yù)算目標(biāo)后，并完全沒有按照既定的預(yù)算要求進(jìn)行管控，造成預(yù)算費用不足和超支現(xiàn)象嚴(yán)重。另外，在年末對預(yù)算的執(zhí)行過程也沒有進(jìn)行偏差分析，以致企業(yè)的預(yù)算工作成為工作負(fù)擔(dān)。例如，有的施工企業(yè)在施工圖紙變更、工程量出現(xiàn)變動后，企業(yè)投入的各項施工費用就會出現(xiàn)不同程度的增減，然而在中期調(diào)整預(yù)算的時候，企業(yè)卻不進(jìn)行該部分的預(yù)算調(diào)整，造成實際投入的費用與預(yù)算偏差較大。

1.3 全面預(yù)算考評機制不健全

目前不少施工企業(yè)考核方式仍是以企業(yè)的產(chǎn)值和利潤為主，缺乏對全面預(yù)算執(zhí)行情況的考評分析，也沒有結(jié)合施工企業(yè)實際對全面預(yù)算建立考核指標(biāo)，從而使全面預(yù)算管理的作用沒有得到充分的發(fā)揮。例如，在擬定企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)，簽訂項目經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)責(zé)任書時，沒有將預(yù)算管理納入考核指標(biāo)，或者納入了考核指標(biāo)在考核權(quán)重占比上也是微乎其微，項目部對預(yù)算執(zhí)行也是漠不關(guān)心，使預(yù)算工作在基層等不到有效的落實。

2 有效加強施工企業(yè)全面預(yù)算管理的有效舉措

2.1 推行兩級預(yù)算管理體系

施工企業(yè)要把全面預(yù)算管理工作推進(jìn)到實處，就要在企業(yè)推行兩級預(yù)算管理體系，建立切實可行的全面預(yù)算管理組織體系。對此，可從以下兩個方面予以把控：一方面，要成立企業(yè)預(yù)算管理委員會。由公司董事長或者總經(jīng)理進(jìn)行管控抓總，企業(yè)預(yù)算管理委員可由負(fù)責(zé)項目生產(chǎn)管理、財務(wù)審計管理、技術(shù)管理及人力資源管理等部門負(fù)責(zé)人組成，以便在做企業(yè)預(yù)算工作時能充分的溝通交流，有效的促進(jìn)預(yù)算各階段工作的順利推進(jìn)。例如：在做年度預(yù)算之前，可由財務(wù)部門牽頭（未設(shè)預(yù)算部門時），由分管預(yù)算管理的分管領(lǐng)導(dǎo)和委員會成員召開預(yù)算布置會。相關(guān)部門預(yù)算報財務(wù)部門統(tǒng)一匯總，財務(wù)部門對企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌分析，提出建設(shè)性意見報預(yù)算管理委員會。同時，將財務(wù)核定的數(shù)據(jù)及時反饋給各部門和相關(guān)單位，待認(rèn)可后進(jìn)行統(tǒng)計匯總，形成企業(yè)最終的預(yù)算數(shù)據(jù)。另一方面，成立預(yù)算管理部門。為加強對企業(yè)全面預(yù)算管理的有效管控，企業(yè)可通過設(shè)置預(yù)算管理部門，以規(guī)范對企業(yè)全面預(yù)算的管理。

2.2 加強企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理

在編制企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算時，企業(yè)要統(tǒng)籌考慮行業(yè)與市場發(fā)展?fàn)顩r及國家的管控措施，從而編制出與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展一致的戰(zhàn)略預(yù)算草案。例如，施工企業(yè)要在5年內(nèi)實現(xiàn)增加3000萬的利潤目標(biāo)，企業(yè)在編制戰(zhàn)略預(yù)算時，就要依據(jù)經(jīng)營管理部門、生產(chǎn)管理部門及財務(wù)部門未來5年的項目開展、預(yù)計未來中標(biāo)項目、施工產(chǎn)值及財務(wù)部門各項管理費用情況等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，并在每年度的預(yù)算執(zhí)行過程中及時進(jìn)行把控，做好各年度的預(yù)算調(diào)整。因此，施工企業(yè)在制定企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算管理時，要統(tǒng)籌分析企業(yè)未來發(fā)展前景和行業(yè)的國家監(jiān)管政策可能的調(diào)整。同時，施工企業(yè)也要將預(yù)算管理納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組成部分，并且企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展中可以將預(yù)算管理當(dāng)作引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的措施給予推進(jìn)，從而形成預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的同頻共振。

2.3 緊抓預(yù)算執(zhí)行全過程管控

一是要加強對重點環(huán)節(jié)的嚴(yán)加管控。全面預(yù)算涉及到施工企業(yè)的各個方面，在全面預(yù)算管理具體執(zhí)行的過程中，施工企業(yè)就要抓住重點管控環(huán)節(jié)，擬定具體的管控制度。例如，施工企業(yè)的應(yīng)收賬款管理，因業(yè)主或項目部等原因?qū)е鹿こ炭铍y以及時收回。鑒于此，企業(yè)可通過應(yīng)收賬款管理制度對此環(huán)節(jié)的應(yīng)收賬款進(jìn)行規(guī)定，或借助工程總承包合同明確應(yīng)收賬款的回款時限。二是要加強對費用支出環(huán)節(jié)的有效管控。財務(wù)或預(yù)算管理部門要對各項費用支出加強管控，負(fù)責(zé)分公司或項目部的會計人員要對其費用支出進(jìn)行登記臺賬。對各項超出預(yù)算范圍的支出要及時予以報告，對不符合預(yù)算費用內(nèi)支出事項要及時向分管領(lǐng)導(dǎo)報批。

2.4 構(gòu)建預(yù)算業(yè)績考評體系

建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的業(yè)績考評體系是提高工程施工企業(yè)經(jīng)濟效益的主要方式之一。而施工企業(yè)要建立可行的預(yù)算業(yè)績考評體系，就要依據(jù)企業(yè)經(jīng)核定全面預(yù)算目標(biāo)，將全面預(yù)算自上而下進(jìn)行層層分解至各部門和所屬單位。在分解時也要設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的目標(biāo)指標(biāo)，然后，按照職責(zé)要求進(jìn)行預(yù)算業(yè)績考評，并依據(jù)考評結(jié)果對預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行獎懲。例如，企業(yè)可對所屬單位和公司本部各部門預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行季度、半年度或年度進(jìn)行考評，考評結(jié)果作為企業(yè)評先評優(yōu)的首選依據(jù)。同時，對沒有完成預(yù)算考核指標(biāo)要求的，在下年度各項費用預(yù)算時適當(dāng)進(jìn)行調(diào)減，從而督促各項目分公司、基層單位加強預(yù)算指標(biāo)的有效管控。

3 結(jié)束語

綜上所述，施工企業(yè)一定要樹立全面預(yù)算責(zé)任意識，鼓勵全體員工參與進(jìn)來，各自盡到自身的職責(zé)，相互監(jiān)督與督促，把全面預(yù)算管理作為促進(jìn)施工企業(yè)規(guī)范化經(jīng)濟的重要措施，從而很大程度提升全面預(yù)算管理水平，促進(jìn)施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。