基于KPI的TY房地產(chǎn)公司績(jī)效管理體系研究

趙小寒

（沈陽建筑大學(xué) 管理學(xué)院，沈陽 110168）

0 引 言

在我國新一輪房地產(chǎn)管控政策改革背景下，給房地產(chǎn)“剎車”“降溫”已經(jīng)成為全社會(huì)的普遍希望與共識(shí)。在此種背景下，房地產(chǎn)公司不得不從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，進(jìn)而形成了普遍競(jìng)爭(zhēng)壓力。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更希望通過優(yōu)秀的管理制度來獲得更為多元化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中通過績(jī)效管理體系改革形成更為科學(xué)的內(nèi)部管理體系尤為重要?；诖?，本文以TY房地產(chǎn)公司為研究對(duì)象，在分析現(xiàn)有績(jī)效管理體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，基于KPI對(duì)其績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，并討論具體的保障措施，希望為后續(xù)的工作提供必要依據(jù)。

1 績(jī)效管理

績(jī)效管理主要指企業(yè)在運(yùn)行過程中通過一系列管理機(jī)制與手段將員工的工作行為與收入掛鉤，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)員工作為的一種內(nèi)部管理方式。從績(jī)效管理的制度變更歷程來看，其大概經(jīng)過了3個(gè)階段：第一階段，類似于“大鍋飯”模式；第二階段為分崗位機(jī)理模式；第三階段，精細(xì)化管理模式，此種模式下利用更為科學(xué)的績(jī)效管理體系實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同崗位、不同職責(zé)的員工進(jìn)行精確管理，如KPI、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法等均是此種模式的有效實(shí)踐。此種管理模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用廣度與深度逐年增加。

2 TY公司績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀

TY公司全稱為遼寧TY房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，2007年成立，是一家從事地產(chǎn)開發(fā)、銷售以及后續(xù)物業(yè)管理的綜合型地產(chǎn)企業(yè)，在遼寧省具有一定的知名度。從具體的績(jī)效管理體系層面來看，企業(yè)目前執(zhí)行的為目標(biāo)管理模式，績(jī)效管理方法包括以下幾種。第一，企業(yè)采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行考核，考核對(duì)象包括決策層、子公司決策層、企業(yè)中層以及企業(yè)基層4個(gè)層級(jí)。子公司基層由子公司決策層進(jìn)行自我考核，不參與統(tǒng)一的績(jī)效考核體系。第二，在具體的考核過程中，企業(yè)決策層與子公司決策層由董事會(huì)按照季度進(jìn)行直接考核；企業(yè)中層由企業(yè)決策層負(fù)責(zé)季度考核；企業(yè)基層由公司人力資源部門負(fù)責(zé)月度考核，并上報(bào)企業(yè)決策層予以審定。第三，考核的具體內(nèi)容分為兩種：一是工作績(jī)效，主要包括工作計(jì)劃的完成情況、工作內(nèi)容的豐富程度、工作戰(zhàn)略的達(dá)成等，占到考核指標(biāo)體系的60%；二是行為績(jī)效，主要包括崗位員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任感、崗位適應(yīng)性等，占考核指標(biāo)體系的30%。

TY公司績(jī)效管理體系主要存在以下問題。第一，考核制度脫離實(shí)際。公司內(nèi)部戰(zhàn)略與子公司運(yùn)行存在明顯的相關(guān)關(guān)系，且受到市場(chǎng)等宏觀環(huán)境的影響。為此，以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制對(duì)于個(gè)體而言有失公允。第二，考核制度的績(jī)效效能較低。從目標(biāo)導(dǎo)向的考核制度現(xiàn)狀中不難發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目制度的具體設(shè)置僅涉及考核項(xiàng)目?jī)?nèi)的各自權(quán)重，而在評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用上缺乏有效規(guī)范。簡(jiǎn)而言之，就是績(jī)效考核并沒有與崗位員工的個(gè)人收入掛鉤，企業(yè)依舊采用利潤激勵(lì)轉(zhuǎn)化為年終獎(jiǎng)或季度獎(jiǎng)的方式進(jìn)行落實(shí)。第三，考核執(zhí)行缺乏公信力。正如前文所討論的一樣，在具體的評(píng)價(jià)過程中董事會(huì)對(duì)于決策層的考核以及決策層對(duì)于企業(yè)中層的考核均屬于上級(jí)考核的一種方式，其中存在大量的主觀因素。第四，考核指標(biāo)設(shè)置不合理。通過觀察目標(biāo)公司發(fā)現(xiàn)，在指標(biāo)設(shè)置上存在兩方面的不合理之處。一是確定指標(biāo)時(shí)并沒有考慮工作的實(shí)際，部分崗位的工作實(shí)際與企業(yè)目標(biāo)之間缺少相關(guān)性。二是企業(yè)的具體指標(biāo)設(shè)置與本部門及本崗位之間的實(shí)際工程情況存在一定的差異。

