國有大型商場實施全面預(yù)算管理重點問題探討

韓馥澤

（山東魯能商業(yè)管理有限公司貴和購物中心，濟南 250000）

1 國有大型商場實施全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)在精細化管理過程中的管理措施之一。企業(yè)全面預(yù)算管理的目標圍繞著整體的戰(zhàn)略目標制定，在制定過程中需要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境、外部市場環(huán)境、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)等影響因素制訂符合企業(yè)需求和實際發(fā)展狀況的預(yù)算計劃，形成的預(yù)算計劃是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)范性因素之一。全面預(yù)算管理能夠通過對預(yù)算計劃的執(zhí)行實現(xiàn)對財務(wù)和非財務(wù)資源的整合配置，優(yōu)化內(nèi)部資源價值開發(fā)能力，協(xié)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動，是大型商場建設(shè)科學(xué)完善管理構(gòu)架的管理方法之一。國有大型商場在實踐工作中可以通過全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況來監(jiān)督內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的產(chǎn)值、現(xiàn)金流、利潤情況等預(yù)算指標的達成情況，進而強化內(nèi)部監(jiān)管職能，推進降本增效。除此之外，從宏觀角度來說，全面預(yù)算管理對企業(yè)整合資源、促使整體生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞戰(zhàn)略目標進行，從而推動企業(yè)整體精益化管理進程，優(yōu)化內(nèi)部控制機制。預(yù)算管理在我國經(jīng)濟市場中的應(yīng)用起步較晚，全面預(yù)算管理理念又尚未得到全面推行，所以在我國國有大型商場的管理中無論是管理知識還是管理經(jīng)驗均較為匱乏，需要在摸索中尋找符合企業(yè)需求的預(yù)算管理方法。

2 國有大型商場全面預(yù)算管理概述

國有大型商場的全面預(yù)算管理是將所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項通過貨幣形式轉(zhuǎn)化為預(yù)算計劃并深入執(zhí)行，能夠在預(yù)算計劃中對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)資本的流動、運營指標的達成，財務(wù)利潤及現(xiàn)金流等進行整體規(guī)劃管理。全面預(yù)算管理的內(nèi)容在框架上可以分為財務(wù)指標預(yù)算和非財務(wù)指標預(yù)算，其中財務(wù)指標預(yù)算涵蓋了銷售、投資、費用、利潤等能夠通過財務(wù)報表體現(xiàn)的預(yù)算數(shù)據(jù)；非財務(wù)指標預(yù)算主要包括外部市場、競爭環(huán)境、客戶儲備等無法通過財務(wù)報表衡量的與生產(chǎn)經(jīng)營活動息息相關(guān)的業(yè)務(wù)活動構(gòu)成項目。財務(wù)預(yù)算具體指規(guī)劃企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的預(yù)算數(shù)據(jù)，是預(yù)算體系的最終價值表現(xiàn)，即企業(yè)預(yù)算計劃的總預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營成果的最終體現(xiàn)形式，其他預(yù)算計劃僅能夠作為輔助程序。具體來說，財務(wù)預(yù)算就是完成資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大財務(wù)報表的編制，同時明確各項投資計劃。非財務(wù)指標預(yù)算主要指企業(yè)經(jīng)營預(yù)算，是企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動中各項影響因素變動設(shè)置的預(yù)算計劃，其中涵蓋市場變化、品牌引進計劃、存貨當量計劃、會員納新與維護計劃、制度框架建設(shè)計劃等，雖然相關(guān)預(yù)算計劃并不會對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果產(chǎn)生影響，但是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，是企業(yè)核心競爭實力的構(gòu)成因素。