3 基于KPI的TY公司績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)

3.1 績(jī)效管理模式設(shè)計(jì)原則與基礎(chǔ)

在基于KPI的績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)過程中要遵循以下原則：一是客觀性，二是量化性，三是可操作性，四是公正性，五是反饋性。在上述原則的基礎(chǔ)上，在以KPI為主要考核方式的評(píng)價(jià)過程中還需要做好兩方面工作：一方面是形成營造的企業(yè)氛圍，使得企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系與職級(jí)變化均能夠在一定程度上與績(jī)效考核指標(biāo)掛鉤；另一方面則是要形成有效的職責(zé)分析。只有在完善的職責(zé)分析基礎(chǔ)上才能夠形成有效的指標(biāo)設(shè)定，而有效且科學(xué)的指標(biāo)設(shè)定則是基于KPI的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的根本。

3.2 績(jī)效管理模式設(shè)計(jì)

3.2.1 公司高層指標(biāo)設(shè)計(jì)

企業(yè)高層績(jī)效考核主要包括3個(gè)目標(biāo)，即企業(yè)決策層、子公司決策層和項(xiàng)目組。值得注意的是項(xiàng)目組的考核以集體為評(píng)價(jià)目標(biāo)，并非對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人進(jìn)行考察。按照企業(yè)高層內(nèi)的不同分工結(jié)構(gòu)其指標(biāo)又可以按照崗位類別予以劃分，具體可以分為以下幾種：財(cái)務(wù)類（如分管銷售、項(xiàng)目開發(fā)等崗位）的考核指標(biāo)包括銷售收入20%、凈利潤20%、負(fù)債率20%、成本費(fèi)用20%、市場(chǎng)份額20%；服務(wù)類（如分管客戶開發(fā)與維護(hù)等崗位）的考核指標(biāo)包括滿意率50%、投訴率40%、服務(wù)成本10%；行政類（如分管內(nèi)部控制等崗位）的考核指標(biāo)包括項(xiàng)目合規(guī)率20%、項(xiàng)目開發(fā)30%、技術(shù)開發(fā)20%、推廣效能10%、工程質(zhì)量合格率10%和事故率10%；發(fā)展類（如分管黨建、團(tuán)建、培訓(xùn)等崗位）的考核指標(biāo)包括員工培訓(xùn)率20%、滿意率25%、離職率30%和企業(yè)文化建設(shè)滿意度25%。不同崗位個(gè)體在參與績(jī)效考核時(shí)按照其分管責(zé)任確定具體的考核指標(biāo)。

3.2.2 公司中層指標(biāo)設(shè)計(jì)

公司中層主要指公司的部門經(jīng)理級(jí)別，此部分群體不僅需要對(duì)公司的宏觀指標(biāo)負(fù)責(zé)，同樣要對(duì)自身部門的發(fā)展所負(fù)責(zé)，故而在設(shè)定指標(biāo)時(shí)需要同時(shí)考慮運(yùn)行指標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)雙重因素。以財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核為例，其主要分為以下幾方面指標(biāo)：部門考核完成率15%、部門管理費(fèi)用控制比例10%、財(cái)務(wù)計(jì)劃編制完成率20%、規(guī)范化比例10%、財(cái)務(wù)預(yù)算控制率10%、數(shù)據(jù)錯(cuò)誤率10%、報(bào)表時(shí)效性10%、現(xiàn)金支出錯(cuò)誤率10%和材料完整性5%。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面：?jiǎn)T工糾紛矛盾30%、員工績(jī)效30%、危機(jī)處置10%、員工培訓(xùn)10%和員工滿意度20%。其他部門根據(jù)具體的部門職責(zé)類比制定。

3.2.3 公司基層員工指標(biāo)設(shè)計(jì)