3 國有大型商場全面預(yù)算管理目標

目前，我國大型商場對短期戰(zhàn)略部署的實現(xiàn)較為重視，更注重短期經(jīng)營指標的實現(xiàn)，忽視了全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標之間的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算計劃的執(zhí)行難以輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。國有大型商場的發(fā)展戰(zhàn)略目標雖然經(jīng)過公司決策層確認，但是并不能保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動完全圍繞戰(zhàn)略目標進行，全面預(yù)算管理無法與戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致中基層部門難以貫徹執(zhí)行上層管理者意志，部門間活動不協(xié)調(diào)，影響企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以全面預(yù)算管理在制定基礎(chǔ)上要符合企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，起點應(yīng)該是基于戰(zhàn)略發(fā)展管理而非短期戰(zhàn)略部署，具體到年度的預(yù)算計劃可以將長期戰(zhàn)略目標細化至年度，實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標的細化部署，在預(yù)算計劃中設(shè)置具體指標。在國有大型商場的預(yù)算目標建設(shè)層面，應(yīng)通過對戰(zhàn)略目標的滲透，建設(shè)出科學(xué)完善的預(yù)算管理體系，逐步提升預(yù)算目標與長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的契合性，將短期預(yù)算計劃與長期預(yù)算目標相平衡。

4 建設(shè)全面預(yù)算的審計體系

公司預(yù)算審計活動是將預(yù)算管理和執(zhí)行的內(nèi)容進行事中控制和事后監(jiān)督的管理工作，需要結(jié)合期初的預(yù)算計劃進行，并將審計結(jié)果與期末預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)。國有百貨公司的預(yù)算審計工作應(yīng)該涵蓋預(yù)算計劃編制和執(zhí)行的始終，在預(yù)算計劃制訂的源頭開始控制，通過審計部門的內(nèi)部制衡來提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。預(yù)算審計管理除了強化內(nèi)部制衡外，還要利用外部第三方的審計資源進行外部監(jiān)督，外部審計管理主要指第三方審計機構(gòu)出具鑒證報告，直接對外提供服務(wù)于報表使用者和利益相關(guān)人，而內(nèi)部審計則主要服務(wù)于管理層，輔助管理人員做出預(yù)算管理決策。從預(yù)算管理審計流程設(shè)計層面來看，國有大型商場的預(yù)算審計工作在預(yù)算編制時，需要結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)管理制度對預(yù)算計劃的可行性做出審計，保障預(yù)算計劃能夠切實指導(dǎo)實踐工作；在執(zhí)行過程中，主要集中在各部門對預(yù)算計劃執(zhí)行情況的審計，審查各部門實際工作的真實性與合規(guī)性，對差異過大的項目做出專項審計活動，防范大額預(yù)算事項發(fā)生；從事后層面來看，內(nèi)部審計的價值較小。內(nèi)部審計可以對數(shù)據(jù)統(tǒng)計的真實性做出評價，外部審計在事后預(yù)算管理的價值較大，一方面能夠為報表使用者提供第三方鑒證支持，另一方面可以規(guī)避內(nèi)部審計存在的職能弊端，數(shù)據(jù)更為真實合理，可以應(yīng)用預(yù)算績效評價考核中。

5 國有大型商場全面預(yù)算管理建議

5.1 強化非財務(wù)指標的管理

非財務(wù)性指標的預(yù)算計劃建設(shè)是當前國有大型商場在制訂預(yù)算計劃時的主要漏洞之一，雖然財務(wù)指標預(yù)算計劃能夠直接對外反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，但是非財務(wù)指標的經(jīng)營性指標對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭實力的影響也不容忽視。以VIP會員儲備預(yù)算管理為例，VIP會員的儲備情況是大型商場市場占有率的重要體現(xiàn)形式，同時能夠反映出顧客對商場本身的認可程度，可以說是商場固定的經(jīng)濟來源構(gòu)成，所以VIP客戶群體數(shù)量直接關(guān)系到企業(yè)未來一段時間的發(fā)展情況，在預(yù)算計劃中需要將VIP會員的預(yù)算數(shù)量及保有VIP會員的保留和新VIP會員群體開發(fā)的措施做出規(guī)劃，通過折扣或廣宣活動等形式吸引客戶群體，同時限制活動、折扣等費用，穩(wěn)定投入產(chǎn)出比。在經(jīng)營性指標的預(yù)算計劃中，需要將整體預(yù)算指標進行細化，分配到不同的部門，合理有效的任務(wù)分配是預(yù)算計劃達成的重要保障，同時也是預(yù)算管理部門存在的價值，通過對企業(yè)內(nèi)部資源的整合和開發(fā)，增加市場競爭力，通過非財務(wù)指標的預(yù)算計劃輔助企業(yè)實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標。