基層員工的相關(guān)考核辦法主要采用設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行完成比例評(píng)估的方式進(jìn)行。在此類群體的績(jī)效考核過程中可以分為工作業(yè)績(jī)（60%）、工作效果（20%）以及工作態(tài)度（20%）進(jìn)行劃分。以人事專員崗位為例，工作業(yè)績(jī)主要包括工作計(jì)劃完成比例、招聘達(dá)成比例、勞動(dòng)糾紛比例、工作時(shí)效性比例；工作效果則包括工作效率、工作方法、任務(wù)完成情況；工作態(tài)度上則主要包括出勤率、加班比例、紀(jì)律性。

3.3 績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)

在完成相關(guān)指標(biāo)設(shè)計(jì)后，需要通過與之匹配的流程進(jìn)行落實(shí)，其中周期按照公司決策層季度考評(píng)、公司中層季度考評(píng)、基層員工月度考評(píng)的方式進(jìn)行。在方法層面上，則可以采用多層級(jí)評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。公司高層的評(píng)價(jià)得分分為董事會(huì)評(píng)價(jià)（占比50%）、同級(jí)評(píng)價(jià)（占比20%）、直屬下屬評(píng)價(jià)（占比20%）和自我評(píng)價(jià)（占比10%）。公司中層評(píng)價(jià)得分分為分管上級(jí)評(píng)價(jià)（占比50%）、同級(jí)評(píng)價(jià)（占比20%）、直屬下屬評(píng)價(jià)（占比20%）和自我評(píng)價(jià)（占比10%）。基層評(píng)價(jià)則取消直屬下屬評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容構(gòu)成為分管上級(jí)評(píng)價(jià)（占比60%）、同級(jí)評(píng)價(jià)（占比30%）和自我評(píng)價(jià)（占比10%）。

4 績(jī)效管理體系執(zhí)行的保障思考

4.1 進(jìn)行有效的培訓(xùn)與動(dòng)員

績(jī)效管理的核心是通過此種激勵(lì)方式對(duì)員工的工作行為進(jìn)行有效管理，通過建立績(jī)效激勵(lì)管理體系達(dá)到激發(fā)員工主觀能動(dòng)性的目的。公司應(yīng)通過有效的培訓(xùn)與動(dòng)員為后續(xù)的績(jī)效體系改革與具體的措施實(shí)施提供必要的基礎(chǔ)保障，并讓員工了解績(jī)效的具體引導(dǎo)性條款以及積極作用。

4.2 做好合規(guī)性保障

績(jī)效管理與員工的薪資待遇相關(guān)，在進(jìn)行績(jī)效管理的調(diào)整過程中需要做好合規(guī)性分析。一方面，需要通過與員工簽訂合同的方式明確績(jī)效模式以及具體的薪資待遇計(jì)算方式，進(jìn)而規(guī)避績(jī)效改革可能帶來的法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，企業(yè)績(jī)效還涉及企業(yè)運(yùn)行的方方面面，尤其在涉及企業(yè)內(nèi)部部門之間的權(quán)責(zé)劃分時(shí)，更應(yīng)該從權(quán)責(zé)的角度以及信息溝通成本的角度進(jìn)一步完善其合規(guī)性，進(jìn)而保障企業(yè)的績(jī)效管理改革能夠切實(shí)為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供幫助。

4.3 組建專門的管理團(tuán)隊(duì)

針對(duì)績(jī)效管理的具體設(shè)計(jì)與環(huán)節(jié)安排，企業(yè)應(yīng)建立專門的管理團(tuán)隊(duì)。為了提高績(jī)效管理的合規(guī)性，同時(shí)便于相關(guān)資料的調(diào)取與分析，管理團(tuán)隊(duì)可以采用臨時(shí)兼任的方式，辦公室設(shè)在人力資源管理部門。

5 結(jié) 語

本文首先對(duì)績(jī)效體系管理的基本理論基礎(chǔ)及其主要內(nèi)容進(jìn)行了梳理與總結(jié)，進(jìn)而將TY房地產(chǎn)公司作為具體研究對(duì)象，介紹了該公司的人力資源現(xiàn)狀及目前執(zhí)行的績(jī)效管理體系制度，重點(diǎn)分析了該公司績(jī)效管理體系中存在的不足，最后基于KPI指標(biāo)體系對(duì)TY公司中的績(jī)效管理模式進(jìn)行再設(shè)計(jì)，并從具體的原則設(shè)計(jì)、指標(biāo)設(shè)計(jì)以及保障性措施等方面提出了自己的見解與意見，希望能夠?yàn)榻窈蟮南嚓P(guān)工作提供必要的理論基礎(chǔ)與實(shí)踐指導(dǎo)。