5.2 推行滾動預(yù)算管理機制

目前，我國國有大型商場的預(yù)算計劃編制方式仍然選擇傳統(tǒng)的固定預(yù)算編制模式，在這種模式下，企業(yè)的下一個預(yù)算期的預(yù)算計劃在期初就已經(jīng)編制完成了，通過前瞻性判斷和企業(yè)發(fā)展需求對預(yù)算期內(nèi)的財務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營指標等做出了限制。但是在實踐工作中，固定預(yù)算編制模式所產(chǎn)生的預(yù)算計劃與實踐工作差異較大，特別是通過前瞻性判斷做出的市場分析，往往與實際市場環(huán)境存在較大偏差，使預(yù)算計劃失去了執(zhí)行基礎(chǔ)，無法對實踐工作做出指導(dǎo)，所以筆者建議國有大型商場的預(yù)算計劃編制可以結(jié)合滾動預(yù)算模式進行，對預(yù)算計劃進行動態(tài)管理，在事中對預(yù)算計劃進行調(diào)整，但是整體上保持與期初目標相協(xié)調(diào)。通過利用滾動預(yù)算管理模式，在預(yù)算執(zhí)行過程中如果外部市場環(huán)境發(fā)生變化，則可以對預(yù)算計劃做出調(diào)整，如果市場低迷，產(chǎn)值下降，則對應(yīng)調(diào)整成本和費用支出金額，控制利潤情況；如果市場環(huán)境上升，產(chǎn)值能夠提升，則可以在市場費用等營銷支出預(yù)算限額做出上調(diào)，擴大優(yōu)勢，提升整體競爭力。消除預(yù)算管理的剛性弊端，在過程中對預(yù)算計劃做出調(diào)整，減少實踐工作中預(yù)算計劃與經(jīng)營管理的分歧，提升預(yù)算管理的有效性，在發(fā)現(xiàn)問題時及時提出解決措施，逐步提升企業(yè)預(yù)算管理水平。滾動預(yù)算管理模式并非要動搖傳統(tǒng)預(yù)算計劃的權(quán)威性，而是嚴格限制預(yù)算調(diào)整，對真實的市場環(huán)境等大的預(yù)算因素變動做出管理計劃調(diào)整，增加預(yù)算計劃的管理價值。在實踐工作中，預(yù)算管理部門與預(yù)算執(zhí)行部門之間需要通過月度、季度的實際情況對變動因素做出分析，并依據(jù)實際預(yù)算影響因素綜合考量是否需要對預(yù)算計劃做出調(diào)整，如果需要調(diào)整，首先需要預(yù)算管理部門負責(zé)人同意，并提請預(yù)算計劃調(diào)整申請至管理層做審批，在審批通過后方可執(zhí)行。強化預(yù)算管理的動態(tài)控制和調(diào)整工作，可以提升企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)性，并提升事中控制的質(zhì)量和效率。

6 結(jié) 語

全面預(yù)算管理在財務(wù)指標預(yù)算的基礎(chǔ)上，加強了對非財務(wù)指標的預(yù)算管理，更符合國有商場的發(fā)展管理需求，精益化的預(yù)算管理模式能夠提升預(yù)算管理的全面性，同時結(jié)合滾動預(yù)算模式提升預(yù)算管理的可行性，從而提升整體預(yù)算計劃的質(zhì)量，滿足預(yù)算指導(dǎo)實踐的需求，引導(dǎo)實踐工作向期初目標發(fā)展。